日本大和房屋集团：如何穿越“历史的垃圾时间”

2007年日本拍了部喜剧电影叫《重回泡沫时代》，片中负责累累的女主田中真弓穿越到了经济泡沫破灭前的1990年。

通常在回过去的穿越剧中，主人公都能轻易的利用现代的思维和成果在过去“躺赢”，但田中真弓回到过去看到的不是落后而是繁华，在那个她没有负债的年代，人们尽情挥洒金钱，忘情歌舞。用一句话来形容就是“我的日常，你的天堂”。

但往往喜剧的背后都隐含无数的唏嘘与悲凉。

1979年，傅高义在《日本第一》一书中细数日本在各个领域的发展正在超越美国成为“世界第一”。到1989年，当时国土面积仅为美国4%的日本，地价市值竟然等于整个美国地价总额的4倍，所有的日本人都相信“房价明天会更高”。

1990年，日本选择主动刺破泡沫，在极短的时间内先后连续五次加息。股市崩盘带动房地产市场崩塌，日本6大城市房地产价格下降15%～20%，直到2007年，6大城市土地价格仅相当于1991年高点的27.7%。股市和房地产泡沫破灭，日本自此陷入长期衰退，即“失去的十年、二十年”。

2023年6月，王石在亚布力论坛上表示，万科正在摸着一家名叫大和房屋的“石头”过河。30年前，大和房屋收入75%是来源于买地、建房，但是如今，大和房屋的服务收入占比到了76%，而买地盖房、建房、销售等才占24%。

日本房地产企业大和（Daiwa）房屋工业株式会成立于1955年，经历了日本经济的潮起潮落，如今的大和房屋已连续14年是世界500强，是日本住宅、建筑、房地产行业妥妥的No.1。在市场低迷情况下依然保持较好增长态势。

下面就来看看大和房屋怎么穿越周期，活着别人的“榜样”。

一、大时代中的成长故事（1950～1999年）

大和（Daiwa）取自奈良县的旧名，奈良县是大和房屋创始人——石桥信夫的出生地。

石桥信夫于1921年出生于奈良县吉野区被千米山脉环绕的川上村。那里是日本最优质的木材之一——吉野雪松的主要产地，石桥家族及其亲戚都从事着木材业务。

1942年石桥毕业于前桥陆军预备役学校。后来第二次世界大战中身受重伤，日本战败后被关押在条件非常恶劣的西伯利亚。

28岁时，他在哥哥经营的吉野中央木材公司工作。如果一切正常，他的生命就会在吉野雪松的包围下平淡的结束。但是不出意外的话，意外就要发生了……

1．1950至1967年：一切的起点

1950年，一场大台风袭击了日本关西地区，日本传统的木结构房屋在面对大台风时束手无策，2万多所房屋被摧毁。

但重建新住房所需的木材供应短期内无法被满足。为解决这个问题，石桥信夫萌生了建造钢管结构房屋的想法，5年之后他创建了大和房屋工业株式会社，当时注册资金仅有300万日元，只有18名员工。

和很多初创企业一样，石桥的公司一开始就抱有远大的志向。他们最初的业务目标便是拥有全国铁路网络的日本国家铁路公司（后来的JR公司）。

不过，国铁官员一开始嘲笑大和房屋是一家从未听说过的公司。一身傲骨的石桥却兴奋地向负责人反驳：“不是所有公司都是小公司起家的吗？”

也许是被石桥的热情所打动，日本国铁最终还是决定采用大和房屋的“管屋”。在完成国铁的合作后，又成功与拥有全国电话网络的公共电话公司（现为NTT公司）达成合作。

1959年，大和房屋成立租赁和物流子公司，并创造预制装配式住宅的雏形“小型房屋”。两年后大和房屋在大阪证券交易所第一市场上市。大和房屋逐渐发展成为工业化建筑的先驱，成为当时日本建造行业的新质生产力。

20世纪60年代，战后日本经济实现迅猛复苏，国民经济高速增长，人们开始追求高质量的住房。基于市场的需求，大和房屋专注发展独户住宅业务，并不断开发不同样式的单栋工业化商品住宅，及租赁用集合型工业化商品住宅。

2．1968至1988年：开始探索其他业务

1968年，日本成为世界经济第二号大国，人们逐渐开始寻求“舒适的生活”。大和房屋在20世纪70年代开始涉足大型商厦、办公楼、饭店及大型“钢管壳体”建筑的开发建设。并着眼于欧美常见的住宿型度假胜地，建造度假酒店和别墅，开发了度假设施，如高尔夫球场等。

1976年部署土地利用系统，对闲置的土地进行开发，全面发展房屋零售和批发业务。1979年在各分支机构建立房地产信息中心，以开发二手房分销市场。

总体来看，在20世纪80年代之前，大和房屋专门从事住房综合性业务。20世纪80年代之后，大和开始向更具服务性质的家居性业务发展。

二、当泡沫破灭（1989～2021年）

1991年日本房地产市场崩盘，土地价格低迷，市场需求回落，房企经营业绩大幅下滑，此后近十多年时间中日本房价及房屋销售快速下跌。2000～2021年的复合年均增长率为-0.3%，日本房地产市场再也无法回到泡沫经济前的水平。

面对逐渐萎缩的市场，大和房屋完成了一次“教科书式”的自救。可以简单总结为：严格的财务管理与降本增效+逐步实现的业务多元化，并分两个阶段走完这两步，成为市场上屹立不倒的“王者”。

1．2000至2003年：“一键”重整报表，建立稳健财务基础

在日本“失落的20年”里，国内住房需求端疲软，供给端新开工数量持续下降，整个地产行业处于高负债背景。很多日企不愿意债务出清，使得各类问题一直久拖不决。

而大和房屋选择“激进的”对此前衰退时期的财务问题进行集中出清，盘活存量，加速资产周转。通过加速固定资产折旧、计提退休福利准备金的一次性摊销、计提存货减值损失、计提投资证券减值损失等手段，一次性出清历史包袱，以短期阵痛为未来的增长奠定基础。

2002财年，在营收情况稳定的情况下，大和房屋一次性计提非正常损失合计1655.8亿日元，占当年营收的13.98%，包括非正常资产、厂房、设备折旧751.8亿日元，一次性摊销退休福利费用准备金904亿日元；并同时计提存货减值损失（229亿日元）和投资证券减值损失（97.73亿元）等。

这种类似“休克”疗法的副作用，就是在此阶段公司利润波动加大，整体处于业绩停滞期。1992～2002财年净资产收益率ROE持续下降，2002财年因大幅度缩表导致ROE降至非正常的-17.14%。

2000～2003财年收入（左）  2000～2020年ROE变化情况（右），海通证券

另一方面，大和房屋大幅降低了有息负债。2000财年公司提出在2004财年偿还所有有息债务，并在无债务基础上建立公司管理。2003财年期末有息负债余额减少42.25亿日元，合并报表层面有息负债缩减至15.12亿日元（占当年营收0.12%），接近公司消除债务的目标。

2000～2003财年期间，除财务方面主动“缩表”和“降负债”之外，大和房屋实行了两个降本增效的配套行动。

一方面是公司提出在业务方面大幅降低全国各地样板房数量、外包部分后台业务；制造方面降低原材料的单位成本、减少和共享零部件的数量、缩短工期。并通过重组合并集团资源，消减子公司有息债务，增加现金流。

另一方面，2000年重组并实施多元经营后，大和进行了组织结构的改革：废除原有事业部制度，将权力下放给部门直接负责人；企业核心层面调整为平面化，以畅通情报信息的流通渠道；以营业合并的形式对原有事业的重复和内部竞争进行了整合。如关闭多个销售网点，将部分员工从行政部分转移到销售部门，从而消减销售和管理成本。

以上措施相辅相成，有效削减了销售和管理成本，提升了管理效率，更重要的是财务上甩掉了历史包袱，为后来的发展奠定了坚实的基础。

2．2004至2021年：固本培元，多元化发展重启增长

面对人口老龄化、出生率下降、住房需求端持续紧缩的日本新社会形态，大和房屋从2005年开始制定中期管理计划（Medium-Term Management Plan），并开始明确探索新发展路径，每期计划大致三年。类似于我国公司层面的“十四五”战略规划。

大和房屋六次中期计划总览，海通证券

i）2004财年～2010财年（第一和第二次中期计划时段），巩固主业，探索新业务；

在2005年，开始第一个三年中期管理计划，同时也是第一个全面成熟的公司管理计划，该计划专注于树立品牌形象，集团旗下各公司统一VI视觉系统（logo等）。在第二个中期计划中，受到全球经济急剧波动影响，大和试图开始选择逐步改善利润结构，巩固现有业务同时开始培育新收入来源。

大和房屋早期就开始尝试多元化业务，但并未急于快速拓张，而是在多元化经营中保持审慎理性态度。所以，面对市场下行，大和房屋选择在先前多元化尝试的基础上，开展以综合生活产业为主线的多元化经营。而石桥也定调了多元化转型的方向——通过“明日不可或缺的”，创造未来的价值。

并且在全面发展多元化前期仍然巩固住宅主业。新业务延展方向也主要从住宅业务出发，发展具有利润空间与市场空间的租赁住宅业务，改善性独户住宅业务与公寓业务。通过提升产品质量以创造产品溢价。

资料来源：大和房屋官网

ii）2011财年～2021（第三至第六次中期计划），多元业务加速发展期

自第三个计划开始以来，大和房屋专注于在实现新增长的主题下扩大核心业务。此外，在第三和第四个计划期间，通过并购扩大总运营规模，年销售额保持高速增长。在第五个中期管理计划中，大力各项业务投资力度，加快海外业务扩张步伐。将住房租赁、商业设施、事业设施（其他商业设施）这三个业务领域正式定位为增长驱动力，并积极加大总体业务投资。

在此期间，大和房屋进行商业模式的改革转型，从资金密集模式向轻资产模式转变，从地产开发业务为主向房地产服务业务转变，成立了生活服务公司、能源公司、房屋租赁公司、物流公司。

为了增加多元产业的附加值，大和不断延伸产业链。比如在发展物流业务时，不仅建成物流设施，而且打造营业厅、配送中心和物流节点；发展租赁业务时，除了优质出租房屋外，还会提供符合时代需求的高附加值租赁住房，例如老年友好型住房、与商店相结合的租赁住房、企业宿舍和公司住房。

和国内很多公司多元化战略中“大干快上”所不同，大和房屋显得更有“耐心”。经历近20年的积极转型后，大和房建涉及房屋建设、商业楼宇建设、房屋租赁、物流配送、食品工厂、医疗和护理设施建设和经营、环境与能源业务，甚至是护理机器人的销售。其中，租赁业务、物流业务在日本常年稳居第一。

在日本房地产总量萎缩的背景下，大和房屋建立起了一套完整的业务全周期价值链，从各个环节赚取业务价值。以租赁管理、通过Reits实现业务退出为主的存量业务与以建造为主的流量业务有机结合，业务价值链扩展以开发建设环节为原点，围绕客户需求，向前拓展规划设计咨询业务，向后拓展租赁管理、公寓管理、翻新重建、经纪业务、房地产证券化等业务。将各业务的生命路径打造成首尾相连的价值链闭环。

三、大和房屋“未来的梦”（2022年～至今）

2023年大和房屋集团总营业额达到5.2万亿日元，超过350亿美元，其中即售业务独栋房屋和公寓业务共占26%，租赁住宅业务占24%，公共设施（包括物流设施、医疗、护理、社会福利和护理设施、食品工业设施、办公室和工厂，甚至数据中心）占24%，商业设施（商铺、酒店及体育俱乐部）占23%，环境能源（包含太阳能、风力、水电站设施）占2%。

2023 财年各业务板块收入占比，大和房屋官网

1963年石桥信夫在日本吉野湖畔洋洋洒洒留下一幅主题为“梦”的书法，至今还张贴在大和房屋的官方网站上。这副字强调了未来的重要性：“对我们来说，重要的梦是未来的梦，而不是过去的梦或我们睡觉时的梦”。

此时，大和房屋集团已制定了以2022年为首个会计年度的五年第7个中期经营计划（2022～2026年）。而该计划中最值得一提的就是海外业务收入翻倍的目标。

大和房屋很早就进入海外市场，目前在以美国、中国和澳大利亚为首的其他25个国家开展相关业务。现任社长兼首席执行官吉井敬一去年宣布，集团的目标是在第7个中期计划结束的时候将海外销售额增加一倍以上，达到1万亿日元（77亿美元）。

他们也早已规划好了自己的“百年大计”，即在2055年公司成立一百周年之际，成为一家10万亿日元公司（becoming a 10 trillion yen-company）！

四、尾声

当下中国房企面临的问题不是如何回到那个绚丽而鲁莽的“昨天”，而是怎样活着走到更光明的“明天”。

对于这个问题或许还可以通过《中国优势：抓住全球创新生态机遇》作者王煜全的一个观点得到启发：

“在工业革命出现之后，社会进入一个用规模化生产的产品去满足人们的服务的阶段。你有吃冰镇西瓜的需求，卖你冰箱；你有洗衣服的需求，卖你洗衣机；你要做饭的需求，卖你微波炉和各种厨具……但是这个模式依然有一个缺陷，因为不是直接把服务交给你，需要你自己去操作设备去完成服务。

所以，生产规模化第一次使得每个人想要的服务被普及了，得到了极大的便利，但是也带来了一个问题，因为你卖给别人的不是服务，而是产品。每个人买了越来越多的产品，其实很多产品可能只用了一次，甚至一些产品本身的缺陷，也要由消费者承担。”

而科技发展和技术进步让这个时代服务可以规模化了。未来世界技术变革的本质就是服务规模化（比如chatgpt就能够规模化的提供很多个性化的服务），考验的是企业怎么把服务放进产品，怎么做到软硬件结合，既卖产品快速回笼资金，又通过服务持续创造价值锁定长期的现金流。

毕竟谁不想成为既卖硬件又赚软件服务费的“苹果（apple）”和英伟达呢！

参考资料：

[1]日本第一，傅高义

[2]日本 1990：当宏大叙事消失之后

[3]大和房屋创始人石桥伸夫 | 我尊敬的有魅力的经理，福布斯日本

[4]大和房屋：如何在行业衰退中找到机遇并实现可持续价值，海通证券

[5]万科为什么要对标大和房屋，赛普咨询

[6]服务规模化是塑造未来的最大力量，王煜全

本文来自微信公众号：方先森的吹牛草稿，作者：方先森