华为最值得我们学习的经营之道

当下经济下行压力加大，很多企业面临增长的困难。由于有些企业习惯了粗放式的增长，疏于对经营细节进行有效管理，导致业绩出现问题，比如采购的货物堆在仓库发不出去，签了合同交付不了，交付了项目款收不回来等等。

华为曾经也遇到过类似的问题，今天大家看到华为已经变成一家标杆性的企业，那么华为当年是怎么解决这些经营问题的？很多企业在没有真正理解华为经营之道的情况下，盲目去学华为的管理，结果收效甚小。殊不知华为持续盈利是高质量经营体系带来的结果，如果缺少有效经营的导向，管理也难以发挥作用。管理永远不能脱离了经营，是要服务于经营的。经营是目的，管理只是实现目的的手段之一。

如果只学华为管理的表象，不知道华为经营的根本，实际上是没有学习到华为的精髓。倒不是说管理不重要，管理的重要性体现在对经营目标的执行效率上。华为经营关键厉害的是对利润和现金流的有效管理，所以才能长期持续做到有效收入、利润和现金流的增长。

回望华为近10年以来的财务数据，未出现亏损，在美国打压之后2021年收入出现一些下滑，净利润率并未受到严重下滑。

图：华为2014-2023年净利润，数据来源：华为官网公布的年报

企业盈利一时不难，难的是持续有效盈利，学习如何像华为那样对经营结果的有效管理能让企业的经营水平大大提升。

我们可以看到很多企业也关注经营，但更多关注的是收入规模，而非经营的质量，经营质量需要更多关注利润和现金流。有一些企业在做大收入规模的过程中，忘记了去看利润和现金流的质量，很多风险在这个过程中没有得到有效的管控，导致了亏损和现金流断裂，比如恒大爆雷。

诚然，收入是净利润的源泉，任何快速成长的企业，都是以收入的快速增长为典型特征的。收入增长率也经常是利润增长率的先行指标。可持续的、健康的企业成长，必然伴有收入的增长。但收入的增长，并不必然带来净利润的同比增长，也并不必然对企业都有利，还需要考察其增长的质量。

回归到企业经营的根本目的就是要赢取利润。所以企业中股东、管理层等各利益相关方通常最关心的指标就是净利润和净利润率。如果企业净利润增长率开始下滑，说明企业的盈利能力在下降。这时，必须及时采取措施，否则一旦失控，很容易使企业跌入亏损的泥潭。

而比净利润更重要的则是经营性现金流，这是企业具备自身造血功能的根本。不能带来净利润的营业收入是假收入，不能产生经营性现金流的净利润是假利润。如果一家企业的营业收入和净利润都在增长，但经营性现金流却在下滑，那说明营业收入和净利润的增长是有水分的。

现实中有大量的企业增收不增利。还有一些企业是在用亏损换取营收增长。如果内部管理效率没有改善，可能出现收入虽然增长，但利润率却下滑的情形。

把控经营的关键在于平衡

中国很多企业向来擅长扩张，却不擅长财务管理，有的企业增速太快，没有及时刹车，很容易就导致企业这辆车失控，酿成翻车事故。健康的财务管理机制就好比是企业的刹车系统。

  

网上曾流传一个段子：1997年年底，任正非把10万元的二手标致车，换成了宝马。某天，任正非开车兜风，超过一辆慢腾腾的旧车，开车者是IBM老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”

郭士纳不理会。兜了一圈，又超过郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，再喊。郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”

这虽然是个段子，但是却很形象地说明了华为当时遇到的问题。1997年的华为处于高速成长阶段，学会了踩油门，但没有学会踩刹车；学会了高速成长，但没有学会对成长的管理。

华为在2000年后，海外业务增长迅猛，但是利润率却不断下滑，现金流紧张，业务的经营结果存在很大不确定性。任正非曾说：“我听一个项目汇报，开始说亏损5000万，后来又说亏损3000万，最后告诉我不亏损了，到底哪句是真的，哪句是假的，不知道。这说明在我们的财经管理上还有极大的空间。”

这也反映出当时华为在财经管理中存在的问题有几个方面：

第一，缺乏深入洞察业务问题分析。比如，在业务运作前期，没有系统化对合同的盈利情况进行管理，不能及时核算项目的盈亏情况。

第二，没有有效驱动业务绩效管理。比如，在项目经营过程中，验收出现问题，导致开不出发票，项目款收不回来，影响了现金流。

第三，财务原则没有有效融入业务流程。业务和财务是两张皮，业务听不懂财务的语言，两者存在一定程度的脱节。

华为意识到如果不加以管控，增长将难以持续，对企业资源的配置也将难以预测。只有将经营过程中运作的普遍规律加以总结，形成规则，嵌入到流程中，企业未来的发展就不会出现大的混乱。

一句话总结起来就是，华为开始重视扩张与控制之间的平衡：既要充分洞察机会，确保机会大于成本，同时也要通过有效的监控体系，确保扩张过程健康有序、风险可控。

图：华为增长的理念

基于对未来长期稳健发展的考虑，华为在2007年开启了IFS（Integrated Financial Services，集成财经服务）变革，变革的愿景是面向客户、面向业务，促进有效增长，助力华为公司成为有长久生命力的公司。变革的目的就是要以确定性的规则来应对结果的不确定性，促进企业可持续、可盈利增长。

那么什么是确定性的规则呢？华为指出：商业行为要以盈利为目标，要建立有效的风险管控机制，要优化资源的配置。

以区域资源配置为例，华为通过核算和监控体系，对增长好、盈利好、现金流好的区域，优先配置资源并加大投入；对增长好，盈利差、现金流差的区域，推动业务部门主动调整策略和盈利模式，实现扭亏为盈，实现良性的现金流；对增长慢或没有增长、亏损较大的区域，在资源配置和业务拓展上进行严格控制。

任正非在2009年财经系统表彰大会上曾指出：要通过3-5年的努力，实现“加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控”的变革蓝图。

这次IFS变革前后历经7年时间，通过这次变革，华为经营体系实现了脱胎换骨的变化。华为实现了对经营的最小细胞——项目进行四算管理，确保每个项目的利润和现金流都符合公司增长的要求。华为不仅在交易层面有效打通了业务和财务，而且通过精细化管理提升了内部运营效率。那么华为是如何实现经营系统的改造的呢？答案就在于对经营目标进行有效管理。

用定价牵引经营

华为对经营的管理始终围绕着一个核心，就是不追求企业利润最大化，而是追求一定利润水平上的规模。前面我们可以看到，华为保持8%左右的年净利润率，多余的利润则留给客户、合作伙伴或者是加强对未来的投资。

用一个公式来说明就是：销量*单价-成本-费用=利润，之所以把利润放在等号的右边，就是因为利润是企业经营与管理的结果。要保持相对稳定的利润率，就需要设置合理的利润率目标，继而通过管理手段，做好销量、价格、成本和费用的管控。

为了实现这个目标，华为进行了一系列的变革，其中以定价牵引经营是变革的手段之一，华为在定价方面实现了端到端的管理。

对模式的有效管理

商业模式是一个企业利益相关者的交易结构，这个交易结构将影响企业的盈利、现金流。

商业模式作为华为整体解决方案的一部分，与产品、服务一同构成华为实现客户价值的全面能力。尽管华为在一些业务和市场上愿意积极尝试新的商业模式，但是华为也十分重视不同商业模式中的风险管理，比如设置兜底费、结算起点及周期、退出机制等，确保经营结果不出现大问题。

华为对商业模式进行管理更多是为了满足客户面向企业经营的深层次商业需求，这些商业需求包括资产结构优化、经营指标优化、运营效率提升、资本投资优化、人力资源优化等。

好的商业模式能降低交易的风险、提高交易的效率、提升交易的体验、改善企业的现金流。当原来的模式出现增长困境的时候，就需要为企业构建一种新的商业模式。比如，华为在手机业务上，就是通过改变其商业模式，实现了经营质量的提升，即在市场上从ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）白牌转到华为自有品牌，在产品上从低端拓展到中高端，在客户上从运营商转向消费者。

对价位的有效管理

很多企业不在意价位，缺乏对价位的管理，甚至没有价位的概念，打起价格战来毫无底线地降价，导致价位混乱，从而就失去了未来的利润空间。

但是在华为，价位是和模式一样重要的经营要素。价位是长期价格的水平位置，受模式的影响，跟产品、品牌定位有直接关系。华为很多业务不是一锤子买卖，所以华为一般会与客户达成一致的长期价位，这个价位可以有多层，如电信运营商有集团价位、子网价位。价位也可以分不同业务场景，如新购、扩容、搬迁等可以有不同的价位。

因此，华为针对长期增长潜力大、未来有较大扩容空间的硬件、硬件许可和重要特性，以及相关的软件和软件许可等报价对象，在设计其价位的时候一般会考虑后续的持续盈利性，在交易环节也会设置产品范围、区域、场景、时间、数量、金额等优惠发放及使用的条件，保护其价位。

对价格的有效管理

在华为的价格管理体系中，价格可管理是盈利可管理的前提之一。价格瀑布是价格可管理的直观展现，华为价格瀑布覆盖价格制定和交易管理。价格瀑布中的价格点和价格杠杆体现出了华为产品的定价结构，定价结构的调整将会影响客户及中间渠道商的价格感知。

图：华为价格管理瀑布

可以说，能够有效控制折扣、商务系数、优惠策略、现金折扣、返点等价格杠杆，便可实现从目录价到落袋价的管理。

如果将企业的价格管理看成是扎口袋，那么控制口袋漏洞，可提升落袋利润，实现完整的经营。相反，如果不能对价格、销量和成本进行有效管理，就会出现盈利大起大落，波动巨大。

对利润和现金流的有效管理

华为认为，利润和现金流是可以管理和预测的。华为为了做好利润和现金流的管理，建立了端到端的流程管理体系。这主要体现在四个方面：

第一，建立面向客户的项目型组织。在交易层面打通售前、售后，避免销售给交付挖坑，全面提高合同签约质量和履行效率，支撑“铁三角”运作，实现低成本、有盈利、契约化的交付。在对项目经营指标进行考核时，会综合考虑收入、利润、现金流、效率等多维度指标，导向高质量经营。

图：华为项目型组织

第二，建立合同管理的标准。从合同签约到履约，始终围绕“合理的利润、正的现金流、风险可控、客户满意”这个经营的目标。华为在项目经营管理政策中指出：项目经营的核心是签订高质量的合同，基于契约进行高效、低成本、优质交付，从而达成项目经营目标和客户满意。

第三，建立风险管理体系。华为坚持从价值管理的角度来看风险，导向是如何在有效管理风险的前提下促进销售增长。风险管理要以价值创造为导向，实现“业务扩张”与“风险控制”二者之间的有效平衡，防止走向忽视风险（过左）或过度保守（过右）两个极端。

在面对外部环境不确定加大的情况下，华为对机会和风险的管理更多关注合理的战略布局，将各个国家分成两类：一类是“已纳入风险管控的国家”要风险管理大于机会；一类是“没有纳入风险管控的国家”要机会驱动，要去发现机会，敢于抓住机会。

华为的风险管理围绕经营目标，拉通售前售后风险管理，从风险识别、风险评估、风险应对、风险监控进行全流程闭环管理。

                  

第四，建立全流程的客户信用管理体系。华为针对客户类型的不同，从财务实力、运营情况、订货、逾期欠款、超长期欠款、损失值等多个方面评定客户信用等级，确定客户授信额度，量化交易风险并通过在端到端销售流程的关键环节设置风险管控点形成了闭环的管理机制。

结语

很少有企业因为盈利和现金流良好而倒闭，但是却有大量的企业因为亏损和现金流断裂而破产。现在经济下行压力增大，企业增长放缓，企业更应该将注意力放到企业的利润和现金流上。

改善利润和现金流最重要的抓手就是通过定价来促进企业的经营，提升经营的质量。企业如果能够在与客户交易过程中选择好的定价模式、守住价位、定好价格，赢取利润将是一件确定性的事情。

 

参考资料

[1] 符志刚.华为定价法[M]北京：中国人民大学出版社，2024.

[2] 符志刚.三环定价法[J]北京：清华管理评论，2021.