企业要如何实现价值定价？

当下，内卷成为很多行业的普遍现象。内卷实际上就是一种过度竞争，对企业良性发展极为不利。过度竞争不仅不能带来价值增值，而且将导致大量资源的浪费，比如前几年风行一时的共享单车、社区团购、教培等，现在都已风光不再。

从大量企业发展的历史中可以看到，如果企业只是一味进行低水平的模仿、复制，是带不来健康的增长的，只会让企业陷入无休止的恶性竞争，比如价格战等，进而没有持续健康发展所需的利润，产生恶性循环，最终被市场淘汰。

企业作为一个盈利性组织，之所以存在，就是因为企业在社会经济系统中解决了某些社会问题，比如提高效率、提升质量与体验，降低成本，而这些都离不开持续的创新。企业创新可能带来巨大的回报，同时也伴随着较高的风险，所以创新不能盲目进行，需要以客户和市场为导向，围绕客户需求进行价值创新。

价值创新：打造不同的价值曲线

何为价值创新？价值创新是通过创造新市场和客户来寻求竞争优势，而不是简单地在现有市场中与竞争对手竞争，这是一种跳出红海竞争的战略。

企业要如何实现价值创新？要想实现价值创新，企业需要动态地去洞察客户的真实需求。由于客户需求的差异性，往往会形成不同的细分市场，因此企业需要根据环境变化动态地审视价值曲线，采取一系列的行动，比如消除不必要的产品特性，降低复杂性，提升关键属性的质量，创造全新的功能等。

很多企业只擅长做加法，不擅长做减法。相对来讲，做加法容易，做减法难，做减法意味着需要深刻洞察客户真正的价值需求。价值创新则是对客户价值主张的重新定义，一方面需要实现价值增值，另一方面还需要实现成本的降低。实现价值增值和成本降低的平衡关键就在于在一些非关键价值驱动因素上做减法。

这里以美国西南航空为例。传统航空公司主要关注长途航线，提供全方位服务，包括餐饮、指定座位等。西南航空则聚焦于短途、高频次的城市间航线，剔除了不必要的服务。它不提供机上餐饮服务，采用统一的波音737机型以降低维修和培训成本。这样西南航空便能够以低成本运营，提供价格实惠的机票，吸引了大量对价格敏感的旅客，开辟了新的市场空间。

再来看一个案例，华为2012年开始发展自有手机品牌，进军中高端市场，由于当时做高端手机经验不足，在P1产品上就翻过跟头。P1当时在处理器、内存、摄像头、结构件、电池等器件上都采用最好的方案，但是靠堆叠产品功能，并没有带来客户的满意，销量并不理想。直到P6手机，华为通过提升产品的体验和设计，才让P6这款手机获得了消费者真正的认可，大卖400多万台。

创新之父熊彼特曾说：创新就是建立一种新的生产函数，即把一种新的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。这种新组合包括五项内容：引进新产品、引进新技术、开辟新市场、掌握新的原材料供应来源、实现新的组织形式。显然，华为在这五项内容上都做到了极致。

随着时代的进步，创新的内涵变得更加丰富。国家大力提倡的“加快转变经济发展方式，形成新质生产力”，希望企业不再仅仅以线性增加资源的方式来达到经济增长的目的，而是要提高资源的利用效率和效益，这都需要科技创新作为支撑。

不同于熊彼特的“组合式创新”，新质生产力是劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升，具有高科技、高效能、高质量的特征。新质生产力的核心就是科技创新。

在国内，华为可以看成是科技创新和新质生产力的典范。华为在很多产品上的突破都体现了创新精神。这里再以华为无线基站产品为例，早在2002年，3G启动之初，华为开始拓展欧洲移动市场，当时欧洲移动运营商普遍面临着无线基站站址难找、安装困难、耗电、站点获取成本高昂的痛点。谁能够帮助客户降低网络建设和维护成本，那么就一定能够获得客户的认可。

为了彻底解决这些痛点问题，华为在2005年研发出了分布式基站。在这款产品研发上，华为创造性地把基站的基带部分放在运营商现有的机柜里，射频部分做成具有防水性、可安装在抱杆上的分布式架构。这样基站就可瘦身为两个分离的小巧的单元：基带单元（BBU，Base band Unit）和射频单元（RRU，Remote Radio Unit），帮助客户省去机柜的占地面积，从而极大降低基建成本，同时还具有安装方便、搬运成本低和省电等诸多优点，使得运营商可以更快、更便宜地建设网络。

2007年，沃达丰希望华为能够提供一个多模基站，先用于2G，在需要部署3G的时候，可以通过软件配置变成一个3G。华为认真听取了沃达丰的需求，克服了GSM（Global System for Mobile Communications，全球移动通信系统）多载波技术的困难，并携手沃达丰、中国移动等运营商一起推动GSM互调指标标准的修改，在业界率先推出了SingleRAN基站。

Single的意思是单一，RAN是无线接入网络，合起来意思就是一个基站、多个网络接入。SingleRAN的技术创新能够给客户节省30%的TCO（Total Cost of Ownership，总拥有成本），创造了巨大的商业价值，所以这一解决方案帮助华为顺利突破海外市场，并且3年就做到新增市场份额第一。

价值定价：差异化竞争的变现方法

如果说价值创新是为客户创造价值的核心手段，那么价值定价就是价值创新成果的反映。价值创新通过提供独特的产品特性或服务，为企业实施价值定价提供了支持。价值定价将价值创新的成果转化为更高的经济收益。价值定价的反馈又可以指导企业进行进一步的价值创新。所以说，价值创新和价值定价可以成为当下反内卷的两大利器。

当然，企业选择何种定价方法，体现出企业经营者的战略，也将企业带向不同的成长道路。同质化竞争大多数是采取竞争定价，差异化竞争则采取价值定价。在企业实际定价运作过程中，可能是几种定价方式的结合。

图：价值定价与竞争定价、成本定价的关系

任正非曾说，定价的顶点是价值定价，那么如何进行价值定价呢？

简单来讲，就是将价格与客户价值关联起来。如何将价格和客户价值关联起来是价值定价的关键。价值定价不同于成本加成定价和竞争定价，更多是参考客户对价值的感知，因此需要企业将各个部门和职能统一起来，一致行动，识别出客户价值驱动因素，通过产品和服务的价值创新实现价值创造，并根据客户对产品或服务的价值感知来确定价格。

随着华为在很多细分行业已经处于领导者地位，华为在定价方法上更多是采用价值定价。那么，华为又是如何进行价值定价的呢？

我在《华为定价法》一书中总结了关键的要点：华为在各产业、行业的价值分析实践的基础上，通过差异化的价值指标参数、客户支付意愿及对比分析，构建出了一套通用的价值驱动模型，用于分析不同场景下各种不同的产品功能特性带来的客户收益，再通过价值分析进行定价，最后对客户进行价值营销并为公司获取合理利润。

概括来说，华为价值定价分为四个步骤：

1.价值识别。主要做好客户价值洞察、价值牵引成本、价值导向牵引。需要考虑的是如何拉通产品管理、解决方案等业务环节，以客户视角设计并牵引符合客户价值的产品及解决方案。

按照价值和价格相互匹配的原则，只有价值做大以后，才有定价空间。这也是为什么华为在不断通过价值创新来升级价值。

2.价值量化。主要是瞄准客户价值、做到价值模型的拉通、在产业内达成共识，关键是要认清自身的优势、劣势，不要高估也不要低估企业所提供的价值。由于不同客户对价值的认可和度量方式不同，华为会考虑结合客户关键决策者对价值驱动因素进行删减及对重要性评分进行调整，并赋能销售团队，形成面向客户感受的交易语言。

要实现价值量化，需要通过细致的价值分析。价值分析就是根据客户的业务场景将产品技术特征转化为客户可感知的价值，并量化与呈现出来。常见的量化价值场景包括：

• 增加收入的价值，比如帮助客户带来了多少新客户，减少了多少收入损失，缩短了多少天上市时间，提升了多少市场份额等。

• 降低成本的价值，比如帮助客户节省了人力成本、升级成本、培训费用、维护费用、物流成本、仓储成本等。

• 提升利润的价值，比如帮助客户缩短上市时间、降低成本、帮助客户获取新客户、提升市场份额等。

• 提升体验的价值，比如商用性能提升、可靠性提升、速度提升、故障时间缩短、处理时长缩短、能耗的减少等。

3.价值分配。主要做好客户价值牵引、基于价值的交易与分配。关键是如何匹配和分享客户收益成长，并通过产业协同形成产业共识。

如果将企业构建的价值看成是一个蛋糕，那么价值识别就是要识别客户喜欢什么样的蛋糕，价值量化就是测算蛋糕的大小，价值分配就是切蛋糕。有了前面的价值量化，就可以将价值在供应商和客户之间进行分配。

合理地分配价值成果对维持长期业务关系至关重要。华为在很多场景下会选择给客户让利，比如采取价值55分，为公司和客户创造双赢的局面。

4. 价值营销。价值营销就是要传递好价值，促销价值销售，因此价值销售与价值传递在价值定价中起到关键的作用。所以价值定价还需要构建价值营销团队，通过团队中不同角色向客户定向传递产品或者解决方案的价值。华为一般根据客户不同层级和角色进行针对性的价值传递。

  

通过上述四个步骤，便可以实现价值定价策略的制定及落地，进而实现短期和长期经营目标的达成。

举个例子，华为在通信基站上就采用了价值定价。华为将基站能力切割分批销售，华为设计了新的硬件RTU（Right to Use，使用权利）定价项，以便于运营商日后升级、扩容时购买，硬件RTU承载的是硬件功能、容量，与物理单板捆绑销售，客户通过硬件RTU分期购买硬件功能和容量，减少客户首期投资压力。

图：基站价值定价

华为根据基站整体能力特性的提升，适当提升总体价格，并通过将价值向RTU转移，降低硬件初始价格，客户只需要支持小容量的费用，比竞争对手拥有更好的竞争力，最终实现了利润的大幅提升。

这种定价模式适应的场景是价格难以一次性兑现，需要分期逐步兑现。硬件能力较大，价格难以一次性兑现，用RTU方式切割销售，逐步兑现收益。

通过硬件能力的软件化，支撑客户“分期付款”，实现华为和客户的双赢；在硬件上加上“软开关”，根据购买需求逐步释放容量，类似“分期付款”。

这样做有两个好处，通过硬件许可收费，一方面匹配了客户建网和业务发展节奏，使得网络容量与客户收益相匹配；另一方面，提高了华为产品的商务竞争力和后续盈利能力。

华为无线基站通过价值创新帮助客户降低了TCO，通过价值定价提升了华为无线产品全生命周期的收入，实现了自身与客户的双赢。

结语

内卷的环境下，企业该如何自处？企业唯有做出积极的改变，进行差异化竞争，方能跳出同质化竞争的窠臼。而价值创新和价值定价是帮助企业跳出内卷竞争的核心利器。在商业的汪洋大海中，价值创新与价值定价宛如两座相互遥望的灯塔，为企业指引前行的方向。那些成功践行价值创新与价值定价的企业，已经在市场的浪潮中扬起了胜利的风帆，收获了客户的青睐与丰厚的利润回报。

然而，市场瞬息万变，客户需求如同灵动的溪流蜿蜒流淌，技术革新恰似汹涌的潮水奔腾不息。企业唯有持续洞察市场的微妙变化，深入挖掘客户的需求渴望，不断推陈出新，方能在价值创新与价值定价的道路上稳健前行。