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2020-09-07 19:47
雷军看上了一位地产人力掌门人

虎嗅注:刚刚,小米集团官宣,前碧桂园副总裁彭志斌加入小米,担任小米集团副总裁、首席人才官(CHO)。此前,业内已传出风声。下文发表于8.21,为我们解读地产和互联网行业的人力资源人才困局。本文来自微信公众号: 一勺言(ID:yishaoyan2014),作者:董大小姐


一波互联网公司正在向地产公司的管理层抛出橄榄枝。


两个气质完全不同的行业,首先在人力资源的赛道相遇了。


前几天,碧桂园前人力总彭志斌离职了。 


董小姐独家了解到,到8月底,不出意外的话,彭志斌将有很大概率到任小米的人力资源负责人。


不过,因为还没报到,不能百分百排除变数。董小姐向彭志斌求证了这次小米行,彭志斌说,还没有确定,先休息一下,考虑好了再出发。


除了彭志斌,董小姐听说,另一位地产公司人力总,最近也接到了一大波互联网公司的岗位需求,并挑中了一个,摩拳擦掌,去意已决。


“在地产圈,但凡有行业迁移能力的人,都会有跳出去的倾向。”一位地产人力资源VP说。



小米想从地产公司找人力负责人,本身是一个好玩的信号。


早年,小米不太重视人力资源。小米的人力总更偏行政导向。


很长一段时间,小米真正的人力负责人就是雷军自己。小米最核心的部位,就是雷军和他身边的核心团队。


雷军早期一直在强调去中心化,去层级,倡导扁平化组织。


对于一个150人以下的创业公司来说,上层级和绩效这样的管理方式,反而会有负面效果。


小米本质上是一家产业互联网企业。不是没有管理体系,而是互联网公司长期奉行扁平化管理,在单一业务情况下,人力管理体系相对粗糙。


但是,当公司超过1500人的时候,小公司变成巨无霸,没有层级,不上绩效,不用人力资源专业管理,效率就会大幅度下降。


没有专业的HR,连预算都很难闭环,也没有抓手。


谷歌的CEO拉里·佩奇最开始也反对层级,他取消了中间所有的管理层。当几百名工程师一起向他汇报工作的时候,他很快就意识到自己在HR领域犯了一个重要的错误,重新恢复了层级。


小米寻找HR的故事,正是中国互联网公司此刻遭遇的情形——规模野蛮生长之后,人力资源,逐渐从公司的角落被拎到镁光灯下。


这或许是小米考虑从外部引入人力官的第一个背景。



一些互联网公司在今天后知后觉,肉眼可见的另一个背景是,消费互联网行业,渐渐发展平稳、降速,从旧大陆进入了新大陆。


没有比现在这个时刻,更需要组织稳定,更需要构建系统管理体系的时候了。


小米这类公司对HR的重视,归根结底,意味着一批互联网公司结束了他们的青春期。


过去,互联网公司不重视人力,跟商业模式有关系。


一般的互联网公司,初期都是通过一个产品爆发,打开了市场,最后形成大公司。


互联网产品的核心是一套算法+商业模式,是少数几个合伙人研究出来的,其他人都是完善他们代码的人。


这些“其他人”本质上被认为没那么重要,只是完善核心团队的模式,而不是创造模式。


但是,当公司做大了,行业趋缓,核心团队的创新天花板在下降,需要找到新的增长点,去引入外部人才,去发动中层骨干创新。


这种时候,就需要人力资源专家进来,优化系统化管理体系。


和地产公司不一样,互联网公司最主要的成本就是人力成本。


地产公司人力成本占比2%左右,而互联网公司能占到70%左右。


很多互联网公司的组织规模已经非常庞大,达到大几万人,这类公司的组织架构、人才模型、预算管理、绩效考核都变得非常复杂。


每一个主管进来,都会从以前的公司带来自己的工作方式。如果没有一个统一的人力管理规则,这家公司就很容易乱成一锅粥,大大杀伤人员效能。


从小米的人力官缺口中,董小姐看到,小米当务之急是提高组织效能。


找一个专业选手,去做好事业部闭环、预算闭环、人才模型、绩效激励与价值观驱动等等一系列事情。


我想,这些可能也是小米新人力总的主要工作。


小米在地产行业看过、谈过一些人。我的感觉是,接下来,彭志斌如果去小米报到,显然要比他在其他任何一家地产公司做人力总,更有想象空间。


因为,前东家碧桂园之大,几乎是一个人力负责人能够遭遇的最典型、也最复杂的管理情形了。


当然,小米的管理局面不是没有挑战,和地产公司也不在一条赛道上。



好玩的是,房地产与互联网,经历了过去15年的兴衰更替之后,在HR领域迎面相撞。


之前,很多互联网公司采取的是人力短期兑现模式,甚至有公司会要求超过35岁就干掉,不考虑长期用人。


人力短期兑现模式最鲜明的标志就是赛马机制。


腾讯与阿里都跑赛马机制。几个小组同时开发一样的产品,干出来的留下,升职加薪;没干出来的就被打散,要么干掉,要么编入其他小组。


赛马机制会激发出互联网人疯狂的“996”。


但是,随着公司进入正规阶段,组织越来越大,就需要更多横向协调。


后来,阿里巴巴设置了HRBP,核心其实是——人力要做战略型辅助,人力要懂业务。


阿里巴巴几乎是互联网行业里,最早重视人力资源的公司。


2010~2015年,阿里巴巴从万科挖走一批又一批人力。后来,万科前人力资源官陈玮去了滴滴,也有万科HR去了字节跳动,去了美团。现在,腾讯也吸纳了不少专业人力资源人才。


很长时间里,地产公司恰好站在互联网公司的对立面。


互联网公司层级少,地产公司之前苦恼的是机构臃肿庞杂,层级太多,反应慢,所以希望能学习互联网公司的扁平化。


地产公司还希望学习赛马机制,事实上,他们只是学到了一些工具方法论,一些皮毛,并没有特别成功的。


高速增长、极致爆发的行业,都不太重视人力资源。


在地产行业,早年重视人力资源的公司,也没有几家。


但是,这些年,排除掉个别极端的公司案例,大部分地产公司的人力资源,已经在往相对健全、规范的水平走。


各路专业人马,从能源、快消、咨询公司等大举迁徙,帮地产行业完成了一次人力专业升级。


这意味着,当一些CHO从地产公司离开,去往互联网公司,他们本身就带着很大的势能差。



很多公司的失误或失败,与人力资源战略的溃败不无关系。


董小姐在地产圈,听过很多这样的故事。


有一家大公司,本来有机会招到这个行业里的上流人才。但当它招来了一位中流人才,并让其担任业务一把手位置之后,其他上流人才都对这家公司关上了择业的大门。


还有一家公司,老板因为不够信任职业经理人,导致这家公司的人力策略一直比较短期,因为没有真正将专业之事交给专业之人去做,最后杀伤了公司的根基。


HR本身门槛并不高,好多人都觉得自己懂人力。认为HR不过是做好普通的招聘、培训和考核,这是一个主管就会做的事。


但是,当一家公司有成千上万的人,有大量的招聘、培训和考核的时候,想要做好专业管理是非常难的。


更何况,隔行如隔山,很多公司创始人连期权的授予、归属、行权、兑现都不清楚,更不用说怎么设计长期激励了。


人力资源的外延和内涵,远比我们以为的要复杂。


“做HR,最怕的就是不懂装懂的人。很多人不重视人力,是不知道自己不知道。”一位人力资源前辈说,他见过很多企业家,还有投资人,他们最苦恼的问题,都是组织的问题。


在大组织面前,人力资源是一个不可避免的系统性课题。


希望雷军找到他满意的人力官,董小姐很期待看到地产与互联网行业再一次在HR领域,发生化学反应。


本文来自微信公众号: 一勺言(ID:yishaoyan2014),作者:董大小姐

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