云客服鼻祖Zendesk：佛系创业公司，从一张旧桌子开始

本文来自微信公众号：GGV纪源资本（ID：GGVCapital），作者：企业服务小组，口述：Glenn Solomon、Mikkel Svane，编辑：Rita、Yvonne，图片来自WEDC

“创业的过程有点像精神世界分裂。一个我总是盲目乐观，坚信会成功；另一个则时常陷入恐惧、痛苦和绝望，担心会失去一切。这是作为创始人必须要面对的纠结和分裂。”

孟母三迁的故事对于大多数人并不陌生，如今社会也因此演变出来了学区房。但为了创业成功而不断搬迁的公司却并不多见，Zendesk就是其中一个典型代表。

如同Zendesk的名字一般，这家企业风格较为“佛系”，也是一家在应对艰难经济环境、不懈努力、直至叩开成功大门的创业公司经典范例，他们更加生动的体现了一家创业公司居安思危的重要性。作为最早以做to C产品的理念做企业服务的公司之一，Zendesk提供SaaS客服管理软件，使企业可以更加轻松地管理终端客户的服务和支持需求。穿越全球金融危机的低谷期，且在企业软件服务并不风靡的时代，他们是如何几经艰难融资、搬迁，最终得以生存、不断壮大的？

GGV在2012年投资了Zendesk，以下是Zendesk 联合创始人兼CEO Mikkel Svane在2018年和我们分享的他破釜沉舟的创业故事。

Glenn和Mikkel Svane一家

Glenn Solomon：Zendesk于2007年在哥本哈根创立，那里并不是创业的圣地。最早期，公司只有你和你的联合创始人Martin和Alex。你是否想到有一天会取得今天这样的成绩？你当时是怎么想的？

Mikkel Svane：这是一段疯狂的经历。Zendesk今天拥有2000多名员工，有大约5亿美元的营收运转率，在全球各地都有业务，数十万客户在使用我们的软件。如你所说，我们最初创业于丹麦的哥本哈根，那是世界上最不适合创业的地方，至少当时情况是这样的。我们完全没想到会有今天的一切，只是凭直觉做事。当时的我们只是在尝试做我们真正想做的事情，支撑我们坚持下去的是热情、信仰、直觉和全身心投入。我们非常幸运，赶上了好时机。

Glenn Solomon：你们用了18个月的时间，才把年度经常性收入（ARR）做到100万美金。在这个过程中，你是否失去过信心？

Mikkel Svane：随时都感觉会失去信心。

Glenn Solomon：那是什么让你挺过来的呢？

Mikkel Svane：创业的过程有点像精神世界分裂。一个我总是盲目乐观，坚信会成功；另一个则时常陷入恐惧、痛苦和绝望，担心会失去一切。这是作为创始人必须要面对的那种纠结和分裂。感觉很不好，特别是对于一个非专业创始人来说，尤其如此。在硅谷，有很多职业创始人，但是在哥本哈根几乎很少有人创业，创业氛围完全不同。

Glenn Solomon：你们在刚开始的时候，团队成员为了生活还在外面兼职做咨询。从什么时候开始，你们决定寻求融资，全职投入创业？

Mikkel Svane：2007年最后一个月，产品上线。我们给自己6个月的时间，把所有的精力都投入到公司，并开始想办法融资。那段日子很艰难，我们一直在自掏腰包来补贴公司开支；但同时，我们又觉得很有收获，因为我们做出了产品，产品带来了客户和用户，并且开始给我们反馈。我一边很兴奋很激动了；另一边又因为入不敷出感到非常绝望。

Glenn Solomon：早期你们经历了很多起伏，应该也从风投那里学到了很多教训。很显然，来自于Point Nine Capital的Christoph对你们帮助很多。关于那段经历，你有什么感悟可以分享？

Mikkel Svane：最初，我们以为可以在丹麦或者欧洲本地融资，但很快就发现这行不通。欧洲当时的思维方式完全不同，几乎没有专业的VC。我们被迫接触任何可能给我们钱的人，从家人(family)、朋友(friends)和傻瓜(fool)（融资3F原理）融资。

就在这时，我忽然接到了Christoph的电话，我们在柏林见面了，他的成熟、见解和学识都让我钦佩。当时他还不是一位职业风险投资人，他还没有创办Point Nine， 因此他基本是以个人名义来对我们进行投资。他带来了局外人视角，分享了他的创业、融资经验，并帮助我们建立了一些最初的商业计划。

接下来我们有了客户，并且实现了变现。他帮助我们建立了一个转化漏斗模型，让我们意识到原来这个模型是如何运作的。很多年过去了，想一想当时的情形都觉得很有意思。10年前还没有转化漏斗模型这样一个商业模型的概念，我们花了几年的时间才验证了这个模型的可行性。

Glenn Solomon：当你们来到美国找风投的时候，你们被拒绝很多次之后才开始获得一些肯定。你们是如何先获得了CRV的融资，又获得了Benchmark的融资？

Mikkel Svane：当时我们需要花很多时间在美国和哥本哈根之间来回穿梭，持续了大概一年时间。虽然和一些风投已经谈得比较深入了，但他们最终都没有投资。我们的融资时机也挺特殊的，2008年我们来美国融资的，刚好碰上金融危机，就在红杉给他们被投企业发了那封“好日子结束了”的警告前后。

当时没有人愿意给外国公司投资。最终我们遇到了CRV的Devdutt，他打破成规愿意相信我们，并且在很多方面给予了帮助。在我们把公司的经营状况扭转过来之后，其他风投就都要投我们了。这真是很奇葩的事情，从一分钱融不到，到忽然每个人都想投钱给我们，简直太疯狂了。

Glenn Solomon：你觉得地理位置对于在风投那里翻转局面有什么重要关系？你们从哥本哈根搬到了波士顿，然后很快又搬到了旧金山。

Mikkel Svane：非常非常重要。我搬到波士顿，仅仅因为Devdutt，是在他的帮助下，我们决定搬家。然后我们就拿到了很多西海岸的钱。搬到波士顿之后，我们意识到科技界的中心已经转移到了硅谷，所以决定搬过去。

Glenn Solomon：你们是发明了企业服务消费化的早期公司之一。我记得你在《StartUpLand》一书中写到，在你们的第一批客户名单中，有一个养猪农户。你当时自己都觉得很惊讶，然后你就突然感觉，这样可能行得通。

Mikkel Svane：尽管听起来像是是陈词滥调，但我真的从来没有完全确信过这个模式一定能成功。我们现在仍然是一家快速增长的公司，以每年40%的速度在增长，依然要面对很多变化、挑战和新的机会。我从来没觉得一切已经成了，也从未觉得我已经掌握了要领。我从来没有停下求索的步伐。

作为一个创始人兼CEO，每天早晨起来都要去面对各式各样的挑战，我想不出还有其他什么工作能让人更拥有满足感。

Glenn Solomon：你是如何签下最早的一批客户的？

Mikkel Svane：当时，互联网行业规模还很小，只要稍微努力就能被看见。我们其实是通过关键词广告成长起来的，在当时这还不是一个很成型的商业形式，我们可以以相对低廉的成本来做其他努力，吸引一个完全不同的客户群体。用一条抓人眼球的信息，吸引人们来访问我们的网站。一旦我们成功将他们吸引到我们网站，接下来就是帮他们扫清障碍，让事情变得尽量简单。

因此我们得出这样的一条经验法则，在很长一段时间里，每一百名通过针对性信息投放被吸引到我们网站的访问者中，就有一名会转化为我们的客户。接下来，我所要做的就是不断优化、解决问题。和今天一样，我们需要去思考解决很多不同方面的问题，让我们的声音被听到，从而脱颖而出。今天，我们公司依然可以实现大约80%的天然流量，这是一个非常可观的数字。只有真正做到学会发声和在品牌上进行投入，才能实现这一点。也是一个长期的投资。

Glenn Solomon：随着公司不断成长，你们从最初以开架销售为主，到后来增加了内部销售和现场销售。在这个拓展市场的过程中，是否有一些惊喜或意外？

Mikkel Svane：我们三个都是内向的计算机技术人员。虽然Nirvana 打造了一款优化的漏斗模型，可以自动运行，不需要人工参与。但我们意识到，光靠这个方法是不够的。最初，我们建立了客户推广组，他们的工作是提升用户体验。现在这个部门成为了一个很大的机构，负责我们公司所有的客户支持和相关工作。曾经在某个阶段，我们有想过把这个部门撤掉，但客户不同意。于是我们想，是不是应该安排专人与客户沟通，这就是为什么我们设立了内部销售模式。

增加内部销售加速了我们的成长，我们的销售模式也得到极大进化。所以，随着产品走向市场、进入企业，公司应该不断去拓展销售模式，因为这已经不再是仅仅有关产品的问题了，90%的决策都与产品无关。到了这个阶段，有必要让公司所有人都清楚，把产品卖给那些大机构代表了什么。

Glenn Solomon：在你的书里提到，以一种透明的方式与用户沟通。如果出现任何服务中断的情况，你们总是第一时间在Twitter上发出通知。我认为这有助于建立消费者忠诚度。在书中，你也谈到了你犯的一个错误，那就是涨价。可否与我们谈谈当时的过程，以及你所吸取的教训？

Mikkel Svane：对我们公司来说，这是一个决定性的时刻。当时是2009、2010年，公司还在发展初期，我们到美国也不过一年。我感觉是时候对价格做一些调整了，因为我们对产品也增加了很多新功能，方方面面都做了全面的重新配置。我当时感觉足够自信，觉得客户会愿意为这些新功能支付更多的费用。

我们当时做事的方式太莽撞了，那是我们第一次经历危机。同一天早晨，在Twitter 上、在邮箱里、在我的手机上，一下子收到上万条的质疑信息，我瞬间压力爆棚。我们从没经历过类似的事情，也没有做好准备迎接如此的危机时刻。我们立即找到解决办法，与用户积极沟通，基本上收回了对所有消费者的涨价。

这次经历对于我们来说是一次巨大的教训。公司经常会说，我们拥有哪些客户群体，但事实上你永远没有真正拥有过任何一个客户。你可以通过做好每件事情去赢得客户的信任，但是你永远无法真正掌控客户关系。因此作为一家公司，在做每件事情的时候，我们都要保持谦逊的姿态，而不能将客户的信任视为理所应当。

Glenn Solomon：你们是如何面对竞争的？你们要面对老对手和新对手，在这样一个科技时代，一直在做高度差异化的产品。你们是如何做到这一点的？

Mikkel Svane：这是很有意思的一个过程。最初几年，我们一直默默无闻，过了一段时间，当我们发现有竞争对手的时候，他们已经开始直接争夺我们的客户。从那时起，这种情况就频繁出现，每隔两星期左右，就有一家新公司试图侵入我们的客户服务领地。

现在，应对竞争已经是我们的一部分日常了。我们也采取了各种战略确保逐渐成长，保持领先。但是，我们认识到，如果我们处在一个成功的行业，就不可能独占这个行业，人们都会希望分一杯羹。因此我们要积极面对我们拥有竞争者这个事实，这对客户来说是好事，对我们也有好处，这样我们不会停滞不前或沾沾自喜。

Glenn Solomon：你们在2014年迎来IPO，当时整个市场对软件行业还不是很积极，市场环境很艰难。作为一家上市公司，你们很成功。但回想当时，你是否认为在艰难的时刻上市是正确的决定？你如何评估这次IPO？IPO对公司意味着什么？

2016年Zendesk上市那天的纽交所

Image Credit: New York Stock Exchange

Mikkel Svane：当时我真的就是想赶紧完成上市，不想等所谓更好的时机。即便是选在其他时机上市，我们公司也不会在基本面上有根本的不同。最终，我们要思考的不过是要做多大的IPO ? 如何定价？实际上，就算我们的价格进行了稀释，以较低的价格上市，最终都是给每个人一个很好的结果，包括我们的员工，包括每个人。

IPO极大地帮助我们建立了一个长期的股东基础。IPO是正确的决定，我们并不后悔，也让我们公司内部更加稳定，这个艰难的经历让公司的每个人都认识到，每一步我们都要共同迈出，团结一致。我们要不断推动事情向前发展，成败更多取决于我们，而不取决于市场。

Glenn Solomon：担任一家上市公司的CEO是一个很难的工作，很多公司的创始人IPO之后都不再继续担任公司CEO。你是如何不断提升，将自己训练成可以胜任这一职务的人？

Mikkel Svane：尽管我是一家公司的CEO，在很多方面，我的首要身份还是这家公司的创始人。这个身份无论在公司内部、还是外部，都带来了很多的价值。

毋庸置疑，我会长久地投入其中，我的决策也会是长期决策。我们作为创业基础的价值观依然在公司具有极大的影响力。作为创始人CEO，我的工作与一般CEO是不同的，这意味着，我需要与我的团队和高管们进行互补，需要很多专业人员来做那些我不擅长的事情。而且最难的一件事是去招聘比我优秀得多的人，他们比我更有见识、更有能力，能够帮助我共同打造这家公司。迈出第一步很难，但是一旦你跨越了那个状态，你就解放了自己，摆脱了作为创始人CEO的局限。

快问快答

Glenn Solomon：最近读过的最喜欢的书是什么，可否推荐给企业家们？

Mikkel Svane：我读的书大多数都是小说，睡前阅读，不太适合推荐给企业家们。不过我想介绍一位澳大利亚喜剧演员Hannah Getsy，她是一位出色的脱口秀演员，她在脱口秀节目中所谈到的常常是我们所挣扎要摆脱的事物，有些事情在人们还没有意识前，她就直接把它摆在听众面前了。这种体验给人耳目一新的感觉，有时也给了我们看待眼前事物的全新角度。

Glenn Solomon：你觉得什么是你坚信，但大多数其他人却不相信的？

Mikkel Svane：我在工作中发现人们非常不愿意站起来直接说出“我完全不理解这件事情”。但我会有一说一，尽管大部分人不愿意。因此必须要打造一种文化，允许人们可以不那么聪明。当我们不是房间里那个最聪明的人时，我们不愿意去承认，其实说出自己的盲点，才能进行充分的交流。

*素材来源：

https://founderrealtalk.ggvc.com/2018/07/12/mikkel-svane-co-founder-ceo-of-zendesk-on-humility-diversity-and-never-getting-too-comfortable/

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