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2021-07-13 19:41
决定中国SaaS成败的三个关键问题

本文来自微信公众号:ToB行业头条(ID:wwwqifu),作者:冯海阳,编辑:瑞雪,题图来自:视觉中国


伴随着国内产业数字化进程的加深,上云已成势在必行之举,中国SaaS行业也因此受益。不仅其应用前景变得更为广阔,增长速度也令人大吃一惊。


根据海比研究院近期发布的《2021中国SaaS市场研究报告》显示,2020年中国SaaS市场规模已到达498.2亿元,同比2019年增长31.6%。且预计2021年我国SaaS市场规模将达到666亿元。


除此之外,由于数字化需求的增长,中国SaaS行业已经潜藏的蓝海市场释放,愈来愈多的SaaS厂商也在市场上逐渐显露自己的身姿,一系列融资、产品发布消息层出不穷。颇有一片盛世繁华的景象。


然而中国SaaS行业表面上繁花似锦,但从行业成熟度来看依旧是根基未稳。要知道国外SaaS TOP 50 的市值总和,已经超过1.5万亿美元了。而国内最顶级的SaaS公司,其市值也仅有百亿、千亿元的规模。


如此明显的差距,无时无刻不在昭示着中国的SaaS行业有多么地不成熟。也因此有关中国SaaS成功的话题,行业内一直都在展开激烈的讨论。


从最早借鉴国外成熟SaaS模型进行复制,到当下讨论的通用or垂直、产品or服务,总之是各讲各的道理,各有各的簇拥。


不过在如此激烈且长久地讨论之下,行业专家和从业者至今也未形成一套统一的方法论。以至于有些人开始提出质疑:中国SaaS成功,没有任何方法论可言。


那么中国SaaS成功真的没有一套成型的方法论吗?基于这个思考,“ToB行业头条”翻阅了诸多文献、行业报告,并通过与企业、行业专家之间的交流,简单总结出了一些想法,以供读者讨论。


一、找到好的“切入点”


在所有讨论中国SaaS如何走向成功的过程中,做通用SaaS和做垂直SaaS是极其经典的话题。


因为在很多人眼中,通用or垂直的战略规划,决定着一家厂商日后的发展方向、市场潜力及价值变现难易等等。


的确,这样的思考是具有一定价值的。分开来看,对于做通用SaaS的厂商而言,涉及的赛道越多,所谓的发展空间相对也广阔些,同时多元化的功能,更符合用户解决一系列问题的需求。


但相对地,大多数选择做通用SaaS厂商由于对各个细分业务场景的不熟悉,所具备的功能往往止于表面,无法切实解决到痛点也是极大的困扰。


而做垂直SaaS的厂商,虽然相对的发展空间会小一些,可是由于对专业领域场景化的深入了解,往往在专注领域更容易出彩。


按照这个逻辑,在浅层次上来看,SaaS厂商无论是做通用,还是选择做垂直,基本上都会有一些不利好的方面,至于如何选择,就看各个厂商如何根据自身目标权衡利弊。


上述也说了,这种观点是基于浅层次的看法。实质上多数优秀厂商的发展道路,战略规划从来不是一成不变的。


其早期策略都是通过找到一个好的“切入点”,在垂直赛道奠定第一批用户,并以此立足市场


随后根据“让听到炮声的人呼唤炮火”的原则,根据用户反馈的实际需求做业务外延,逐渐走向一体化、多元化的发展,最终成为一个类通用型的厂商(专注于某个赛道的全生命周期的产品)


以Zoho这家SaaS厂商为例,回顾这家在国际市场取得广泛市场认可的经历,可以发现在2000年国际电信业务遭遇泡沫阶段,该公司很果断的选择转型,推出了ManageEngine这套可以开箱即用、满足大多企业终端IT管理需求的产品。


随后又根据ManageEngine的研发经验,在2005年推出Zoho首款SaaS产品 - 在线文档Zoho Writer。第二年相继推出了在线表格Zoho Sheet以及在线演示文档Zoho Show。


如此一来,Zoho基本“攒出”一套在线Office进军在线办公市场,从而在早期阶段收获了一大批云产品忠实粉丝。


同样是在2006年,Zoho一方面基于用户的呼声,一方面避免与谷歌Google Docs & Spreadsheets的在线办公套件展开白刃战,继而推出了付费版的Zoho CRM,成为当时进入CRM市场的早期玩家之一。


良好的“切入点”,让Zoho的早期云服务产品不断收获市场,早早在国际SaaS兴起阶段站稳脚跟,并依靠用户给予的信息反馈不断丰富产品侧,从而让当下的Zoho几乎涉足了SaaS几乎所有的领域,成为一个一体化的平台。


同时也凭借丰富的产品线与良好的服务,Zoho不仅在国际上是位列头部的SaaS服务商。且在中国市场也收获良好的业绩成果。


与Zoho同样具备代表型特征的,还有Intuit。据了解,该公司最早仅靠简单的(个人)记账软件Quicken,在美国这种以个人税为主的国家,收获庞大的用户基础。


在取得一定市场成果之后,Intuit又根据用户反馈,发现了报税之外关键需求,于是一点点将功能外延,渐渐打通了记账—报税—理财—信用—信贷这个完整链条,实现了在财税、理财、消费的一体化布局。


如今Intuit这家在1983年成立的公司,市值高达1282亿美元,年营收也有76亿美元。


除了一些国外厂商,本土的小鹅通、智齿科技等公司也极具代表性,他们都是在正确的时间找到了一个好的“切入点”起手,渐渐地将服务范围扩张,业务模式丰富,从垂直走向“类通用”。


根据以上讨论的案例,可以明确地发现,所谓的通用or垂直并非是绝对的,而是根据发展阶段,SaaS厂商随之做出的正确战略转变。


总结即为中国SaaS要走向成功,在模式选择上也要因时而变。


二、“服务”才能体现产品价值


与通用or垂直所代表的战略规划类似,在如何塑造成功中国SaaS的实际操作上,目前依旧出现了两个流派:产品or服务


先说产品流派,这些簇拥者所表达的观点,宣传的话术基本就在于打造的SaaS产品具备什么样的功能,提升什么样的效率等,主要体现的工具价值。


至于他们如何看待获得用户青睐的原因,也大多是SaaS可以节省设备投资、不用本地部署、免维护、开通即用等软件角度解释。


反之服务流派则从SaaS定义出发(软件及服务),认为SaaS的本质价值在于服务,具象化的媒介是软件。同理IaaS、PaaS的本质价值也是服务,只不过具象化的媒介转换成基础设施和平台。


在服务流派看来,这个世界已经从产品时代进入了服务时代,需要关注更多“技术之外”的焦点,比如更贴近行业,贴近企业客户的数字化转型需求。而SaaS是生逢其时的服务,做好服务方能获得用户青睐。


显而易见,产品与服务两个流派的观点是针锋相对的,甚至是互相抨击的。而这也造就有一个问题,哪种流派是正确的?


针对这一个问题,“ToB行业头条”与诸多SaaS厂商、专家及从业者进行过沟通,很显然当下支持服务流派的占据了上风。


至于原因,独立SaaS销售顾问代珂解释道:“当下的用户不再需要购置IT资产,它们要的是解决实际业务问题的服务。


在他看来,软件在国内的企服领域,已经没有那么大的市场空间,且从全球看,软件行业也已经进入了永久成熟期。SaaS如果还在以“软件”的概念标榜自己,无疑是对发展空间的自我设限,同时也会减少用户的SaaS的兴趣。


的确,站在用户、企业、品牌的角度,任何产品想要打动他们,一定是基于这个产品存在的价值,能否匹配自身需求。毕竟对于他们来说,产品虽然可能是刚需的,但他们想要的,绝对是服务所代表的刚需之上的增值空间。


举例来说,在HR数字化领域,招聘是一个重要的刚性需求,因此提供招聘管理软件同样也是刚需,但“招聘软件+猎头服务”就成为了一个典型的增值业务,即有软件还有专业服务的支持,明显更容易获得认可。


除此之外,在微商、私域电商领域,企业、品牌用户将产品上架卖货是一个刚需,于是出现了早期微盟、有赞这种支持开网店的技术商。


可是开网店要想有好的发展前景,是需要流量支持与运营支持的,因此在面向这一类客户期间,提供相应的广告服务和运营管理方案的需求在急速释放。


因此,微盟和有赞在察觉到了这一需求的时候,便纷纷拓展服务,从技术商变成客户全生命周期的服务商。


类似这样的案例还有很多,涉及范围包括但不限于费控、CRM、OA、地产、音频等赛道。


而这些案例都在证明着服务才能体现产品价值,服务才是塑造成功中国SaaS产品的正确方向。


三、打造“持续有人买”的产品


好的“切入点”起手,根据需求外延功能;以服务为目标,去争取更多用户的青睐。这些上述已经证明过的正确发展方式,其实都在为了一个目标努力。


这个目标便是:打造“持续有人买”的产品。


代珂老师在文章《国内SaaS商业化的出口在哪里?》中表示,从购买形态上,SaaS厂商其变现深度有这样几个状态:有人买、有很多人买、持续有人买


在他看来,对于SaaS来说,只有达到“持续有人买”的状态,才算是真正找到了这个生意的出口。如果仅仅停留在“有人买”这个层面,这个SaaS生意就该考虑是不是可以关闭了。


SaaS 的运营模式是以租赁为主,讲究长期收益。可是现在SaaS厂商存在大量的旧客流失问题,活活地将其租赁生意,做成一锤子买卖,简直与自寻死路无异。


因此,打造“持续有人买”的产品,才是中国SaaS走向成功的本质需求。至于如何到达这种本质需求,就不得不提“客户成功”。


客户成功简单来说,就是通过技术和服务激发企业自己内生的力量,催化他们获得自己组织效率和商业效率的提升,最终帮助企业客户自己达到经营上的成功。


此外,SaaS厂商通过帮助客户成功,让小客户成长为大客户,以较低的获客成本,从单个客户身上获取足够高的客户价值


在这种模式之下,SaaS厂商可以通过前期瞄定SMB(中小型)群体,用相对更低的销售费用支出,获得用户规模的快速拉升。即便因为死亡率高等问题,导致中小客户出现高流失率问题出现,已经成长起来的客户,为平台带来的收入留存率提升,消解了高流失率影响。


目前这种模式在国际市场上取得了广泛的成功,全球最知名且成功的电商SaaS“Shopify”以及CRM领域的Salesforce、Zoho都在采用。


且在美国,对于一个 5 年以上成熟的 SaaS 企业,公司全年的 Revenue 中,客户成功团队占比超过 50%,某些企业客户成功和销售的 Revenue 占比可以达到 7:3。


Shopify首席运营官哈雷·芬克尔斯坦在接受媒体采访时甚至说道:“只要商户能成功,我们就可以成功。”足见客户成功对于SaaS成功所具备正向意义。


当然在客户成功,中国SaaS厂商虽然也很看重,且在积极布局。但还是没能做到点上,其中包含上述讨论到的,好“切入点”起手,根据需求外延功能;以服务为目标,去争取更多用户的青睐等方面。


以至于20年信息化老兵黄允聪在文章《中国SaaS为什么不赚钱?》中明确指出:“现在中国SaaS产品的续费率很低,就说明软件企业没有做到真正的客户成功,只是把软件卖出去,割了一次韭菜,后面导致韭菜越割越难割。”


总而言之,中国SaaS要想成功,需要创造出用户必需要买的服务,而不是为创业者自认为的好产品买单。这也就是现在老生常谈的“双向价值”。


“The world will give way to those who have goals and vision.”世界会向那些有目标和远见的人让路。用户也会帮助那些对自己有价值的SaaS,走得更远,活得更好。


本文来自微信公众号:ToB行业头条(ID:wwwqifu),作者:冯海阳

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