本文来自微信公众号：云算计（ID：gh_0068c4e23a81），作者：曹亚孟，头图来自：视觉中国

一、IaaS云蓝海泛红

各大公有云的绝对主力营收就是IaaS云，但营收增速都在降低。

原因比较简单，首先蛋糕做不大了，整个社会对算力的需求增速确实降低了；第二是云厂商已经吃下了大部分蛋糕，没那么多新世界让我们降维打击。

从源头大厂财报公开的服务器芯片和硬盘的营收数据，可以直观了解全世界对算力和存储的需求；在国内数据中心市场，一些缺乏电价和区位优势的机柜已经严重滞销了。

根据某权威统计报告，在2018年三季度，全球所有硬件购买支出中，云厂商购买的硬件占总支出的50.9%，现在过了3年，没那么多白捡白给的非云客户了。

二、头羊盈利改变信心

海外领头羊盈利多年，国内领头羊盈利多月了，这给整个行业带来了微妙的信心变化。

a. 行业规模上限的信心：

集体亏损只为扩大市场，现在头羊扭亏为盈，对投资者来说，是不是行业天花板已经到了？

b. 投资者和商业模式的信心：

当时头羊还在亏损，其他厂商有对内解释的依据，现在头羊盈利，自己也要对内列出清晰的盈利预期了。

c. 竞争加剧的隐忧：

在行业扩张期，头羊们撞破了篱笆，友商羊群跟着从篱笆缺口跑出去，大伙的取食目标都是新草地。现在缺乏新草地，不管头羊还是普通羊都会把犄角对准友商。

d. 敢打硬仗的信心：

各云抢到的那些订单，究竟是自己能耐大，还是友商就没当回事？一些运气型从业者开始带着荣誉转岗甚至转行了……

三、严冬是耐寒者的机遇

本文不仅是给大家做未雨绸缪的善意提醒，更是激励强者们把凛冬当做机会。

如果我们能耐寒到零下20度，那零下19度就是老天爷在帮我们筛选同行者。

啮齿类（老鼠松鼠）就是靠比另一类古兽强一点点的咬合力淘汰了竞争者。

我们看不到更大量的ToB产品和营收增长点，那御寒过冬用就要靠节衣缩食，解决成本问题。

这两年我对云产品的关注变少，但写云成本的文章数量大增，就是在劝大家关注这个新趋势。

下文将解析公有云销售、运营和人力三个成本危机，这三个危机是交叉影响但分开描述，并没有先后顺序，而且为控制篇幅和焦点，只讲危害不讲成因。

建议读者可以联想对比私有云和自建云，思考它们是怎么完美躲过这三个危机的，这种对比思考方式能更好地理解下文。

四、销售成本危机

销售成本账面上没多少钱，所以这一段也写得比较模糊；但其会极大推高决策成本、产研运营成本和敏捷反应的成本。

a. 业绩预估模糊，公司层面很难做有效的规划。

绝大部分（包括我熟识的优秀）销售总监都无法进行准确的目标预估，集团对云、云管对各销售线、销售总监对员工的业绩预估都是“拍板倒推->客户划片->加码冗余->堆人赌命”。最终萌新销售上赌场，赌本还是公司提供，这个执行成本能低吗？

这些低效乱序的执行反馈，又给管理层带来了更高昂模糊的决策成本。

b. 客户需求无法引导，只能变成产品上阵的性价比大战。

客户并不把IT支出当作核心生产资料，一年的IT支出占全司总开销的2.3%还是2.5%并不重要——那个逝去的IOE时代，就是产品越贵客户越跪啊。

客户的需求是要明确和引导的，但是大批云销售磨洋工，必须产品性价比远超友商才能卖，那还需要销售干什么？

公有云是产品也是“服务”啊，服务比的是感受而非性价比。云厂商过度强调性价比，成本很高但客户不满意。

c. 打单要求无法收拢，不敢正视客户，但敢压垮支持部门。

大部分时候客户不需要超多功能和超高性能，售前经常提醒“这是友商伪需求”或者“这是客户让咱滚”，但大部分销售还会把伪需求无脑传递到后方。

善意的、勤快的、清晰承诺的产研售后，都被恶意甩锅的假需求坑死了；留下的只是警惕的审批和约束的合作接口。老式IT售前的工资很低，但云售前的工资高到让我惊讶；这些售前看似苦逼其实精明，他们为了钱才陪傻子玩，如果销售挣钱更多风险更低，他们早去做销售了。

这些空转内耗流程就是在推高公司整体成本，售前以自保为主打单为辅，产研戴上了防毒面具就丧失了敏捷和嗅觉。

五、运营成本危机

资源空置导致的成本虚高，这就是实打实的硬花销了，各司内部都有详细的比例数据。

a. 自身管理对资源的浪费，就是员工懒惰和流程缺失。

在大云里，各种衔接失败导致机柜带宽空置，库存闲置但采购新品，每次采购必加急，缴纳关税环球万里的例子太多了。

这一块大云得像中小云学习，中小云在此事上的抠门精细，确实是个核心竞争力。这些粗枝大叶的懒惰不仅仅是浪费钱，还会毁掉大云的定制化实施能力。

b. 客户需求过度弹性，承接失败就是平台故障，承接成功就是平时闲置。

所有的IaaS和PaaS资源（不仅仅是带宽）都是峰值付费和错峰盈利的，错峰是一门技术和艺术。

对于独立撑起峰值的大客户，他们的主要价值是维持采购规模；这需要销售体系去评估取舍。

大批量资源是稀缺紧俏资源，产研体系要勇敢和明确的拒绝服务来减少过载故障，其产品设计也应该侧重如何灵活错峰减少闲置。

c. 采购账期和收款方式无目标不合理，把云计算做成了垫资生意。

国内云经常出现供应商给n个月账期，但大客户要n+1个月账期。如果对账模糊失误，客户财务会再拖半个月才付账。随着某些核心产品的营收规模越来越大，云厂商垫资成本和坏账风险也越来越大。

某些云至今是多产品混在一起算垫资成本，客户对账单也屡屡出错但无人问责；至于坏账管理，除了给销售罚款还能做什么？

d. 云原生不是产品革新，而是资源运营的更大挑战。

云原生会让资源性价比差、调度效率低、客户互信差的云平台加速死亡，让优质云平台更理直气壮的做生意。

以现在国内公有云的运营效率，这就是一场死亡淘汰赛，只希望云原生的普及能慢点再慢点吧。

六、人力成本危机

人力成本危机很简单，不用算比例和趋势，只看数字乘以人头就行。

几个国内云的公开信息都差不多，平均人力开销就是每人每年50万。

假一个公司有2万员工，这代表一年有100亿的人力开销。如果此云以净利转正为目标，那毛利率要设置多高，销售额要反推出几百亿？

2019年某中型云裁员40%，内外人心惶惶；但我和该司核心员工明确表示，等三个月看看，一分钱销售额都不会往下掉。大家是否听说过，哪个云因为销售和产研离职而导致业绩失常了？

七、千亿学费的共识

从2014到2021，这7年云厂商少说也烧了千亿学费，至少烧出来两个共识和一个思考。

a. 不再YY高利润。

一些早期云从业者是IOE转岗，他们的习惯规划着垄断后可以有高利润。

过去IOE能有那么高利润，那是因为客户没得选，现在他们早被大客户采购砍得没脾气没信心了。

所有的毛利都来自客户的让利，中国IT业不可能也不应该复制外国同行的高毛利，那是对非IT群体的剥削和歧视，有违共生之道。

b. 奋力烧钱也烧不出垄断。

一些早期云从业者是ToC转岗，他们的成功路径是烧钱做出垄断，然后再说然后。

专业性客户根本不认品牌和垄断；你们都无法强制自家程序员用自家网站和APP，客户同样有精明强悍的技术执行团队，客户老板的影响力可能比你家还大。

这个错误共识最大的伤害是坑了CDN，CDN是我见过最完美的云产品形态，仅仅因为一群云厂商要刷营收数字，CDN产销研的信心都被打崩了。

c. 关于低毛利和高净利的思考。

我读《创新者的窘境》，最大的收获就是，高毛利在掩盖着公司内部的各种效率和能力问题；传统软件厂商在云战场上毫无建树就是明证。

当我们将毛利降低到合理范围内，仍然可以提高自身效率降低自身成本，这一套高净利运转体系才是一个云厂管理层的核心竞争力。

即使中国云厂商研发出了远超海外友商的技术，我们无论是国内纷争，还是开拓亚非拉，反攻欧美日，我们也应该走低毛利共生、高净利自给自足之路。 

这段话听着有点耳熟，搞通信和网络的那几个厂商，就是顺着这条路走了几十年，他们的技术已经比海外先行者更好更强了。

八、危险背后的机遇

我用危机来形容凛冬将至，是因为这危险之后就是机遇，冬天来了春天也就不远了。

a. 摆脱必须烧钱的共识，让公有云变成正经生意。

有些除了烧钱啥都不会的竞争者，他们所倚靠的就是“行业上限极高、日后必能暴利”的共识；这个共识强迫理性云厂商跟进烧，偶尔传出“扩张太慢了不想投你”、“集团只看营收增速”的威胁。

随着云行业进入红海，这份共识不存在了，没有这些噪音杂鱼的干扰，公有云才能像个正经生意。

b. 危机之下对人员的要求更高，赛道更公平也更清晰。

当前云从业者是选择大于努力，签单主要靠运气。

我们感谢时代，但更想靠个人努力去对得起时代。

c. 危机之下对产品创新的要求更高。

首先是产品要对运营需求创新，产品可描述、可观测、可调度才能有效压缩成本。这些需求都是专业精英产研才能完成的，靠梦想和借鉴友商没用，只能靠技术实力。

如果云厂商不想被IaaS的上限解读为全云天花板，那在PaaS云上必须有产品创新。云厂商在计算存储网络多个领域都有尝试，我建议大家以对象存储和CDN为正面例子，做好产品价值的实质性分析。

d. 危机当前也有好消息。

我从多个渠道了解到，甲方的技术团队在甲方内部快撑不住了，他们在带队投奔公有云。

随着甲方技术团队加盟公有云，曾经凌厉的甲方采购会变得柔和，曾经呆萌的云产研会变得专业，简化后的甲方技术团队会拥抱PaaS云直接用公版SDK。

如果再加上一条“曾经乱烧钱的友商正经做生意了”，我们会觉得这个冬天也不太冷。

本文来自微信公众号：云算计（ID：gh_0068c4e23a81），作者：曹亚孟