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2021-11-16 15:38
如何制定令人赞叹的决策?

本文来自微信公众号:商业评论(ID:shangyepinglun),作者:罗伯托·卡斯特罗、米格尔·阿里尼奥,头图来自:unsplash


对于公司而言,如何立足长远制定持续有效的明智决策,是最棘手的问题之一。


研究表明,有多达2/3的企业决策制定者依赖的策略并不可靠。这或许解释了为什么4/5左右的企业兼并未能实现预期的收入协同效应,为什么大约80%的初创公司撑不过第二年。


公司容易做出糟糕决策的主要原因之一,在于它们对短期效果的盲目痴迷。归根结底,所有公司的基本宗旨都是为了提供产品或服务,以满足客户的需求。


为了达成这一目标,它们不仅要达到最低限度的有效性以支撑短期生存,同时还要尽最大可能获得吸引力和统一性,以保证未来的长期发展。


想要制定出“令人赞叹的决策”,公司首先需要在有效性、吸引力和统一性之间,达成恰到好处的平衡。未能做到这一点的公司通常是因为缺少规范。


要想重新站稳脚跟,公司的管理者们必须得打磨三大关键能力:战略能力(可增进有效性)执行能力(可催生吸引力)领导能力(它是统一性的基础)。这三大能力只要有一项出现欠缺,公司就应该将其视为预警信号,赶在组织品质遭到侵蚀之前采取紧急措施。


一、组织品质的指标参数


有效性、吸引力和统一性都是关乎组织品质的决定性因素。然而,最受管理人员关注的通常是第一项因素,即有效性。


有效性代表了组织获得最低必要现金流,用以支付员工薪酬、偿还供应商货款和债权人贷款的能力,因此它是管理者们可掌握的最明确的指标参数。不过,有效性不能作为唯一的参数。现在让我们来逐一解读。


1. 有效性


当然,一家公司要想取得成效,就必须得创造利润,因为这决定了它能在何种程度上切实达成自己的目标。


世界上从来就不缺会赚钱的公司。处于全盛时期的通用电气就曾是个典型的例子。


人们赞颂杰克·韦尔奇(Jack Welch)的管理成效,在他担任董事长兼首席执行官的20年间,通用电气的利润增长了5倍。他精简了公司的组织层级,并要求公司在其所在行业做到数一数二的位置。


从1981年到2001年,通用电气从臃肿的官僚机构蜕变为世界上生产力最强、赢利最多且最受人钦佩的公司之一。


然而,“太过有成效”也不见得都是好事。韦尔奇曾经说过,他作为CEO执掌公司20年的工作成效,可以通过公司在他退位以后20年内的业绩表现来衡量——因为事实才是最好的证明。


后来我们知道,通用电气的赢利能力下降,被迫低价出售韦尔奇治下完成的大宗并购业务。事后看来,以牺牲吸引力或统一性为代价来追求有效性(赢利能力)最大化,会导致组织品质出现恶化,竞争优势逐渐丧失。


2. 吸引力


这一指标参数与组织成员从组织依属关系中获得的满意程度有关。公司可以通过多种途径来增加其吸引力。


有些涉及外在福利(譬如薪酬、晋升等),但值得强调的是,物质报酬只是有助于提升员工满意度的因素之一。还有些途径着眼于同工作自身性质相关的内在驱动力,包括执行的具体事项、专业方面的新挑战以及从培训和发展中获得的知识和技能。


富有吸引力的公司不仅会招募技能纯熟的人才,而且还会在人才的专业培养方面大力投入。通过这样的做法,它们能够做好更充分的准备以适应新的竞争格局,从而提升公司基业长青的概率。


你可能听说过谷歌公司推出的“20%时间”政策,即鼓励员工利用20%的工作时间去尝试研究外部项目。这一政策的本意是让员工工作起来更有动力,更富有成效,带来更多创新。


然而,就和往常一样,物极必反,过犹不及。传闻谷歌已经废弃了这一政策,因为员工的现实感受更像是“120%时间”。


3. 统一性


员工对组织目标的认同程度,决定了统一性这一指标参数。这种认同感的基础,并不是他们能获得多少报酬或学习机会,而是他们是否坚信组织目标值得自己为之而奋斗。


无数实验已经表明,人类偏爱从事那些意义深远的工作。另外,莱亚·卡萨尔(Lea Cassar)通过研究亦发现,“工作的亲社会使命会让工作者更加努力”,在某些情形下,“工作使命的益处”甚至可以“替代物质激励”。


于是,相较于那些仅仅追求赢利最大化的公司而言,以使命为导向的公司就具有了竞争优势,因为它们既能节省物质激励方面的开支,又能让员工兢兢业业地全力投入。


统一性的“超然”特性或许不如其他指标参数那般具体或者可衡量,但它是人们在进入新的职场环境时,首先就会注意到的东西。从员工彼此间的互动方式,弥漫于工作场所的合作(或竞争)氛围,以及员工对工作表现出来的愉悦(或者不快)当中,我们都能发现关于统一性的一些端倪。


具有强烈统一性意识的企业,通常在招聘时会把价值观放在第一位,从不轻易裁员,追求内生性增长,公正地分配所有人的劳动成果——譬如实行惠及所有员工的分红制。


但统一性是强求不来的。如果一家公司无法提供值得为之奋斗的明确使命,员工对于公司的认同感就不复存在,开始出现普遍的疏离感。


盖洛普公布的《全球职场报告》(Global Workplace Report)显示,在一些大公司中,竟然有多达85%的员工要么对工作不够投入,要么故意怠工。可想而知,这样的公司经营起来一定是举步维艰。


二、偏离目标


如果说实现有效性、吸引力和统一性是如此(显而易见地)简单,为什么还会有那么多的公司做不到?


原因之一在于偏差无处不在。认知、跨时期和人际上的偏差在各个方向上撕扯着我们,以致同时达成有效性、吸引力和统一性愈发困难。


这些偏差是生而为人不可避免的部分,它们通常源自一种善意的冲动:为了驾驭复杂性,我们喜欢从心理上走捷径,力图将其删繁就简。但不幸的是,捷径时常伴随着盲点。


这些盲点包括:使用不同的标准来评估收益和损失,表现出偏好反转(即对于A的偏好大于B,但仅仅因为二者出现顺序的缘故,实际选择中却更倾向于B,而非A),依据对同一问题的不同措辞做出不同的选择,以及误将我们自己的动机归因于其他人的决定。或许这其中最糟糕的偏差,当属以牺牲长期可持续性为代价来追求即时的短期成果。


出差错的另一个原因在于用狭隘的定义来衡量价值创造,这种定义几乎总是会简化为净收益——即股东可据为己有的价值。


这样的定义不仅忽略了企业员工、客户和供应商所贡献的价值,同时也给管理者施加了巨大的压力,迫使他们优先考虑以市场为导向的短期激励手段,最终破坏了组织的统一性和吸引力。


第三个原因是,要想在三大指标参数上都有优异表现,公司就需要储备大量的规范。掌握三大指标参数中的一两项并不够。


尤其是统一性,它需要将无偏差决策、美德、品行、理性和想象力巧妙组合,才能在面对复杂困境时提出富有创意的解决方案。


西南航空公司是一家非常注重组织统一性的公司,其“雇佣看态度,技能靠培训”的企业座右铭堪称把握住了招聘的本质:相比让技能纯熟的员工去认同公司的使命,培训那些相信公司目标并愿意去学习和成长的员工要更容易一些。


西南航空公司极度忠诚于自家的员工。2001年9月11日的恐怖袭击事件发生以后,美国其他航空公司纷纷裁员以应对航空出行需求的萎缩,但西南航空公司没有解雇一名员工。他们只是临时减少了工作时长,限制薪酬,并坦然接受了短期的利润冲击。


西南航空不裁员的决定,带来的是员工统一性的成长和生产效率的飙升。相较于美国其他航空公司,“9·11”事件以后西南航空实现的复苏是最为强劲的。


上述案例亦强调了关于公司自律的另一个重要方面:知道不能做什么,和知道要做什么一样重要。


尽管其他航空公司也想去效仿西南航空,但很少有公司能做到严格自律,要求旗下航班不飞往最大型的机场,在衰退期不解雇员工,不通过兼并和收购来实现增长,在繁荣期不增加财务杠杆。


三、三大核心能力


运作一个同时具备有效性、吸引力和统一性的组织需要三大核心能力,下面我们对此加以详解。


1. 战略能力


它是指制定战略为企业谋求竞争优势的能力。负责战略的管理者必须审视业务环境以寻找机遇,评估竞争对手,使企业处于优势地位,并围绕具有最高预期收益的商机来部署公司的资源和能力。缺少有效的战略,企业的目标和使命就会成为镜花水月。


2. 执行能力


如果说制定战略关乎结果的达成,那么执行过程就是学习如何让结果具有可持续性。对此,最好的方式就是发现、招募和培养受内在驱动去履行岗职和进行专业发展的员工。


当然,战略和执行之间亦存在权衡关系。尽管积极学习通常有助于增强企业在未来的有效性,但这也意味着企业至少会损失一部分短期收益和利润。


另一方面,如果企业总是追求外在成果的最大化,那么它就不可能为员工提供富有吸引力的学习机遇,而企业的未来正是靠这些员工来保障的。


优秀的管理人员不只是帮助员工学习,他们还会将员工分配到最能施展各自技能和才干的团队和部门之中。这一流程如果扩展到足够大的规模,将有助于强化企业的独特能力。


3. 领导能力


最后一项规范是领导能力,它的主要目的在于向成员灌输组织的目标和价值观,这是达成统一性的根本。它不是通过提供外在福利(金钱收益)或内在福祉(职业发展机遇)来实现,而是通过激活员工的超然动机,使他们认同公司的使命来完成的。


韦格曼斯食品超市、西南航空和SAS研究所都是以高度统一性而著称的公司,它们的员工不仅全心全意地认同企业的主旨,而且全情投入工作来满足客户的真正需求。


所有这些企业都对自己从事的事业抱有激情。它们的人员流动率也很低,有些年份甚至不到5%,而且还奉行不解雇政策。这些公司很少使用金钱激励,偏好从内部提拔人才。


在这三大管理规范中,领导力是最易于理解的,因为它既不牵涉复杂战略的制定,也不需要开发先进技术或复杂的学习过程,但它是最难落实的。


领导者必须以身作则,必须赢得同侪以及普通员工的尊重。这种尊重得来不易,或许要为此花费不少时间,但也有可能在转眼间就丧失殆尽。


四、健康检查


有效性、吸引力和统一性这三大指标参数可作为一种诊断工具来使用。正如医生会监测病人体内的葡萄糖或胆固醇水平,如果你作为一名管理者,发现上述任何指标参数出现失衡,都应当立即采取相应的补救措施。


以下诊断问题可能有助于你对自己所在组织的品质做出评估:


  • 你的企业满足了某些人的真正需求吗?

  • 你的企业提供了真正吸引某些人的学习机遇吗?

  • 你的企业真正具备有效性吗?有没有其他更富有成效的工作方式?

  • 企业的激励机制与企业目标是否一致?这些激励机制有助于员工和其他利益相关者之间的合作吗?

  • 你的企业是否有明确的边界(不能做什么)


战略制定者和高管,特别是领导者,共同行使着守护这些指标参数的职责。这一运筹的最终目的是获得可持续的竞争优势,而这要靠制定有效的竞争策略、培养独特的能力、孕育能够将整个组织团结在一起的组织使命来实现。


达成最令人赞叹的决策则是这一切的起点:选择去做正确的事,而不是选择权宜之计。


原文Wonderful Decisions载于IESE Insight杂志,经西班牙IESE商学院授权刊登。


本文来自微信公众号:商业评论(ID:shangyepinglun),作者:罗伯托·卡斯特罗、米格尔·阿里尼奥(IESE商学院管理决策科学系教授,《令人赞叹的决策》一书的作者)

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