为什么Palantir比华为更难学？

本文来自微信公众号： ToBeSaaS ，作者：戴珂

上个月，我被拉去参加一个闭门会，主题是讨论Palantir和FDE。

"我们本质上是供应链领域的Palantir，"创始人A说，眼睛闪烁着将要融资成功的光芒。

"其实，我们才是真正的'Palantir for X'，"创始人B抢答道，"我们做了大量Palantir的技术研究，我们派团队进驻客户现场，我们..."

我实在有点儿听不下去了，就打断了他们：你们知道为什么市场上有无数家华为的模仿者，却没有一家真正的Palantir模仿者吗？

因为华为你可以学其形，而Palantir，你连它的影子都抓不住。

退一万步讲，学华为，能学多少算多少，大不了你还能退回原处；而学Palantir，可能直接就学破产了。

01

Palantir神话

翻开任何一家AI初创公司的融资PPT，"We're basically Palantir,but for X"已成为标准话术。仿佛只要把工程师派到客户办公室，就能复制Palantir的万亿市值神话。

这种话术为啥会有人信？

因为很多企业正被AI选择困境所困：市场上充斥着自称"AI驱动"的产品，却鲜有能真正落地的解决方案。

当90%的企业AI项目因数据混乱、系统割裂而胎死腹中时，"我们派工程师驻扎贵公司，确保成功"的承诺，无异于沙漠中的甘泉。

02

独特的生物体

然而，Palantir不是靠"派工程师"这一招鲜成功的。

实际上，它是一个罕见的"三合一"生物：深度集成的产品平台、生死攸关的客户场景、顶尖工程师嵌入客户核心业务。

拆开任一环节，都如同拆解一只精密腕表，外表完好，内里已乱。

华为可学，因有形可循；Palantir难仿，因魂不可见。

华为被无数企业学习，因为它有清晰可见的方法论：铁三角销售模式、狼性文化、IPD研发体系、"让听得见炮声的人指挥炮火"的授权机制。

这些虽难，但有迹可循，有流程可依，有案例可参考。华为甚至出版了《华为基本法》，将自己的管理哲学公开，中国通信产业因此成长出一批"小华为"。

而学Palantir呢，你根本就无处下手。

03

难以逾越的“三座大山”

很多人不知道的是，Palantir的成功，根植于三件近乎"不可复制"的事：

1.问题足够重要，重要到能原谅一切不完美

Palantir的第一批客户，不是“想优化10%销售效率”的销售总监，而是在反恐战争中需要实时追踪恐怖分子资金流向的情报官员。

当一个决策关乎千百人生命，客户会容忍产品初期的粗糙，允许工程师深度介入，甚至愿意共同塑造产品。

相比之下，谁能请一家初创公司的工程师，在公司驻扎三个月，只为优化一个销售漏斗？

2.人才密度超越常理

在Palantir，一个"前沿部署工程师"可能是顶级大学的博士，能同时向将军演示战区分析、为应用写代码、与法律团队协商合规框架的通才。除了懂软件，还需要懂咨询，甚至还需要懂政治和人际关系。

这些人才年薪数百万，而初创公司能付得起的"替代品"，往往只是月薪几千块的售前工程师或刚毕业的码农。

3.平台隐形，服务显形

最致命的误解是：Palantir的成功靠的是"服务交付"，这就大错特错了。

它的所谓秘密武器，是一个名为Ontology的动态本体系统——一个能将杂乱无章的数据自动映射成有逻辑关系的知识图谱的引擎。

04

PaaS平台

很多人认为Palantir方式，就是复用与重构，这其实只是看到其表面。

实际上，FDE的工作既不是重写代码，也不是组件的简单集成，而是在这个强大平台上配置解决方案。

如同米其林厨师用同一套刀具，为不同客人定制料理，而非每次烹饪都重铸一把新刀。

当模仿者只看到"派工程师"这一表象，却忽视底层平台，他们本质上是在经营一家高价的咨询公司，而不是成为Palantir物种。

05

模仿者的困境

你要还不信，那就看看这个对比表：

这根本就不是在做Palantir，而是在做一个“带UI的”咨询公司。

06

可学之处

这并不是说，Palantir就没有一点可学之处。

实际上，还真有可学的。比如：

• 用平台思维做项目：每次定制，必须提炼出可复用的组件。Palantir的工程师被要求问自己："这段代码，下个月还能用在另一个客户身上吗？"

  
  

• FDE必须是产品的眼睛：在Palantir，最优秀的FDE会定期轮岗到产品团队；而多数模仿者将FDEs放在"专业服务"部门。

  
  

• 敢于对客户说"不"：Palantir会拒绝不符合其平台边界的定制请求，而“边界感”决定了每个项目的成功。

  
  

• 诚实面对商业模式：如果你的业务本质是"高毛利服务+低毛利软件"，就别假装是SaaS。

  
  

写在最后

实际上，真正的模仿，是创造而非复制。

华为能被学习，因为它展示了一条从弱到强的清晰路径。而Palantir则难以复制，因为它本质上不是一家"方法论公司"，而是一个特定历史条件下的独特产物：9.11后的安全焦虑、政府数据的极度割裂、AI黎明前的技术窗口。

或许，我们不该问"如何成为Palantir，而该问：在我们的领域，最小可行的“Palantir式承诺”是什么？

当一个创始人说"我们不是在做另一个Palantir，我们是在解决一个Palantir式的问题"时，那么，他已经开始真正理解这个模式。

真正的智慧，不在于模仿成功者的动作，而在于理解他们为何做出那些选择，以及为何不做其他选择。

在这点上，Palantir比华为更难学——因为它要求的不是方法论的复制，而是思维运作方式的重生。

而重生，向来比学习更难。