2026-04-22 16:33
扫码打开虎嗅APP
本文来自微信公众号： 正和岛 ，作者：宫玉振、陈为
2026年4月15日，正和岛总编辑陈为与北京大学国家发展研究院教授、军事领导力专家宫玉振展开了一场关于《孙子兵法》与现代管理的深度对谈。这场对话缘起于宫玉振教授的新书《知兵者言——孙子兵法与打胜仗的逻辑》。
在近三个小时的交流中，两人从“善战者无智名，无勇功”的认知境界，谈到“先为不可胜，以待敌之可胜”的不败智慧；从“五事七计”的战略框架，到“形”与“势”的辩证运用；从任正非的军事化管理、孙正义的“孙孙兵法”，到《用间篇》对信息优势的启示。
宫玉振教授以深厚的军事学养和鲜活的商业案例，揭示了一个朴素而深刻的道理：胜利不是偶然的运气，而是系统经营的产物；真正的从容，源于在不确定中牢牢抓住那些确定的东西——认知的提升、组织的根基、不败的底线。
以下为对谈实录，希望能帮你在这个“兵荒马乱”的时代，建立起属于自己的内在秩序。
访谈内容，我们将分上下两篇予以呈现，本文为上篇。
嘉宾：宫玉振北大国发院管理学教授、BiMBA商学院副院长
访谈：陈为正和岛总编辑
陈为：最近刚读完宫老师的这本新书《知兵者言》，我有一个很深的体会：无论是军事界还是企业界的顶尖领导者，都具备极强的辩证思维，而且特别善于运用这种思维来把握局势、创造机会。所以今晚的对话，无论对管理者、企业家，还是广大的创业者朋友，应该都会很实用。
首先，请宫老师简要介绍一下这本新书与您上一本解读《孙子兵法》的《善战者说》有什么区别？您最想传递给企业家的核心观念是什么？
宫玉振：《善战者说》是2020年出版的，在《善战者说》中我把《孙子兵法》的核心战略理念提炼为12个主题，这样做好处是容易读进去，但问题是不够全面系统。很多朋友读完以后，希望我能再写一本书，帮他们系统地通读《孙子兵法》。这是新书的一个重要背景。
所以，《知兵者言》与《善战者说》不同。《善战者说》是按我提炼的“五事”“七计”“全胜”“先胜”等12个主题来讲；而这本书按照《孙子兵法》原有的篇章结构，一篇一篇地梳理其内在逻辑。两本书的切入点不一样。
为什么叫《知兵者言》？在我看来，知兵是善战的前提。
所谓知兵，就是了解战争、了解打胜仗的底层逻辑、方法论和内在规律。“知兵”这个词也出自《孙子兵法》本身。这本书的副标题叫“孙子兵法与打胜仗的逻辑”。我想传递的核心观点是：胜利不是偶然的结果，不是靠运气，而是一个系统经营的产物。
《善战者说》的主题是“学会战略性的思考”，而这本书的重心是理解打胜仗的底层逻辑。
今天，企业面临的竞争压力越来越大，能否带领组织打胜仗、打造出一支能打胜仗的团队，至关重要。那么，怎么打胜仗？每个管理者都有自己的体会。而《孙子兵法》揭示了胜利的生成机制。
在我看来，没有哪本书比《孙子兵法》更全面、更深入、更透彻地讲透了打胜仗这个主题。无论你身处哪个领域，只要想打胜仗，这本书都能为你揭示打胜仗的底层逻辑。
陈为：《孙子兵法》一直备受关注，历史上曾有十一家为其作注。我很好奇，曹操的注解在十一家里处于什么水平？您从专业视角怎么看？
宫玉振：在十一家注中，研究者最看重的就是曹操的注，也叫魏武帝注。曹操的贡献非常大。
首先，他恢复了《孙子兵法》的原貌。从春秋末期到三国，《孙子兵法》在传承的过程中，后人的很多著作也被加了进去，出现了所谓“孙子兵法八十二篇”，很多人已分不清哪些是原著、哪些是后学所加。曹操删繁就简，恢复了十三篇的原貌。
其次，他是第一个给《孙子兵法》作注的人。曹操有三十年的战争经验，是真正有实战经验的注家。后世特别看重他的注，因为他的注解一语中的、切中要害，最简练、最精要、最切于实用。他每篇开头的提要，往往有画龙点睛之效。他的注解奠定了后世注解的基调，后来的注家很多是以他的注为基础进一步发挥。
当然，曹操的注也有不足。一是过于简略，话不多但精彩，对非专业人士来说理解起来有些困难；二是作为初创者，难免有个别错误。比如《计篇》中“法者，曲制、官道、主用也”，他解释“官道”时分为“官”是“百官”，“道”是“粮路”，后世认为这并不准确。但瑕不掩瑜，曹操的注地位最高，最值得重视。
陈为：曹操的水平确实高，而且也是知行合一的，一生打了很多大仗、胜仗。但这里面有一个重要理念，就是他可能觉得自己未必是最高级的领导者。因为这本书里讲到一句很重要的话，大家都很熟悉：“善战者无赫赫之功”。《孙子兵法》原文是“善战者无智名，无勇功”。
前一段正和岛的公众号刚发了一篇文章，就叫“善战者无赫赫之功”。文章讲到很多做得特别好的公司，其实大家都没怎么听说过，它们不声不响，硕果累累。
我读到这儿一下子想到了德鲁克的一句话：“真正管理完善的公司都是平淡无奇的。一个工厂如果老是高潮迭起，大家来参观时忙得不可开交，那肯定是管理不善的。管理好的工厂就是单调乏味，没有什么刺激动人的事件。”
我觉得这还真是大道相通。宫老师怎么理解这句话？
宫玉振：“善战者无智名，无勇功”是《孙子兵法》非常重要的一个理念。意思是真正的高手取得的胜利，没有智慧的名声，没有勇武的战功。
我的老师吴如嵩将军——中国孙子兵法研究会原副会长、首席专家——讲过一件很有意思的事。他有一次跟俄罗斯的一位汉学家克平女士聊天，克平说特别喜欢《孙子兵法》，尤其喜欢其中一句话：“佩戴勋章最多的将军不是最好的将军。”
吴将军一愣，说《孙子兵法》没这句话。但仔细一想，这不就是对“无智名无勇功”最好的解释吗？为什么佩戴勋章最多的将军不是最好的将军？因为所有的勋章都是打出来的，而不需要打就能赢，这才是将军的最高境界。
我们可能也都知道扁鹊三兄弟的故事。扁鹊是一代名医，但他跟魏文王说，三兄弟中大哥医术最好，二哥次之，他最差。
魏文王问为什么。扁鹊说，大哥治病于未发之前，一般人根本不知道自己有病，他已经把病根铲除了，所以没有名气；二哥治病于病刚开始的时候，所以一般人认为他只能治小病，名气只限于乡里；而他自己治病于已病之时，动大手术，穿针放血，人们觉得他能起死回生，所以名气最大。
这个故事说明：上医治未病，善战无勇功。危机管理的最高境界就是没有危机，其背后的道理是一样的。
《孙子兵法》强调认知的重要性。他说过，人人都看到的胜利，那不叫本事。什么叫洞见？什么叫战略眼光？就是看到常人看不到的东西。
你打了胜仗，大家都给你点赞叫好，那不叫本事——因为经过一场血战才取得的胜利，一般人也能做到。真正的高手，在形势还没有显露出来时就已经看到了并把握住了。
只看到大家都能看到的，那不叫智慧；经过一番血战才赢的，那不算高手。形势已经很明朗了你才看出来，谁做不到？
所以，什么叫“知兵”？重要的一条就是形势还没有显露出来，我已经看到了，这才是高手。
有一句话叫“上兵伐谋”。表面上看，高手拼的是战略的高低，其实拼的是认知的水平。只有拥有这种认知，才能发现机会，才能做出一般人看不到的功业。
《孙子兵法》还有一句话：“善战者，胜于易胜。”什么叫“易胜”？打的都是容易打败的敌人。就像扁鹊的大哥和二哥，治的是容易治的病，甚至是未病。
如果你认知水平低，只能看到那些已经成型的、别人都能看到的东西，那你打的一定是苦仗。就像做投资，别人都已经开始投了，机会已经不是机会了，你这时候进去，成本一定很高，仗一定打得很艰苦。如果所有人还没意识到，你就已经开始下注，成本极低。
眼光决定你的成本。机会还没有明朗之前你就看到了，仗就可以打得很轻松，兵不血刃，以最小的成本取得最大的胜利，这才是高手。
所以我说：杀个七进七出才赢了，那不叫智慧；拼个你死我活才挣个辛苦钱，那不叫本事。上兵伐谋，要善于不动声色地把局布好，悄无声息地把钱挣了，别人还没明白过来你已经赢了，这叫高手。
这就是“善战者无智名，无勇功”的核心意思。
陈为：这个思维会让很多人长知识。大家可能关注很多有影响力的人，实际上在很多领域里，最有水平的往往不是最有影响力的，最有水平的人其实是比较寂寞的、不太有声响的。
刚才宫老师讲到，世人几乎都知道扁鹊，但没人知道他哥哥，其实他哥哥水平更高。这是在医疗领域。再比如，上次我跟著名的企业家刘永行先生交流，他有个观点：在科学领域，比如物理、化学，那些发现自然规律、科学规律的科学家很厉害，但真正赚钱的不是他们，而是那些做发明创造、应用转化的人。
其实那些科学家更厉害，但赚不了大钱，也没有太多人关注。打仗也是，最高境界是那些“不战而屈人之兵”的人，而不是在战场上杀红了眼的人。
所以我就联想到前一段跟宋志平会长（中国上市公司协会会长）聊内卷的话题。所有企业家都感觉卷，但他当年某种程度上就跳出了竞争思维，是跳出竞争、超越竞争，做全行业性的整合。
这本书里宫老师也专门提到了内卷，现在大家深受其苦。不知道您从《孙子兵法》的角度怎么看内卷现象？有什么建议？
宫玉振：宋总当年在总裁读书会专门解读过我的《善战者说》，我非常荣幸。宋总提出的这个话题确实非常重要——怎么超越竞争，怎么跳出内卷。
我们今天讲反内卷。从军事角度来讲，内卷其实就是八个字：“杀敌一千，自损八百”。这是内卷的核心。内卷的根本原因在于：大家都在同一个维度上消耗。如果不是一个维度，就不会存在卷的问题，因为你根本不在一个层面竞争。
为什么要跳出内卷？如何跳出内卷？《孙子兵法》提出的“全胜”理念就特别重要。
什么叫全胜？孙子讲：“用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。”
这里有两个概念：“全”和“破”。“全”可以理解为完全，“破”就是残破。战争是一种暴力行为，你打败了对手，但自己也元气大伤，反而给其他竞争者提供了打败你的最好机会。你打败了所有对手，取得了天下，但天下已经残破不全，那这个天下有什么意义？
孙子在这里提了一个很重要的问题：你为什么要打仗？打仗的目的不是为了简单地打败对手，而是为了给自己创造一种更有利于自己长远发展的战略环境。
同样，我们为什么要竞争？竞争不是为了干死对手，而是为了给自己创造一种更有利于长远发展的战略环境。否则，赢了眼前，输掉长远；赢了局部，输掉全局。这就是内卷带来的恶果。
今天企业面临很大的挑战：一个行业出现机会，无数资本和玩家涌入，开始卷，最后一两年的时间，行业被打烂、做烂，集体出局。竞争变成了相互伤害的过程，这就是内卷的本质。
怎么跳出内卷？你可能会说，我也不想卷，可是我不参与竞争是不可能的。的确，竞争是不可避免的，但竞争是有层面的。《孙子兵法》把“争”分成了四个层面：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。真正的高手要在高的层面去争，避免进入低的层面。
什么叫“上兵伐谋”？就是深谋远虑，就是战略。真正的高手在战略层面去争，根据对大势的判断、对机会的把握，形成一套战略方案。一个组织的命运，最终根本上取决于战略判断能力，这是最高层次的竞争。
其次，“伐交”就是外交、联盟、资源整合。有了好的战略和方案，但资源有限，怎么办？通过伐交来布局。一旦这个局完成，竞争对手只能在你布的局里跟你竞争，甚至只能跟你合作，于是兵不血刃。
伐谋和伐交都是在无形层面，不是直接对抗，而是在更高层次、智慧的层面较量。
再次，“伐兵”不是硬碰硬，不是继续卷。伐兵的核心就是毛主席讲的八个字：“你打你的，我打我的。”要知道自己的优势是什么，最适合什么打法，哪些战场最适合你，然后怎么去打。其实就是今天讲的错位竞争或差异化竞争。通过这种方式，可以避免直接对抗。
最后，“攻城”之法为不得已。攻城就是硬碰硬，就是我们今天讲的内卷——价格战、资源消耗等等。攻城之法，不得已才会采取。
所以在孙子看来，很重要的一条就是提升自己的竞争维度：伐谋、伐交、伐兵、攻城，要在高的层面去争，避免进入低的层面。要学会把战术层面血淋淋的对抗，提升到战略智慧较量的层面，甚至把对抗变成合作。这样一来，就可以跳出内卷。根本上讲，这还是思维的升级。
回到一开始那句话：什么叫卷？卷一定是在同一个维度。当你提升了自己的认知维度，就会对竞争者形成降维打击，拉开不止多少条街，你就不需要卷了。
《孙子兵法》在今天作为反内卷、跳出恶性竞争的工具，最有价值的地方就在于此——全胜，不战而屈人之兵，才是完美的胜利。
陈为：很多领导者厉害的地方，首先在于认知上领先于人。
我听过一句话，有以少胜多，但没有以弱胜强。人数少，打赢了，说明他本身就是强的。很多人可能是先战而后求胜，但真正厉害的人，战争只是把胜利落实——某种程度上他已经胜了，然后再开战。
所以这里有几个概念，对大家思维上很有启发。比如“大获全胜”，全胜到底是什么？还有“战前先胜”，这跟传统思维不太一样。再比如“立于不败之地”。客观讲，结合这几年的形势，不败可能是一种更普遍的追求。大家心气没有那么高了，不去追求大获全胜，而是追求不败。
这几个概念，“全胜”，“先胜”和“不败”，请您再讲讲它们的内涵。
宫玉振：先说全胜。全胜的核心含义是“不战而屈人之兵”，不是我们今天习惯讲的“大获全胜”。
《孙子兵法》里有很多原创性概念，比如虚实、刚柔、攻守、迂直、奇正，还有全和破。全，就是完全；破，就是残破。全胜就是最完美的胜利。什么是最完美的胜利？显然是不战而屈人之兵，不用打就能赢。
怎么理解全胜？两句话就够了。第一句：最好是不用打就能赢，这是最完美的胜利。第二句：如果非要打，就要用智慧去打，用战略去打，这叫“上兵伐谋”。总而言之，全胜的核心是用最小的成本取得最大的收益，以最小的破坏建立最有利的战略环境。
再说先胜。先胜有两层含义，其中就涉及你提到的不败问题。第一层：孙子说“先为不可胜，以待敌之可胜”。先不要想着赢，先保证自己不输；先不要想着胜，先保证自己不败，也就是先立于不败之地。
这给我们的启发是：你为什么要参与竞争？一定是同于赢的目的。但孙子兵法上来就告诉你，真正的高手不是先想着如何赢，而是先保证自己不输，再寻找战胜敌人的机会。
从组织管理层面讲什么是“先为不可胜“？你得先打牢组织取胜的根基。从决策层面讲，你不要犯战略性的错误。自己千疮百孔、漏洞百出，上去就打，一定输得一塌糊涂。谁都会出错，但不能连续错，尤其不能犯战略性的、无可挽回的错误，因为对手不会放过攻击你的机会。
首先要保证自己没有大的漏洞，不给对手打败你的机会。至于对手给不给你机会，你无法决定——因为你没法强迫对手犯错，但至少可以保证自己不出问题，然后耐心等待。
所以孙子说：“不可胜在己，可胜在敌。”不犯错、不被打败的主动权在自己；有没有机会打败对手，要看对手犯不犯错。
输不输看自己，赢不赢看机会。今天很多企业首先以不败为基础，先立于不败之地。毛主席讲根据地思想，有了根据地，进可逐鹿中原，退可闭关自守。根基牢固后，有机会就迅速发展，没有机会就保证不输。这在动荡时代是很重要的战略理念。
先胜还有第二句话：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”打胜仗的军队，总是先有了胜利的把握、有了取胜的条件才出手。打败仗的部队，冲上去就打，想在战斗中侥幸取胜。
这告诉我们，赢家和输家的思维习惯有根本不同。高手很清楚自己在做什么，打之前已经把逻辑梳理清楚，他们的成功是大概率事件，每一仗都是在有利的情况下打的，永远是有把握之仗。毛泽东讲“不打无把握之仗”，道理就在这里。
败兵先战而后求胜，没有把握就莽撞去打，侥幸想赢，结果部队乱成一团，打了败仗还说运气不好。在孙子看来，这样的将军简直是罪人。
总结一下，先胜的核心：第一，先为不可胜，以待敌之可胜——先保证不输，再找赢的机会；第二，胜兵先胜而后求战——不打无把握之仗。
所以孙子关于打仗的目标有三个层次：最高是“全胜”，最完美的胜利，但那是理想状态。其次是“战胜”，无法全胜但可以战胜。百战百胜非善之善者也，不战而屈人之兵才是善之善者。全胜最完美，百战百胜虽然不是最高明，但可以接受，是次优目标。最基本的底线是保证不输。
三个目标：不战而胜是最高追求，战而胜之是次优目标，不输不败是基本底线。他很理智：不败看自己，战胜和全胜要看机会、看外部条件、看形势。
陈为：前几年我们跟宫老师一块策划出版了《打胜仗》，在商界很受欢迎。那本书重点讲的是组织建设——怎么打造一个能打胜仗的团队，怎么在因上做功，把功夫用在平时。这才是打胜仗的基础。
其实不败也是我接触的很多企业家普遍的心声。今天大家的心气没有那么高张了，但怎么能保本，怎么能守住自己，这也是一种很重要的思维。
宫玉振：这跟我们今天面临的大形势有很大关系。
当外在环境不确定时，很多人希望能够抓住确定的东西。能确定的是什么？至少可以不败。但我想说的是，企业家当然要立足于不败，但好的企业家不能仅仅满足于不败。
我们看孙子的原话是“先为不可胜，以待敌之可胜。”先把基础打好，保证根基牢固，立于不败之地，然后耐心等待打败对手的机会。你看，不败不是目的，不败的目的还是为了最终的赢，是为了等待赢的机会。只是在形势不利的时候，需要“待”而已。
形势不利时当然不要盲动，先保证先活下来，但这一切都是为了日后更好的进取，是为了一旦机会来临取得更大的胜利。这才是对“先胜”思想的全面理解。
“道、天、地、将、法”
陈为：您在《知兵者言》里专门提到了决策的场景。这本书的结构中，第一组解读了《计篇》《作战篇》《谋攻篇》三篇，核心解决的是能不能打、用什么打、在哪个层面打这三个战略基础问题。
而能不能打的核心，又是孙子兵法里的“五事七计”。这套框架对今天的决策者有什么指导意义？
宫玉振：今天信息特别多，尤其是短视频和互联网时代，很多信息是碎片化的。在这个时代，我们尤其要学会结构性的观察和思考能力。
而“五事七计”就是孙子提炼出来的、对战略问题进行结构化思考的重要框架。它告诉我们，战略思考的前提是把握最关键的变量，进行结构化思考。
“五事”就是道、天、地、将、法。
第一是“道”。孙子原话：“道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生而不畏危。”
道，就是让民众和君主——也就是上下级之间——有共同的意愿和追求，可以同生死、共患难，不畏惧任何危险。放到企业里，就是共享的使命、愿景、价值观。这是一个组织的灵魂。一个组织能走多远，是不是卓越的组织，首先就看有没有清晰的使命、愿景、价值观，并且被大家普遍接受。
第二是“天”。“天者，阴阳、寒暑、时制也。”
天就是天时。可以引申为大的战略形势、时势、大的战略趋势，以及这种趋势释放出来的战略性机会。所谓“时来天地皆同力，运去英雄不自由”。顺天者昌，逆天者亡。
个人和组织在大势面前，能力是很卑微的。要想做大事，一定要借大势。战略性的机会一定蕴含在大势之中——政策的趋势、技术发展的趋势、消费者心理变化的趋势、行业的趋势，这些都是不以人的意志为转移的，只能去顺应。
第三是“地”。“地者，远近、险易、广狭、死生也。”
地就是战场，对应企业就是所在的市场。一战、二战之前，战争主要在地面打，漂亮的仗往往是因为将军巧妙利用了地形，失败的仗往往是因为将军错误判断了地形。指挥艺术的核心就是地形的选择和利用。
企业也一样，要选对自己的市场。要知道自己的优势是什么，哪些市场最符合你，谁是你的客户。进了错误的市场，优势完全无法发挥。游击队喜欢在山沟里，正规军一定要在平原；大品牌要在一二线城市，小的初创企业可能要在下沉市场。一定要知道哪些地形对你有利，你的优势在什么地方，应该在什么地方打。
第四是“将”。“将者，智、信、仁、勇、严也。”
将就是将军、领导者，今天讲领导力。孙子讲的是战争环境下战场领导力的五大要素。优秀的领导，无论是企业还是军队，都至关重要。主将无能，累死三军。卓越的领导力本身就是组织打胜仗的重要优势来源。
第五是“法”。“法者，曲制、官道、主用也。”
法就是军队的编制、人事管理、后勤保障，也就是今天讲的系统性的组织管理能力。打仗到最后拼的是组织能力。新手重打仗，老手看组织。新手往往看重打仗、爆款，打到一定程度突然发现组织能力跟不上。
罗马军团、秦军、中共军队为什么能打仗？都是因为组织能力。今天华为、字节、阿里、腾讯这些大企业，为什么有这样的规模？强大的组织能力支撑起他们的战略。
所以，五事就是使命愿景价值观、大势、战场、领导力、组织管理能力。战略管理不就是这五大要素吗？五事可以说是人类历史上第一个战略管理模型。
那么为什么还有“七计”？因为我们在博弈的环境中。做好自己的事很重要，但相对于对手的优势才是真正的优势。你需要分析清楚自己相对于对手的优势劣势，找到环境中的威胁和机会——这就是SWOT分析。
七计就是孙子提出的战略评估框架，从七个维度对双方进行比较：主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。
“主孰有道”：领导者的眼光、追求、境界、格局、胸怀、价值观，对一个组织的未来具有决定性的意义。
目光短浅的领导不可能提出打动人心的愿景，自私自利的人长远不会有人追随，心胸狭窄的领导不能当大任，价值观扭曲的领导带不出优秀的组织。最终是领导在决定组织的兴衰成败。
“将孰有能”：主是董事长，抓使命愿景价值观；将是总经理，要干活、解决问题、拿出结果。主宜虚，将宜实。
“天地孰得”：哪一方拥有更好的天时地利。弱者可以打败强者，但需要条件——学会借助有利的大势。天就是大势，地就是你的市场。环境不利时，再好的团队也无可奈何。
“法令孰行”：哪一方有更强的执行力。有法不行、有令不行，谈何管理？要打造强大的执行文化。
“兵众孰强”：装备和技术。现代战争中装备技术影响非常关键。企业竞争中，这就是你的硬竞争力、核心技术。没有核心技术，怎么打造极致的产品？关键技术突破往往能让你在竞争中取得有利地位。
“士卒孰练”：哪一方的军队更训练有素。武器需要人去使用，训练有素才能发挥价值。军队把训练看作战斗力生成的主要手段，企业培训是生产力提升的主要手段。
“赏罚孰明”：赏罚是否公正严明。赏罚不明会导致是非不分，下属心灰意冷，士气受挫，好人得不到激励，坏人得不到惩罚，组织往往就会失败。
七计构成的是基于战略要素的完整评估体系。五事七计的价值在于，孙子在《计篇》就给出了如何进行结构化观察、结构化思考的框架，帮助我们更好地分析战略环境、做出战略决策。这就是五事七计的意义所在。
