员工状态不是私人情绪，而是组织的“核心问题”

本文来自微信公众号： 斯坦福社会创新评论 ，作者：SSIR中文版

在气候危机、种族正义倡导与经济下行等多重冲击下，社会创新领域正承受持续压力。各类组织普遍面临资金拨付延迟与减少、项目进展放缓以及人员裁减等困境。在这样的背景中，员工的韧性、协作能力与创新力，正逐渐成为整个行业的关键议题。越来越多的领导者开始追问：我们应如何构建更健康的组织文化，以真正为这些能力提供支撑？

我们从“幸福项目”（The Wellbeing Project，TWP）的研究中发现，那些倡导并以身作则践行个人幸福与自我关怀，并带领员工共同参与福祉学习过程的领导者，能够打造更健康、更高效的组织。自我关怀的实践涵盖多种行动，包括自我反思、培养情绪能力，以及亲近自然等。致力于推动组织福祉的领导者，还可以通过以下方式进一步实现这一目标：与擅长群体动力（group dynamics）与对话的教练或引导师合作；与员工共同制定组织层面的福祉策略；并通过对组织结构、政策与实践的渐进式调整，将这些策略融入日常工作流程。事实上，许多领导者认为，在组织普遍需要调整工作方式的当下，正是通过一系列小的改变，逐步培育组织福祉的良机。

虽然各组织需要根据自身独特的需求与文化调整实施路径，但那些真正将组织福祉置于核心、打下坚实能力基础，并让全体员工参与其中的组织，往往既能提升员工韧性，也能更好地实现其使命。下文将围绕这些关键要素展开，并分享两家参与“幸福项目”中“组织探索计划”（Organizational Exploratory Program，OEP）的机构实践。该项目为期三年，由多方共同设计，旨在将组织福祉嵌入日常运作之中。初步研究显示，当个体层面的幸福发生变化时，会在组织内部产生一系列“涟漪效应”：不仅催生新的工作方式，也在提升员工幸福感的同时，增强组织整体的运行效能。

“兴趣与承诺有所不同。当你对某事感兴趣时，只会在方便的时候去做；而当你对某事做出承诺时，绝不接受任何借口，只看结果。”——肯·布兰查德（Ken Blanchard）

领导者是否全心投入，将福祉纳入组织文化，并在整个过程中持续保持在场与关注，往往是决定整体成效的两个关键因素。真正投入的领导者深知，组织的使命与价值既应服务于外部群体，也应回应员工本身。他们愿意投入资源，推动一种转型进程——这一过程尊重多元声音、鼓励协作，并能提升士气与影响力。

以下问题为行业领导者、理事会及资助方提供了一个反思框架，帮助他们在与员工开展互动之前，先了解组织福祉现状。

1.你的组织在内部是如何具体践行所倡导的价值观的？还有哪些方面可以改进？你个人又可以从哪里开始调整？

2.当前，你与领导团队的同事们在多大程度上保持着动力、能量与投入度？员工的状态又如何？你是基于什么判断的？

3.员工会如何评价组织日常联络与沟通的频率、重点、开放性与人文关怀？你是如何得知这些反馈的？

4.在员工为组织使命投入工作的过程中，组织目前通过哪些方式支持他们照顾自身的身心与精神健康？

5.组织在哪些方面体现出一种鼓励协作与共创的领导方式，并传递出对员工能力的信任？员工会认同这种感受吗？你如何判断？

6.你希望“福祉学习”这一过程，最终为组织带来怎样的整体变化或影响？

7.为推进这项工作，组织需要投入哪些资源（如时间、人力、资金与专业能力）？你将如何说明这些投入的必要性？

8.当遇到阻碍，或有其他事务分散注意力时，你在多大程度上愿意并能够持续推动这项工作？

参与“组织探索计划”的每位领导者，此前都曾参加过“幸福项目”的“内在发展计划”（Inner Development Program，IDP）。该项目为期18个月，旨在促进个体幸福。“内在发展计划”帮助他们建立对内在福祉的承诺，推动在组织内部引入更健康的工作方式，并以更开放、更具协作性的方式与员工、同事及同行互动。如今，这些领导者正将这些理念延伸至组织层面，转化为对组织福祉的实践，以回应各自组织的独特需求。

以“VillageReach”（乡村可及）为例。该组织总部位于美国，在马拉维、莫桑比克和刚果民主共和国设有核心办事处，拥有约200名员工，致力于提升撒哈拉以南非洲地区的医疗服务可及性。该组织的高级顾问及其他领导者认识到，员工的个体幸福会直接影响其所提供的服务质量，而持续发展则有赖于在内部健康文化与外部需求之间取得平衡。因此，其福祉计划重点在于减轻员工的压力与职业倦怠（burnout），并在不同地区培育一种更具韧性的组织文化。

与此同时，托斯坦（Tostan）的创始人及其他领导者，则以另一种路径推动将福祉融入组织文化。这家社区发展组织在塞内加尔、几内亚、几内亚比绍、马里和冈比亚拥有130名员工。其对学习与发展的持续投入，以及希望在组织内部践行其在社区中所倡导的价值观，构成了这一承诺的主要动力。领导层也认识到，将福祉纳入组织实践，可能有助于新任首席执行官的顺利过渡。该组织的领导者有意识地示范福祉实践，并将这一理念纳入日常决策、行动计划与战略规划之中。同时，他们也主动向员工传达这些努力。

“任何改变，即便是向好的改变，总是伴随着弊端与不适。”—阿诺德·贝内特（Arnold Bennett）

当组织开发和实施新的技术平台时，通常会调动内部员工与外部顾问的专业能力。同样的方法，也应适用于福祉相关工作的评估与规划。

组织福祉项目关注的是组织运作中以人为中心的维度。让全体员工参与一项贯穿全组织的学习过程，创造机会让同事在专业角色之外彼此了解，以及建立更为透明的治理机制，都是培育福祉文化的重要方式。同时，培养如自我觉察与积极倾听等个体能力，有助于增强组织内部的连接与共同理解，从而更好地应对不确定性与变化。一个福祉推进过程，往往始于识别组织在将福祉融入文化过程中所需具备的能力、经验与知识组合。这些包括：

•了解群体动力学，并具备不偏不倚的引导能力

•能够建立信任，进而设计与营造安全空间，使人们可以进行坦诚而有勇气的对话

•理解人在转型过程中常见的情绪反应

•具备用心倾听的能力，并能通过提出有挑战性的问题提升觉察

•具备辅导与支持领导者的能力，帮助其走出舒适区，并开始示范员工所期待的协作与共创方式

如果这些资源在组织内部已经具备，可以优先加以利用；如尚不具备，则可考虑引入引导师或教练——包括那些通常专注于战略规划或领导力发展的专业人士——以支持这一过程的设计与实施（需要说明的是，尽管上述能力至关重要，但并不要求具备社会领域背景或内在福祉方面的专业知识）。成功的转型往往需要时间。组织需要逐步放下不健康的结构与行为，同时培育新的能力、流程与习惯。在这一过程中，组织领导者应与员工以及教练或引导师保持积极互动，共同厘清角色与职责，探索新的工作方式，并建立一套关于“什么有效、什么无效”的反馈机制。

以“乡村可及”（VillageReach）为例，其领导者与员工每月平均与一位组织转型教练合作约1.5天。迄今为止，他们已确立了整体性的福祉目标，开展问卷以识别优先议题，并为未来的组织福祉形成了共同的定义与愿景。员工也围绕不同地区的实际情况，分别构思了各自的福祉目标。“乡村可及”的领导者指出，在不同地区中建立一套共享的福祉语言与框架尤为关键。这不仅有助于推动关于组织如何支持员工的持续对话，也不断提醒着彼此作为“人”的共同处境。

与此同时，“托斯坦”的领导层也在与教练合作，梳理福祉优先事项并制定相应计划。为扩大这一过程的参与度，不同地区的员工与当地引导师共同展开讨论，探讨如何在个体与组织层面支持福祉，以及员工与领导层各自应承担的责任，从而营造一个让幸福得以生长的环境。

两家组织也都提到，在新冠疫情期间，数字技术在维系员工之间的连接方面发挥了关键作用。同时，围绕个体与组织福祉展开的持续对话，也对组织产生了积极影响。

“若想快速前进，独自前行；若想走得更远，携手同行。”——非洲谚语

如前所述，让全体员工参与组织福祉建设的各个方面，能够显著提升全组织的投入度，并增强员工对这一过程及其成果的主人翁意识。但要激发员工的积极参与，前提是每个人都理解转型的原因，以及组织将如何推进这一过程。领导者需要发出清晰、一致且有吸引力的邀请，以此体现自身的承诺。例如，他们可以讨论组织当前面临的具体挑战与机遇，探讨如何更好地让组织文化与既有价值观保持一致，或说明随着组织福祉的提升，压力与倦怠如何得到缓解。同时，领导者也应强调，对组织福祉的关注不仅有助于推动使命实现，还能促进全组织的协作，提升员工韧性，并增强组织的可持续性。

任何转型的过程都蕴含着一个机会，让参与者重新定义彼此的合作方式。领导者需要确保员工能够在安全的环境中，开放地讨论对当前福祉状况的感受，并共同参与构建面向未来的福祉愿景。

为应对新冠疫情，“乡村可及”的领导团队鼓励更频繁的沟通，以正视并回应不确定性。这包括围绕员工当前状态开展定期交流，并通过破冰环节开启会议。组织也在不同地区之间分享有效的福祉实践，为员工提供心理方面的支持，并设立专项基金，支持部分团队成员的个体需求。

为增强团队协作与连接，“托斯坦”的员工成立了一个跨国志愿者委员会，并邀请有意愿的员工组成“幸福倡导者”小组，负责策划相关活动，并跟踪那些有助于改善福祉的细微变化。当时，由于大多数国家处于疫情冲击之下，组织的部分工作被迫暂停。虽然这并非理想情形，但也为领导层提供了一个契机，使其能够更直接地回应员工对资金持续性、使命推进以及岗位稳定性的关切。一项短期应急方案为员工带来了更多安全感，同时，基于全组织反馈制定的新一轮福祉计划也正在推进之中。

总而言之，要让组织福祉真正落地生根，社会创新领域的领导者需要在实践中持续投入：推动落实、鼓励参与、不断学习，并以身作则。在经验丰富的引导师或教练的支持下，组织可以围绕自身的独特需求与文化，共同设计并逐步整合一系列福祉举措，将其融入政策、流程与日常运作之中，而无需为员工或资金来源增加额外负担。同时，在设计与实施过程中纳入全体员工的声音，也有助于深化承诺，并在长期中增强员工的主人翁意识与参与度。

参与“幸福项目”的组织表明，践行这些路径有助于提升员工的积极状态与韧性，也有助于增强组织的可持续性与影响力。对社会部门而言，组织福祉仍是一个相对新的实践领域。但当领导者与员工能够基于共同的人性为基础彼此联结，并在组织内部培育福祉文化时，他们便更有能力在充满不确定性的全球环境中持续推进使命的实现。

琳达·米茨·萨迪克是“幸福项目”的组织教练负责人。在长达30余年的职业生涯中，她一直致力于组织与个人的内在发展，曾担任组织发展顾问、格式塔心理治疗师和认证教练。