你真的“以用户为中心”了吗？

本文来自微信公众号： 青笔记 ，作者：王贤青

如下是正文。

众所周知，知识离不开概念和定义。很多公司的一个重大问题就是关键的理念领导层没有深思，上下没有对齐。到底什么是“以客户为中心”，伯尼说，他查到的定义就有50多种。在德鲁克之前就有管理学者提过类似的理念，德鲁克之后，相关研究更是汗牛充栋，他发现至少有6000种不同的书籍及文章讨论这一主题。他说，重点不是谁能给出这个问题的标准答案，而是当你真想采用某个理念或策略时，一定要记得多想一想、上下对齐，并在实践中不断检验。

你真的“以用户为中心”了吗？他认为至少有如下五个问题值得再问一问。

一、哪些是中心用户？

“以用户为中心”第一问：谁是中心用户？

用户一般都是多元化的，一家汽车厂商从售价5万到50万的车都有，你重点服务哪一个群体？一家餐厅可能既有堂食，也有外卖，以哪一类食客为中心？

企业的用户还有羊毛出在猪身上的问题。比如互联网公司的资讯免费，吸引大量读者，付费的是广告主，读者与广告主谁是中心群体？幼儿园的用户是上课的孩子还是付费的家长？你把产品卖给沃尔玛，沃尔码再卖给顾客，谁才是你的用户？

从公司经营的角度，以利润贡献最多的用户为中心，还是以公众影响力最大的用户为中心？是以挑剔度最高的用户为中心，还是以好评度最高的用户为中心？都是学问。这些问题不搞清楚，尽管你提出“以用户为中心”，但很可能打蛇不在七寸，好钢不在刀刃。更有甚者，给虚情假意者错付真爱，反而让真心喜欢你的用户反感。

二、好到什么程度？

紧接着的问题是，对用户好到什么程度？

伯尼讲了印度航空和西南航空的例子。印度航空把用户伺候得舒舒服服，机上甚至恨不得一路给你按摩。但公司投入资源太多，盈利性很差。美国西南航空没有餐饮服务，空姐换成空奶，但速度快、价格低，给顾客省了时间和费用，公司本身也赢利很好。宠爱用户怎么宠才对？如何在用户喜欢和公司财务也舒服之间找到最佳均衡点。如果一味宠用户，公司毕竟在残酷的商业丛林之中，本金打光就得关门，想再宠爱用户也不可能。

宠用户没错，但有两个点也值得三思：

一是用户大多由俭入奢易，由奢入俭难。一旦习惯被宠，你手头稍一收紧，用户可能就失望，导致忠诚度下降，流失率上升。要避免高开低走。

二是在商业的丛林中，有时并非你想讨好用户，是对手先下手为强，狂发补贴，砸钱抢人抢地盘，你不跟就容易被淘汰出局，跟得太狠也容易失血过多。

三、用户又以什么为中心？

伯尼老师还提出一个问题，你以用户为中心，用户又以什么为中心？

我们都知道一句话，甲之蜜糖，乙之砒霜，马屁拍不好，拍到马蹄子上反而被踢。很多奢侈品公司本来想降价，让用户省钱，殊不知用户要的就是调性和身份彰显，降价反而被用户抛弃。有些用户要的就是实实在在的优惠，能省一分是一分，如果你把钱花在包装上，也会适得其反。因此，你想“以用户为中心”，还必须知道“用户以什么为中心”。

四、是不是整个组织都在“以用户为中心”？

伯尼说，很多管理者也提倡“以用户为中心”，但往往止于个人的一厢情愿，或者仅仅销售部门、客户服务部门如此，并没有落到整个组织。比如IT部门还在“以安全为中心”，人力资源部门坚持“以员工成长为中心”，财务部门的原则始终是“以降本增利为中心”，研发部门“以产品为中心”等等，各自为政，“以用户为中心”最终停留于口号和个别部门、个别行为、个别时刻，未能上升到组织的整体和日常。太多的公司都走不出多中心割据的局面。

五、拿什么检验“以用户为中心”？

伯尼老师最后还提出一个更有内涵的问题：你提出“以用户为中心”，也安排整个组织去落实，但效果怎么检验？效果不好的话，你怎么调整？

伯尼讲了两个概念：因果链与循证。

所谓因果链，就是当你想采用“以用户为中心”时，前提一定是你认为这个法则有用，它必然应该对应着你想要的果，中间存在一个有传导关系的因果链。你采用“以用户为中心”想取得的果是什么，要想清楚。是用户满意度或复购率提高？还是用户群体扩大，公司整体营收增长？总之，要有一个清晰稳定的“果”来检验“以用户为中心”这个“因”。

所谓循证，就是要像做实验一样，不断测试、观察、复盘、比对。因为公司运营是一个非常复杂的系统，往往是多因多果。比如业绩改善可能是多个因素叠加的结果，包括办公环境改善、员工技能提升、宏观经济周期好转、某个竞争对手退出等等，这就是多因一果。反过来，也可能一因多果。比如给员工好好培训，可能公司业绩有改善，员工满意度有提高，用户好感度提升，甚至竞争对手的市占率下降。你必须能在多因多果中循证“以用户为中心”这个“因”与你想要的“果”之间的传导关系。实践是检验真理的唯一标准，在企业经营管理上尤其如此。

结语

当然，伯尼也强调“以用户为中心”并非万能解药。公司处于动态竞争的丛林之中，实际情况十分复杂。国际政治、宏观经济、底层技术、产业政策、竞争格局、员工面貌、组织架构，随时都面临变化。作为管理者，真正的中心应该是基业长青。柯达并没有放弃“以用户为中心”，但用户不再坚持以洗照片为中心，柯达因此而倒下。富士把洗照片的核心能力迁移到化妆品行业得以存活。这就是管理与经营的不同。当经营上面临范式切换时，管理上的精益求精并不能从根本上解决问题，就像一直是精益管理标杆的丰田在新能源汽车时代出现巨额亏损。“以用户为中心”本质上属于管理，而非经营。我们应该切记的是，任何一个理论或理念，知其长，知其短，知其核心逻辑，知其隐含假设，方为真知，才能化用，而不是生搬硬套。