好好“吵架”，让分歧成为组织成长的动力

本文来自微信公众号： 斯坦福社会创新评论 ，作者：SSIR中文版

职业发展的重要性已得到充分论证，且通常会从职业自我主导权与个体责任的角度进行表述。但职业发展同样发生在人际关系和制度环境中，这些环境塑造了人们如何学会并行使发言权、权威以及表达分歧。尽管许多组织在口头上承认表达分歧的价值，但领导者往往缺乏引导建设性分歧的能力，更重要的是，他们也不擅长教导他人如何恰当地表达分歧。

在当今组织、社会和技术快速变化的背景下，各行业的领导者常观察到，领导工作从未像现在这样艰难。但更广泛而言，成为一名专业人士或许也变得更加困难——人们对组织和机构的不满变得更显而易见，特别是在年轻工作者之中。问题不在于组织中是否会出现分歧，因为分歧必然存在。关键问题在于，领导者和团队能否培养出建设性应对分歧的能力。

培养这种能力是可行的，而且所需的方法触手可及。领导者可以通过以下方式来培养这种能力：认识到权力和影响力如何塑造人际关系，设计表达分歧的条件，示范使分歧产生建设性效果的人际互动模式，并将这些实践融入日常的组织运作中。

许多职业生涯初期的专业人士加入组织时，往往认为只要努力工作、保持和善、避免冲突，就能获得成长和认可。然而，这些本能反应不仅会限制个人的学习与成长，也会阻碍组织的发展。因为即使是最稳定的外部环境，组织也需要多元视角才能适应来自外部环境的动态变化。

这不仅仅是个人的自信或抱负问题。数十年的社会科学研究表明，情境塑造着个体的能动性。基于文化规范的潜规则，决定了谁敢于发声、提问或质疑既定假设。若不加以解决，组织会在人们最需要理解建设性分歧并从中学习时，反而在无形中规训他们保持沉默。

与此同时，近期社会层面的紧张局势引发了相关讨论。社会学家理查德·埃默森（Richard Emerson）关于权力-依赖关系（power-dependence relations）的开创性研究，有助于领导者和团队成员理解这些紧张关系，并找到推进解决的路径。埃默森强调，组织中的权力植根于人与人之间的依赖模式，权力本身并无善恶。它所描述的是一种现实：当一方掌控着另一方所珍视的资源时，权力关系便随之产生。

在大多数组织中，权力与权威（authority）密切相关，即赋予权力合法性并塑造其形态的正式结构和角色。但权力与权威并非同一概念。权威是权力的合法来源，但权力也可以在脱离正式权威的情况下存在。埃默森还将影响力与权力进行了区分，认为影响力是人际关系中权力运用的一种形式。影响力究竟是在巩固信任与凝聚力，还是加深隔阂，取决于人们如何运用它。

由于影响力塑造了他人对组织中依赖关系的体验，它同时也决定了表达分歧会被视为可行、冒险还是徒劳。对于领导者而言，驾驭这些复杂动态需要共情能力，即能够站在他人立场，理解其经历、动机与诉求。

重要的是，领导者并非组织内唯一施加影响力的人。团队成员也会通过解读事件和界定诉求的方式来塑造分歧的动态，尤其是在群体差异引发分歧的时刻。如果不加思索地运用影响力，或者将其武器化，把人际紧张主要归因于结构性动态，而回避人际互动本身，那么可能会压制其他声音，甚至包括那些拥有正式权威的人。

许多组织试图通过倡导坦诚表达的规范以鼓励开放交流，邀请员工放下自我，把团队成果置于个人不适之上。然而，要以兼顾个人与集体福祉的方式来倡导坦诚表达与直率，需要更加有意识的努力。分歧并非凭空产生，也不会仅仅由于领导者允许团队成员畅所欲言而自然改善。人们是通过观察领导者对哪些行为予以奖励、忽视或隐晦打压，学会如何表达分歧的。

把意见分歧的存在视为常态是构建学习型组织的核心原则，这种组织通过开放讨论和系统性思维，促进知识的创造、获取与传递。尽管这通常被视为最佳管理实践，但组织设计和构建长期有效学习机制的具体方式，会因具体情境和领导风格的不同而有所差异。本文探讨的一个设计原则是：组织和领导者应在多大程度上支持心理安全，即如何平衡一对看似矛盾的核心要素，一方面是让大家敢于畅所欲言的心理安全，另一方面是驱动团队保持专注、坦诚与直接反馈的评价压力及问责机制。

投资管理公司桥水联合基金（Bridgewater Associates）展现了这种张力。在创始人雷·达里奥（Ray Dalio）的领导下，该公司建立了一种在各层级间促进分歧表达制度化的文化。该公司实施了一种系统性机制以支持“彻底透明”和“彻底坦诚”，旨在发掘最佳想法并提升组织绩效。管理者经常录制会议，这些录音会被存档并在组织内部广泛共享；员工可以实时对彼此及其想法进行评价；该公司还鼓励主动承认错误，把从失败中学习视为常态。

虽然许多员工在此已工作数十年，并将这里的工作环境描述为“思维缜密且富有创造力”，但也有人认为持续的公开反馈令人不安，尤其是在职业生涯初期。新员工的流动率很高，而一部分留下来的人表示，需要相当长的时间才能适应公司“彻底透明”的规范。

一个极具说服力的对比来自维基媒体基金会（Wikimedia Foundation），该基金会支持维基百科志愿者社区，以审议型规范（编者注：英文deliberative norms，指通过结构化、理性、基于证据的集体讨论达成共识或决策的行为准则）为依据，鼓励贡献者公开辩论信息来源与解读方式，通常以深入的对话进行。虽然这样做可能会延缓决策进程，但能够确保分歧的表达始终基于证据和共同标准，而非个人冲突。这也说明了在设计分歧处理机制时，需结合组织战略与运营模式来考量。维基媒体基金会处理分歧的方式非常契合其公共知识共享平台的定位。

这些案例提出的是设计层面的问题，而非定论。哪些领导团队和员工的实践最有利于让分歧保持建设性？

妥善处理分歧并非是领导者的一次性干预，而是需要随着时间的推移逐步培养的特定技巧和能力。以下四项准则突出了领导者和团队成员可以着力培养的习惯和人际关系能力，从而将分歧的处理转化为一种可从中学习的实践。

1.理解权力，而不仅仅是权威。对领导者而言，这意味着要对团队成员所重视的事物保持好奇并有所认知。对员工而言，这意味着要理解同事、管理者及组织所重视的事物。若缺乏这种认知，领导者和员工可能会误判自身或他人的影响力范围，并以引发挫败感而非促成正向变化的方式提出诉求。

在与各组织的合作中，我们经常看到年轻团队成员对组织应对社会问题的方式提出异议。在许多情况下，他们虽能通过内部论坛或非正式渠道迅速获得同事的支持，却绕过了负责决策的领导团队或机制。这不仅限制了他们的影响力，还可能引发对方的防备心理，阻碍积极沟通的开展。

领导者在处理权力动态时也面临类似局限。例如，一位高级经理可能私下认同团队对某项政策的担忧，却缺乏单方面修改该政策的权限。与其忽视这些诉求或做出无法兑现的承诺，高效的领导者应尽早向团队成员阐明决策流程的运作机制，并指出他们可以施加影响力的切入点。通过帮助团队成员理解组织内部的权限与责任分配，领导者能够让权力动态变得透明，并帮助员工在具体情境中更有策略且高效地行使发言权。

2.在说服之前先进行探究。领导者和团队成员在面对分歧时，应先进行严谨的探究，而非急于说服对方，并对自己表达分歧的动机保持诚实和自我觉察。

反思性思维及个人与组织学习领域的奠基学者约翰·杜威（John Dewey）曾强调过严谨且诚实的探究，以及与他人探讨反思的重要性。若缺乏讨论，人们容易受自身对他人意图的偏见所左右。这些偏见及相关假设可能导致人们在互动中将分歧升级为破坏性冲突，而无法促进问题的修复与共同学习。

员工在表达分歧前需要反思的一个核心问题是：通过表达诉求，其意图究竟是推动更广泛集体（团队、组织、所属的一个或多个正式或非正式团体，或这些群体的某种组合）的目标与工作，还是仅仅为了自身利益？

在我们与某组织的合作中，一位资深团队成员最初计划在全组织会议上批评领导团队未能倾听员工的诉求。在与新入职的同事讨论后，他意识到大多数团队成员并不认同他的挫败感，且这种情绪主要源于领导团队先前传达决策的方式，而非决策本身。当他把问题转化为“未来决策如何更好地吸纳团队意见”时，与领导团队的对话则变得更具建设性。

3.通过修复关系建立并维系信任。处理和引导分歧，要求领导者首先建立人际信任的基础，即营造一种让人们感到被理解、被尊重且意见受到重视的环境。在冲突发生前投入精力进行有意义的对话，并始终如一地展现出好奇心、关怀、坦诚和言出必行，这些都能为人们真诚地表达和倾听不同意见创造条件。

领导者可以通过妥善处理紧张关系来建立团队成员之间的信任。即使信任出现裂痕，他们也能通过承认人际关系的重要性，修复伤害，并采取有意识的措施来建立与恢复人与人之间的坦诚、协作，以及未来处理分歧的能力，从而重建甚至强化信任。

回避冲突的领导者往往倾向于忽略那些明显表明信任已受损的时刻，例如：有人在口头争执中情绪失控，不愿为错误承担责任，误解对方的期望与意图，甚至对人与人之间的关系造成伤害。但若对这些时刻置之不理，矛盾便会不断累积，导致未来的分歧变得更加棘手且带有个人色彩。领导者不应问“我们如何继续前进？”，而应问“修复这段关系需要什么？”

4.将处理分歧转化为刻意练习。通过在艰难对话后创造机会进行坦诚反思，领导者可以巩固学习成果；与团队成员探讨哪些做法奏效、哪些未见成效，以及下次会如何调整。这些复盘将孤立的经历转化为共享的知识，并随着时间的推移，增强组织处理分歧的能力。领导者能否做好这项工作，很大程度上取决于其所在组织的学习与发展体系。同样重要的是，领导者在这些时刻如何以身作则。脆弱性和好奇心并非软技能，它们是指导工具和领导力的体现。当领导者承认不确定性、提出真诚的问题，并分享自己希望在哪些方面成长以支持团队和组织目标时，便为他人创造了更多可能且富有建设性的分歧处理空间。这并不意味着过度分享或放弃权威，而是领导者与团队成员的共同学习。

这些方法有助于培养人际能力，但只有当组织将这种能力视为系统的一部分时，它们才真正发挥作用。治理架构、合规机制、战略协同以及文化语境共同塑造了组织处理分歧的方式。但这些要素无一能脱离人的能力而独立运作。

若缺乏建设性处理分歧的能力，治理将沦为形式主义，制度将变得具有惩罚性，协同将演变为强制要求，而文化则会在压力下分崩离析。从本质上讲，分歧正是权力与影响力在组织日常生活中的显现。能力无法取代结构，却能让结构真正落地并有效运转。

若将处理分歧视为一种需要持续培养的实践和可传授的技能，领导者便能将冲突转化为学习契机。质疑、分歧和不确定性，反而能够成为人们为共同的事业承担责任的信号。

组织是成年人学习公共协作的重要课堂之一，而职场则是为数不多的、人们能定期与持有不同观点和利益的个体深度互动的平台。在这里，人们从处理分歧、应对权威和修复关系中所学到的经验，可以延伸到社区、机构以及更广泛的日常生活中。因此，妥善引导分歧的处理，既是组织领导者的责任，也是每一位社会成员的公共责任。