地方国企集团管控贸易子公司，最难的是：一收就死一放就乱、自己不懂业务、既要营收还不要风险、、、

本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺

这些年，很多地方国企集团为了把营收做上去，都陆续让自己的公司去做两头在外的贸易。可这类业务做着做着，问题也慢慢出来了。今天是货权风险，明天是回款风险，后天又可能是税务、诉讼和责任追究的问题。

与此同时，监管也在从各个方面往下压，不只是盯业务本身，也越来越强调集团的管理责任。

可问题在于，责任压到了集团头上，集团自己在管控这类贸易子公司时，却又确实遇到了很多现实难题。

解决问题的前提是，我们要知道问题在哪里才行。很多集团之前做的是垄断业务，对这类业务怎么管理比较有经验，可一旦转到市场化程度更高、变化更快的贸易业务上，就一下子不知道该怎么管了。

我们今天就先把这些问题找出来，大家看看这些问题到底难在哪里。

一、最开始就没想清楚，贸易子公司到底拿来干什么

地方国企集团管不好贸易子公司，很多时候不是后面哪条制度没写，而是第一步就没把这件事想明白。设这家公司，到底是为了把营收做上去，是为了把主业往外延伸，还是想把它做成一个物贸一体、贸工一体、甚至贸投一体的综合经营平台，一开始没说清，后面就一定会越做越拧巴。

因为这些定位，看上去都能叫贸易，实际上根本不是一回事。

如果只是把贸易子公司当成营收工具，下面最容易去做的，往往就是那些规模大、周转快、利润薄、但风险也大的业务。

如果集团是想把主业往外延伸，那重点就不该只是收入做多大，而是能不能围绕主业去组织货源、掌握客户、控制渠道，把贸易真正变成主业的一部分，而不是主业之外的一块营收拼图。

如果再往前走，想做物贸一体、贸工一体、贸投一体，那要求又完全不一样。这个时候，贸易就不只是买和卖了。贸易要给物流带需求，给加工带订单，给投资带标的，反过来，物流、加工、投资这些环节也要反哺贸易，让它不只是赚那点薄薄的差价。做得起来，它是综合经营。做不起来，它就很容易变成什么都想做，最后什么都没做好。

问题就出在这里。很多集团嘴上说的是服务主业，考核的还是营收规模排名。有的还想顺着贸易往物流、加工、投资去延伸，可真到资源配置、授权边界、考核方式上，又还是按传统贸易公司的逻辑在管。

所以很多问题不是后面才开始的，而是一开始就埋下了。前面没想清楚这家公司到底拿来干什么，后面考核、授权、风控和责任划分，就很难真正顺起来。

二、集团自己不懂贸易，后面就很难真管住

地方国企集团想管好贸易子公司，有一个前提，就是自己先得懂贸易。

问题恰恰在于，很多地方国企集团原来的主业并不是贸易，而是资源型、平台型、垄断型业务。集团领导的经验、各部门的分工、内部制度流程，很多也都是围绕原有主业配置的，不是围绕贸易配置的。这就决定了，很多集团不是不重视贸易风险，而是它本身就缺少贸易的基因和经验。

垄断业务和贸易业务，看上去都是经营，但底层逻辑差别很大。前者更多靠资源、牌照、区域和流程运转，很多时候只要守住程序，业务就不会偏得太远。可贸易不是这样。贸易更看市场变化、价格波动、上下游博弈、货权控制和回款节奏，很多风险不是坐在会议室里看材料就能看明白的。

也正因为如此，很多集团一旦去管贸易子公司，最容易出现的问题，就是用管原有主业的办法去管贸易。更相信审批层级，更相信制度完备，更相信合同文本和材料齐全，但贸易真正的风险，往往在价格怎么定，货权是不是独立可控，仓库听谁的，客户是不是自己找的，回款到底来自真实销售，还是另一笔资金安排。

更现实的是，很多集团不只是领导没做过贸易，集团内部也缺少真正懂贸易的队伍。懂价格、懂货权、懂仓储、懂预付赊销、能把业务和法务、财务、税务、风控放在一张图上看的人，本来就不多。

没有这些能力，集团管控就很容易走向两个极端。要么只会看流程，材料齐了就过。要么因为看不懂，凡是复杂一点的业务都不敢碰。前一种防不住风险，后一种又做不成业务。

所以很多地方国企集团真正难的，不是有没有制度，而是自己本身不懂贸易，也没有形成一套真正理解贸易、判断贸易、管控贸易的组织能力。

三、最难的，就是一收就死，一放就乱

集团管贸易子公司，最麻烦的地方，不是要不要管，而是这个分寸很难拿。

管得太细，业务就会失去灵活性。贸易和投资、工程不一样，它的节奏很快，价格可能一天一变，客户需求随时变化，货物发运和结算窗口也很短。很多机会不是等总部开完会、流程走完、层层签字以后还在那里等着你的。如果每一笔业务、每一个客户、每一次预付和赊销、每一个合同文本都上收到集团，子公司一定会觉得业务做不动。等批完了，价格变了，客户跑了，货也没了。

可如果集团因此就只看营收、利润、回款这些结果，不看业务过程，不看交易结构，不看货权、物流和结算安排，另一边的问题马上也会出来。为了完成规模指标，子公司可能去做通道型业务，可能接受对方指定上下游，可能把带有资金属性的业务包装成正常贸易，甚至在货权没有真正落地的情况下先把表做漂亮。

这些事情，一开始往往都带着业务上的合理性。客户有需求，集团有任务，银行有授信压力，市场又给了窗口，看起来每一步都能解释。可等到后面出事了，企业才发现，原来自己早就不是在做一笔正常贸易了。

所以集团管贸易子公司，最怕的就是两个极端。收得太紧，正常业务先被压死。放得太松，高风险业务又会借着贸易的名义长出来。真正难的，不是定一个严一点还是松一点的标准，而是要把哪些必须管住，哪些应该授权，哪些可以例外，哪些绝不能碰，提前分清楚。

四、集团不好划清授权和责任边界

很多集团管贸易子公司，表面上看是在讲授权。哪些事项放给子公司做，哪些事项收回集团批，哪些例外要上收，哪些业务必须报备，这些都属于授权。

但在国企场景里，授权从来不只是管理动作，背后其实都是责任怎么落的问题。

集团如果不审批，出了风险，集团会说，是子公司自己乱做业务。子公司如果被追责，又会觉得，平时讲风险的时候总部要求很多，真出了事却全算下面的。

可如果集团什么都批，什么都审，事情又会变成另一种样子。

一旦业务出问题，子公司很可能会说，这个客户是集团同意的，这个模式是集团认可的，这个额度是集团批的，这个例外事项也是集团签过字的。既然关键事项都在总部，为什么最后责任只落在子公司。

问题就出在这里。

集团加强管控，本来是为了压风险，可如果管控方式不对，最后反而会把总部卷进每一笔业务的具体责任里。子公司反倒退成了执行单位，风险一出，责任就一路往上走。

所以地方国企集团最难的，不是要不要管，而是管到什么边界为止。哪些必须由集团定，哪些必须由子公司自己判断，哪些例外必须上收，哪些日常经营不能替下面做，这个边界一旦模糊，后面一定会出问题。

五、用一套标准，管内部贸易和两头在外的贸易

很多集团讲贸易管控的时候，最容易犯的一个错误，就是把所有业务都叫贸易，然后试图用一套制度、一套标准全部管起来。

问题是，内部贸易和两头在外的贸易，很多时候根本不是一回事。前者更多是围绕主业做采购销售和内部协同，重点往往是保供、价格、履约和组织配合。集团对产业、需求和资金安排通常更熟，很多业务本身也带着主业配套属性。

但两头在外的市场化贸易不一样。上下游都是外部主体，客户是不是自己找的，供应商是不是自己找的，货权能不能真正控制，回款是不是有真实来源，价格波动谁来承担，仓库和物流能不能配合，这些才是关键。再往后走，还会牵出预付、赊销、担保、税务、诉讼和责任追究的问题。

所以看上去都叫贸易，内部贸易更像经营协同问题，两头在外的贸易更像市场能力和风险控制问题。集团如果不把这两类业务分开，问题就会马上出来。

用管内部贸易的办法去管两头在外的贸易，标准往往太松。反过来，用管两头在外贸易的办法去管内部贸易，标准又可能太死。结果就是，该严的地方没严起来，该放的地方也没放出去。

说到底，很多集团嘴里说的是统一管控，真正需要的却是分类管控。至少内部贸易和两头在外的贸易，就不能完全按一套标准去看。

六、集团很难及时掌握贸易公司的核心业务信息

贸易子公司最了解客户、供应商、货物、价格和现场情况，集团总部因为在上面，很多时候并不去现场，再加上本身未必懂贸易，能看到的往往只是子公司报上来的汇报材料、审批表、合同文本和财务报表。

更麻烦的是，有些贸易子公司为了减少集团管控，尽快把业绩做出来，在给集团上报材料时，还会有选择地呈现信息。对推进业务有利的，往往会写得比较完整。对容易引起集团追问、影响审批、拖慢节奏的关键信息，则可能少报、缓报，甚至干脆不报。

比如上下游是不是互相指定，货权到底能不能真正控制，仓库到底听谁的，回款是不是来自真实销售，利润到底是贸易利润还是资金安排出来的收益，这些真正决定风险大小的东西，很多恰恰最容易被弱化。

这样一来，集团面对的就不只是信息差，而是经过筛选的信息。纸面上看起来材料齐全、流程合规，真正容易出风险的地方却可能已经被藏在材料之外了。

集团看不到现场，又很难实时掌握这些子公司的经营动态，很多时候前面还在听汇报、看材料，等真正知道问题的时候，往往已经是应收逾期、库存异常、货权失控，甚至业务已经出事了。

这就给集团管理带来了很大的困难。因为国资委现在讲的是穿透式监管，不只是看制度有没有、流程走没走、材料齐不齐，而是要看业务到底是不是真的、风险到底压在谁身上、货到底能不能控、钱到底能不能收回来。

所以很多集团的管控，表面上看很严格，实际上还是停留在纸面穿透。等真正看到应收逾期、库存异常、毛利异常的时候，风险往往已经形成了。

七、考核冲突，集团既要营收，还不想要风险

说实话，很多地方国企贸易子公司的风险，不能简单理解成下面的人胆子大、风控弱，或者制度执行不到位。很多时候，风险本身就是在集团考核和地方压力里被一点点推出来的。

比如营收规模压力、利润指标压力、信用评级压力、银行授信压力、平台转型压力，这些东西最后都会传导到贸易子公司身上。集团一边要求规模做大，一边要求风险不能出事，一边又希望利润不能太差，这本身就已经很拧巴了。

问题就在于，贸易不是一个只要下了指标，就能同时把规模、利润和风险都管好的业务。真正低风险、又能快速放量、还能把利润做得很漂亮的业务，本来就不多。

可在很多集团考核里，最容易被看见的，往往还是营收、利润、排名、增速这些结果。至于这些收入是怎么来的，背后压了多少货、放了多少账、给了多少预付、承担了多大价格波动，很多时候反而没有被放到同样重要的位置。

这样一来，下面在经营上就很容易被带偏。什么业务最容易把规模做起来，什么业务最容易把报表做得好看，下面就会优先去做什么。哪怕这些业务利润很薄、风险很重，只要短期内能把营收和利润先撑起来，就容易被接受。

所以有些风险，看起来发生在子公司，根子却不一定只在子公司。很多时候，不是下面非要冒险，而是上面的考核办法，已经在无形中把下面推向了那些更容易出风险的业务。

八、最难管控的，还是人

制度可以写，流程可以设，权限可以分，可最后业务还是人在做。贸易业务和很多传统垄断业务不一样，它的市场化程度更高，业务变化更快，现场判断更多，对人的依赖也更强。客户接不接，价格怎么定，上下游能不能做，预付和赊销给不给，货权怎么控，这些关键动作最后都落在人身上。

也正因为如此，国企贸易公司经常出问题，很多时候不是先出在制度上，也不是先出在流程上，而是先出在人上。制度写得再细，流程设得再密，只要具体做业务的人动了别的心思，或者在利益和业绩面前开始让步，很多风险还是会从人这个口子里钻出来。

有人是为了完成公司业绩去冒险做业务，觉得先把规模做起来、把利润做出来，后面的风险以后再说。这样的人未必一开始就是为了自己，但一旦长期在结果压力下做选择，就很容易一步步突破边界。

还有一种更麻烦，就是个别人与外部企业互相勾连。表面上是在替公司做业务，实际上考虑的已经不是公司利益，而是个人利益。上下游怎么选，价格怎么定，结算怎么走，很多看上去是业务动作，背后都可能掺着个人算计。

所以地方国企集团管控贸易子公司，最后一定会落到人身上。可人怎么管，不是简单靠压责任、喊口号，更不是出了事以后再去追责。还是要先了解人性，也要尊重人性，再把个人利益和公司利益绑在一起，让考核和监督真正对着关键人、关键业务和关键例外事项去。

结尾

地方国企集团今天遇到的，很多就是这样一种矛盾。一边是原来垄断业务那套相对稳定、按流程走的管理机制，一边是市场化贸易这套变化快、靠判断、对人依赖又更强的运行逻辑。两边都要兼顾，还不能出事，本来就不是一件容易的事。

一个企业也好、一个人也好，都是有基因的，很难同时把两种相反的东西都做好。

可问题是，现在很多企业又不得不面对这种矛盾。除了少数在单一业务上已经建立很强优势的企业，还能长期守着一种模式往下做，更多企业为了增长，也为了把手里的资源真正用起来，都会走向更综合的经营。

贸易、物流、加工、投资、金融工具、产业协同，很多时候都要一起用。业务一综合，基因冲突就一定会来。

这个问题，不是想不想面对，而是迟早都得面对。逃肯定是逃不掉的。真正重要的，不是回避这种冲突，而是要学会融合。

美国作家菲茨杰拉德在《崩溃》里有句很有名的话：

一流头脑的标志，就是能够在头脑里同时容纳两种相反的想法，而且还不耽误自己行事！