2026-06-02 00:09
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本文来自微信公众号： 品牌工厂BrandsFactory ，作者：王晓寒
DTC品牌正在集体走进线下。
美国眼镜品牌Warby Parker已经开出300多家门店，还在加速；加州运动服装品牌Vuori计划2026年开到100家；连英国健身服品牌Gymshark这种纯靠社交媒体起家的公司，都开始做线下体验空间了。医护服品牌Figs、高端床品品牌Boll&Branch，也都在往线下铺。
在海外，DTC行业里流传着一句话：Rent is the new CAC，意思是“租金是新的获客成本”。
据PipeCandy估算，大约47%的中小DTC品牌目前已经有了某种形式的线下存在。曾经最坚定的“线上原住民”们，正在大规模地推开实体店的门。
2021年之前，DTC的增长公式很简单：做产品，搭网站，买Facebook广告。Meta的投放系统精准度很高，花多少钱获多少客，ROI一目了然。
Warby Parker就是在这套逻辑下起来的。2010年成立，打的旗号是“打破传统眼镜行业暴利”，线上卖眼镜，价格只有传统品牌的几分之一，2021年在纽交所上市。
美妆品牌Glossier也是，创始人Emily Weiss本身就是美妆博主，品牌从Instagram长出来，是那个时代最有代表性的数字原生美妆公司。
2021年苹果的ATT隐私政策改了规则。用户可以拒绝App跨平台追踪，Meta的广告系统赖以运转的数据链条被切断了一大截。
精准投放能力骤降，广告费反而涨得更凶。再加上越来越多品牌涌进来竞价，行业数据显示，过去两年DTC品牌的平均获客成本涨了25%到60%，部分品类已经到了每个新用户80多美元。
钱烧下去，回不来。很多品牌开始意识到纯线上这条路的天花板到了。
线下的逻辑恰好反过来。FOURWALL创始人Andrew Neelon做了很多年DTC品牌线下扩张的咨询，他算过一笔账：“租金是固定的，不管每天进来100人还是1000人。品牌越成熟，进店客流越大，每个顾客分摊的获客成本就越低。”
线上广告是按次收费，每一次点击都要钱，价格还随竞争涨。线下门店不是这样，它有规模效应。
而且开店不光是线下卖货。ICSC的行业数据指出，DTC品牌开店后，在当地的线上销量平均涨幅达13.9%。也就是说，门店的作用不止是多一个收银台，它是一个品牌认知的放大器。
所以这两年，一批DTC品牌密集地往线下铺。
Vuori是其中扩张最快的之一。创始人Joe Kudla以前是会计师，2015年在加州创立这个品牌，做的是兼顾运动和日常穿着的休闲服装，对标Lululemon但切入的是男装市场。
2021年软银投了4亿美元，估值到40亿；2024年又完成一轮融资，估值涨到55亿。它现在每年开大约25家门店，因为这类服装确实需要摸到面料才知道好不好。
Gymshark的情况不太一样。Ben Francis在2012年创业的时候年仅19岁，在伯明翰父母家车库里用缝纫机做衣服，同时给Pizza Hut送外卖。他靠免费给健身博主送衣服换曝光，用社交媒体一步步做到估值超过14亿美元。
这个品牌的基因就是线上和社媒，但现在它也开始做线下，不过没有开传统的卖货门店，而是建设健身体验空间，有训练课程、有社群活动，品牌展示穿插其中。它把门店当内容和社区在经营，不是当销售渠道。
Figs做的事有点类似。这家2013年成立、2021年上市的公司，是第一个把医护人员工作服做出设计感的品牌。2024年它在费城开了一个叫“Community Hub”的空间，面向医护群体做线下社群运营。
Boll&Branch做高端有机棉床品，开店逻辑更朴素：消费者摸到面料之前，很难理解为什么一套床品值这个价钱。Retail Customer Experience在2024年的一份调查显示，54%的服装消费者更倾向线下，面料手感是最大的原因之一。
正如Warby Parker的创始人Blumenthal曾说过的：“把零售分成‘线上’或‘线下’是一个伪命题，两者本来就是互补的。”
他表示，Warby Parker的门店扩张一直是测试、学习、再扩张。据他说，公司任何时候都在同时跑大约十个为期两周的门店实验，测试各种细节，比如按钮位置、镜框陈列方式等，他们就是这么发现顾客更喜欢用全身镜试戴眼镜的。
选址也不靠直觉，而是先看线上用户的地理分布，找到消费者已经聚集但还没有门店的地方，再在那里开店。2024年，Warby Parker全年营收7.71亿美元，线下渠道占了超过三分之二，线下收入同比增长约20%，远超线上增速。
看到这里，你可能觉得线下扩张的逻辑很通顺。数据有，案例有，专家背书也有。
Allbirds，是DTC品牌走向线下的反例。
这个由新西兰人Tim Brown创立的品牌，用羊毛和桉树纤维做鞋，主打环保和舒适，一度是硅谷科技圈的标配，2021年便在纳斯达克上市。
Allbirds也往线下走了，而且走得很快。2020年22家门店，2022年就到了58家，两年接近翻倍。
但现实是，Allbirds迎来了全线溃退。2024年，它开始陆续关店，最终几乎关掉了所有美国全价直营店，只在英国留了两家，重心转回电商和批发。
美国高端女性睡衣品牌Lunya也是类似的剧本。Neelon专门分析过这个案例：Lunya在旧金山和洛杉矶签了面积过大、租金过高的租约，过去一年平均每月在实体零售上亏13.5万美元，门店最终成了拖垮公司的主要原因之一。Neelon说这话的时候很直接：“你只能签一次租约，建一次店，没有重来的机会。”
为什么同一套逻辑，有人跑通了，有人没跑通？
说到底是产品的问题。Warby Parker卖眼镜，眼镜这个东西你不试戴很难买，不光是好不好看的问题，还有度数要现场验。门店本身就是购买流程的一部分，不是附加的。它的门店能独立产生销售，不只是品牌展示。
Warby Parker早年做过在家试戴的邮寄服务，是将五副框寄到家让消费者自己挑，后来把这个服务关掉了，改成AI虚拟试戴加线下门店，说明连它自己都验证过，有些事情就是线下做更高效。
Allbirds卖鞋就不同了。
舒适、环保，这些卖点在线上用文案和视频说得清楚，消费者不需要非得到店里试穿才能下单。Allbirds的门店更像是一个品牌展厅，进去感受一下氛围，了解一下品牌故事。
但展厅的问题是，它不太能直接转化成足以覆盖租金的销售额。22家扩到58家再全部关掉，说明单店的经济模型从头到尾就没算过来，开得越多只是亏得越大。
Glossier走了第三条路，倒是比较聪明。它没有大规模自己开店，而是通过丝芙兰把产品铺到线下，借别人的客流和货架，不用自己扛租金和运营。自营门店只留了纽约、洛杉矶和伦敦三家，当体验旗舰用，不指望它们扛销售。
不过这条路也有前提，那就是Glossier当时的品牌知名度已经够高了，丝芙兰愿意合作。换个小牌子，可能连谈的资格都没有。
Neelon说过一个很实用的选址判断方法：对新店销售额预测力最强的变量，不是人口数据，也不是其他门店的经营基准，而是“过去12个月里该区域的电商销售额”。
你的线上老客集中在哪里，就去那里开店，因为那里已经有一群认识你但还没进过店的人。Warby Parker用的就是这个逻辑，但Allbirds显然没在这上面做够功课。
“租金是新的获客成本”，这话传得很广，但它后面应该跟一个前提，你的门店得能替代获客成本，而不是在获客成本之上再加一层租金。
显然，这个前提不是所有品牌都满足的。
对产品天然需要线下体验的品类，比如眼镜、床品、需要摸面料的运动服装，门店确实能降低获客成本，提高转化率，压低退货率。但对另一些品类，线下门店解决不了根本问题。
Allbirds的困境不只是渠道问题，品牌老化、产品力不足才是更深的伤口。Lunya也不是因为线下本身不成立，而是扩张的速度和规模远远超出了品牌当时能撑住的范围。
还有一个容易被忽略的坑是，渠道蚕食。
品牌在某个区域开了门店之后，短期内线上数据往往会掉，不是出了问题，是原来在线上买的老客户跑去线下买了，消费行为在渠道之间转移。
如果品牌只看线上数字，可能会慌，觉得开店拖累了生意，急着踩刹车。但真正该看的是整体销售额和新客数量，门店到底有没有带来以前触达不到的人，还是只是让老客换了个地方下单。
投资人现在评估DTC品牌的线下扩张，越来越盯着一个经典指标：用户终身价值和获客成本的比值能不能稳定在3:1以上。这个基准最早由风险投资人David Skok提出，后来成为DTC行业通用的健康线。低于这条线，不管钱花在广告还是租金上，长期都撑不住。
Blumenthal说过一句话，放在这里可能最合适：“我们相信可持续的增长，就是年复一年、十年如一日的稳定增长。”
他说这话是在解释Warby Parker为什么不急。但反过来想，那些急着往线下跑的品牌，未必都想清楚了自己要走多远。
