地方国企想把两头在外贸易做好，核心是：决策要快、用人要活、分钱要准、考核要稳、容错要有、协同要顺、内控要严、领导要懂、、、

本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺

近几年，很多地方国企纷纷开始做两头在外的贸易。业务一做起来，大家很快都会碰到同一个问题，贸易到底怎么才能做好。

是不是需要很多钱，需要稳定的上下游资源，需要专业的人才。这些当然都需要。

但相比这些，更重要的，我觉得还是机制。

这几年国企改革变化很多，但真正最难、也最该改的，其实不是简单合并来合并去，而是机制。如果机制不动，牌子换了、架构调了、队伍并了，业务该卡还是卡，该慢还是慢，该做不顺还是做不顺。

其实，我们一直学习的头部企业，例如物产中大、厦门象屿、厦门国贸、厦门建发、浙商中拓等企业，其实核心还是把机制给解决了。

一、领导机制，领导要懂也要稳

俗话说，船跑得快不快，全靠船长带。对于一个公司，特别是国企来说，领导机制往往是很多事情能不能落下去的核心。

两头在外贸易不是一般业务，很多事情下面不是不会做，而是不敢做，不知道能不能做。这个时候，领导的判断、任期和梯队，就会直接决定后面这些机制能不能真正跑起来。

第一，领导要懂业务。

这点必须放在最前面。两头在外贸易能不能做起来，很多时候不是下面会不会做，而是上面敢不敢推、能不能看懂、愿不愿意持续支持。

如果领导不懂这类业务的节奏，不懂它靠什么挣钱，风险主要出在哪里，哪些地方该放、哪些地方不能放，后面这些机制即使写进制度里，也很容易走样。

要么过于保守，什么都不敢放，组织越来越慢。要么只看规模和数字，前面冲得很猛，后面越来越接不住。说到底，领导至少要看得懂中间的交易结构和责任链条，不能只听汇报、看数字、看结果。

第二，领导任期要相对稳定。

目前很多国企在领导机制上，一个很现实的问题，就是更换太频繁。本来很多领导对贸易业务就不够懂，还没把业务看明白、把团队和节奏理顺，岗位可能又调整了。这样一来，领导要重新学，下面也要重新适应，前面的积累很容易被打断。

两头在外贸易不是短期就能见结果的业务，很多客户、资源和机制都需要时间慢慢磨。如果领导变动太快，团队就会一直处在猜领导、适应领导的状态，业务很难真正做顺。贸易业务最怕的不是标准严，而是标准老在变。只有领导任期相对稳定，前面定下来的方向和节奏才有可能真正跑顺。

第三，要做好领导梯队管理。

这类业务不能只靠某一个懂业务的领导硬撑。一个领导在的时候能推动，换一个人就断了，说明这套机制还没有真正长在组织里。所以企业不能只看当前有没有一个懂业务的负责人，更要看后面有没有接得上的梯队。

谁是下一层能顶上来的人，谁既懂业务又懂管理，谁能够把现在这套东西继续往下带，这些都要提前准备。否则，前面好不容易搭起来的东西，很容易随着人员变化又得重新来一遍。

所以，领导机制真正重要的，不只是有一个负责人，而是要把懂业务、任期稳定、梯队接续这几件事一起做好。只有这样，后面那些决策、用人、分配、考核、尽职免责、协同和内控，才不会总跟着人走，而会慢慢变成公司自己的长期能力。

二、决策机制，建立与业务匹配的高效决策机制

国企贸易公司必须要建立一套符合贸易业务的快速决策机制。

因为传统垄断业务效率慢一点，很多时候是正常的。市场相对稳定，客户相对稳定，资源也相对稳定，决策链条长一点，影响未必那么大。

但两头在外贸易不是这样，它面对的是市场，是价格，是资源，是客户，很多机会窗口稍纵即逝。

上游资源在抢，下游客户在比，价格有时候几天就变，甚至几个小时就变。这个时候，如果企业内部还是一层一层报、一层一层等、一层一层签，最后往往不是项目不行，而是项目等没了。

所以，贸易业务要求的不是一般效率，而是高效率决策。这个高效率，不是谁一个人拍脑袋，也不是把风控和流程都省掉，而是要把上中下层的决策机制理顺。

第一，集团边界要清楚。

集团到底管什么、不管什么，什么类型的业务必须上会，什么类型的业务可以放给下面，什么属于正常经营范围，什么属于例外事项，边界都要说清楚。边界不清楚，下面就不敢动，上面也不敢放，最后看起来是谨慎，实际上是大家都在等别人拍板。

第二，授权要明确。

集团、子公司、业务负责人和各职能条线，各自有什么权限，要划得明明白白。什么额度谁批，什么模式谁批，什么事项必须逐级上报，什么事项可以在授权范围内快速处理，不能模模糊糊。授权不明确，最容易出现的情况就是平时说放权，真到关键时候又层层上收，最后流程跑了很多遍，责任还是没人真正接住。

第三，流程要标准。

业务、财务、法务、风控之间怎么衔接，材料准备到什么程度才能报，哪些节点必须同步判断，哪些事项要先尽调、先审合同、先看授信、先看货权安排，都要标准化。流程不标准，最麻烦的不是多走几步，而是同一个项目今天补这个材料，明天补那个材料，来来回回折腾，最后把业务时机拖没了。

第四，审批要有时限。

两头在外贸易很多机会窗口很短，审批如果没有时限，项目就容易一直挂着。今天在业务这边，明天在风控那边，后天在法务那边，看起来谁都没有否，实际上谁也没有真批。什么类型的事项几天内要给意见，哪些节点超时要反馈原因，哪些紧急项目要走快速通道，都要有明确要求。否则，表面上是流程完整，实际上是审批失速。

说到底，决策机制真正关键的，不只是快，而是顺。集团边界要清楚，授权要明确，流程要标准，审批要有时限。只有这样，上中下的决策链条才会真正顺起来，贸易业务才能跟上市场节奏。

三、用人机制，核心是能进能出、能上能下

两头在外贸易，说到底还是人做出来的。

但这类业务对人的要求，和很多传统垄断国企不一样。传统垄断业务，资源相对稳定，市场变化也没有那么快，很多岗位更强调秩序、稳定和按部就班。

两头在外贸易不是这样，它面对的是市场、客户、价格和资源，是随时会变的机会窗口，所以它天然要求企业在人上更灵活一些，不能还是一套过于平均、过于稳定、流动性太弱的办法。

更现实一点说，这类业务不是靠一个流程表就能跑起来的。谁能找到客户，谁能把上游资源接进来，谁能在价格波动时稳住节奏，谁能在风险快出来的时候先踩刹车，很多时候看的是人。

合同能不能接住，货权能不能控住，回款能不能盯住，表面上看是制度问题，往下看往往还是人的判断、经验和责任心问题。所以，用人机制如果不顺，再好的制度落到最后也会打折。

第一，能进能出。

这类业务不是有了编制、有了岗位，人放进去就能一直干下去。市场变了，业务变了，能力要求也会变。真正适合这类业务的人，要能进得来，不适合的人，也要能调得出去。

否则，看起来队伍很稳定，实际上团队慢慢就会变成一潭死水。真正懂市场、懂客户、懂风险的人进不来，已经不适合这类业务的人又下不去，时间一长，业务自然越做越别扭。

这里说的能进能出，也不只是外面的人能不能招进来，还包括集团内部、子公司之间、贸易条线和其他条线之间，人员能不能流动起来。有些人本来适合做贸易，却被卡在原岗位动不了。有些人已经不适合做这类业务了，却因为身份、编制、层级等原因一直退不下来。时间一长，企业最先僵住的，不一定是业务，而是人。

第二，能上能下。

两头在外贸易不是论资排辈的业务，谁能把客户做下来，谁能把资源拿下来，谁既敢往前推又能守住边界，谁就应该有机会上来。

反过来，占着位置却带不动团队、看不懂业务、也扛不住责任的人，也不能一直待在关键岗位。否则，真正能打仗的人没有空间，组织最后留下来的，往往不是最适合做贸易的人，而是最会适应流程的人。

很多国企贸易公司真正难的，也不是看不出谁行谁不行，而是看出来了，位置却动不了。下面的人明明能做业务、也能扛责任，但上不来。上面的人明明已经不适合继续带这类团队了，却也下不去。

久而久之，队伍就会形成一种很微妙的气氛，真正想干事的人觉得没奔头，已经占住位置的人也未必有压力，最后业务就容易越来越平、越来越钝。

所以，两头在外贸易的用人机制，说到底就是先把前两件事理顺。人要能进能出，岗位要能上能下。做不到这一步，企业就很难真正建立起和市场化贸易相匹配的人机制。

四、分配机制，决定大家是不是真的想干

很多人谈两头在外贸易，容易把注意力都放在项目、货源和客户上，但真正把团队带起来，分配机制非常关键。

因为这类业务不是低强度工作。前端要谈资源、谈客户、盯行情、卡节奏，中间要协调合同、物流、仓储、结算和授信，后端还要跟履约、跟回款、跟异常。一个项目从开始接触到最后回款，往往不是一个人跑完，而是一群人连着盯。所以，分配机制如果不顺，队伍很难真正形成战斗力。

第一，两头在外贸易高度依赖人。

这类业务不是靠一个流程表自己跑起来的。客户谁找，资源谁拿，价格怎么谈，节奏怎么卡，合同怎么接，货权怎么控，回款怎么盯，很多关键动作最后都落在人身上。表面上看，贸易公司拼的是项目、货源和客户，往下看，拼的其实还是人。既然这么依赖人，分配机制就不可能无所谓。

第二，人的行为最终要靠激励来驱动。

很多时候，表面上看是能力问题，往下看其实首先是意愿问题。意愿起来了，人会主动想办法补能力，意愿起不来，再好的要求也容易落空。任正非说过一句话：钱给多了，不是人才也是人才。

这句话虽然不能机械照搬到国企，但那层意思是成立的，钱给到位，很多人的状态、责任心和投入度都会不一样。说到底，想让人真正把心思放在业务上，把压力扛起来，把结果做出来，最后还是要靠激励。

第三，分配不能平均化。

真正做出结果的人，和没有真正承担结果的人，不能总是一个样。地方国企做两头在外贸易，业务本来就是市场化的，但分配往往还被工资总额卡得比较死。该拉开的地方拉不开，最后就不是简单少发一点钱的问题，而是整个组织很难把意愿真正调动起来。

最典型的情况就是，到了月底、季末，大家都知道公司要规模、要收入，业务忙得团团转，能把单子落下来的人要反复跑客户、跑内部、盯物流、盯结算，可最后分下来，和那些只在流程里挂个名、没有真正承担结果的人差不了太多。时间一长，真正肯冲的人自然会越来越没劲。

第四，即使是同一个人，也要能多能少。

分配机制不是只拉开人与人之间的差距，还要拉开同一个人在不同阶段、不同结果下的差距。一个人今年把项目做成了，把客户稳住了，把资源接住了，收入就应该上得去。明年如果状态下来了，结果没做出来，分配也应该跟着下来。不能说进了贸易条线，收入、机会和资源就基本固定了。否则，看起来拉开了，实际上还是平均主义。

所以分配机制真正要解决的，不只是发多少钱，而是要让真正承担结果的人拿到与结果匹配的回报，让组织里的激励方向真正对上贸易业务的节奏。

五、考核机制，不能只盯单笔，要看组合和周期

两头在外贸易还有一个特点，就是很多业务不能只看单笔，特别是大宗贸易更是这样。

因为大宗贸易很多时候毛利本来就很薄，企业挣的不是一笔业务有多高的利润，而是靠高周转、靠规模、靠节奏、靠一段时间里的组合收益挣钱。有些业务甚至还不是当期就能完全看出来，要跨周期去看，前面一笔可能只是把资源接住，把客户稳住，把后面的采购量、销售量和合作深度先铺出来，真正的钱未必都在这一笔上。

更重要的是，现在很多贸易公司做的，本来就不是单一贸易，而是组合业务。有的是期现结合，现货贸易本身毛利不高，但和期货套保、基差管理、库存管理放在一起看，整体收益和风险结构就完全不一样。

有的不是只挣货差，还会和利差、汇差结合起来看，货走得顺不顺、资金成本高不高、汇率波动怎么管，这些最后都会影响这笔业务到底挣不挣钱。还有一些企业，贸易只是前端，后面还连着物流、仓储、加工，甚至投资，单看一笔贸易业务的利润，未必能把整条链条的收益看清楚。

所以，企业考核不能只盯着单笔数据，而要看一段时间里的整体组合和周期收益。有的业务单看毛利不高，甚至阶段性看还不算好看，但它能把关键客户稳住，把上游资源占住，也能给后面的期现操作、物流加工或者其他延伸业务留出空间。

反过来，有的业务单看利润漂亮，回头一拆才发现，占压资源、消耗授信、增加履约压力，甚至把仓储、物流和资金都拖得很重，整体并不一定划算。

所以，考核真正要看的，不是某一笔业务赚了还是亏了，而是一段时间内，企业做了怎样的组合。这些组合里，贸易和期现有没有配起来，贸易和利差、汇差有没有算明白，贸易和物流、加工、投资这些延伸业务有没有接起来，客户和资源有没有沉淀下来，整体收益和投入是不是匹配，经营动作是不是越来越成熟。

企业一旦把考核看窄了，前面的决策、用人、分配也会被一起带偏。因为大家会越来越明白，公司真正看的不是长期能力，而是眼前数字。

对两头在外贸易来说，好的考核机制不是算得更细，而是看得更远。

六、免责机制，决定大家敢不敢干的问题

正常的企业，应该是尽职免责，违规追责。但现在很多国企不是这样的，很多时候只要业务出了风险，第一反应就是先追责。一方面，确实不好区分什么叫尽职了，什么又是故意的、违规的。

另一方面，国企一旦出了大的损失，后面还要面对审计、国资、纪检和社会层面的交代，所以企业先问责也很正常。

问题在于，两头在外贸易和很多传统垄断业务不一样，它天然就是高风险、高波动的市场化业务，如果还按传统垄断业务那套思路处理，下面的人自然就会越来越保守。

第一，贸易业务一定会出风险。

两头在外贸易，特别是大宗贸易，本来就不是零风险业务。它不是把货买进来、卖出去这么简单，价格、客户、货权、通关、质量数量这些环节，只要一进市场，风险就会跟着进来。越是市场化程度高、金额大的业务，越不可能一点风险都没有。

这类业务本身就是在市场里抢机会、接资源、配客户、控节奏，企业挣的很多钱，本质上就是承担风险以后挣来的钱。所以，只要是真正在市场里做业务，风险就一定会出来。信用风险会有，价格风险会有，质量和数量风险会有，货权风险会有，通关风险也会有。

不是业务做得不好才有风险，而是这类业务天然就带着风险，不可能把所有风险都提前消灭掉，更不可能把所有结果都做成零误差。

第二，一个人在国企和民企分未来不一样。

很多时候，不是人突然变了，而是环境变了。同样一个人，在民企里，如果这家公司做不下去了，大不了换一家，谁给的钱更多、职位更高，就去哪里，职位和薪酬本来就更市场化。

在国企不一样。特别是做两头在外贸易，一旦因为业务被追责，哪怕责任大一点，影响的往往不只是这一笔业务，也不只是这一家公司，后面在这个公司的发展，甚至在整个国企体系里的路，都可能被卡住。这样一来，人的行为一定会变。原来敢往前推的，到了国企会更保守。

原来愿意承担一点经营风险的，到了国企会先想，万一出了事，自己是不是就完了。所以，国企做两头在外贸易，不能只讲让大家去冲，还得把后面的免责机制一起建起来。

第三，要区分客观风险和主观风险。

这才是这节真正的核心。市场正常波动、客户突发违约、通关政策变化、质量争议这些，很多时候属于客观风险。如果该做的尽调做了，该走的准入走了，该审的合同审了，该落实的担保和货权安排落实了，该报的流程报了，该留的痕迹也都留了，最后仍然因为客观原因出了问题，那就不能简单把结果直接变成个人责任。

反过来，如果客户没有批完就急着做，担保条件没落实就先放货，货权控制没安排清楚就先付款，明明超了授权还硬往前推，出了事以后再说市场不好、客户不行，这就不是客观风险，而是主观失职，甚至是违规。

所以，免责机制真正要解决的，不是出了问题到底要不要追责，而是要先把风险性质分清楚。客观风险和主观责任不能混在一起，正常经营波动和违规失职也不能混在一起。只有把这条线分清楚，真正建立起尽职免责机制，组织才会既有纪律，也有活力。

七、协同机制，不是天天开会，而是真正把资源串起来

两头在外贸易从来不是一个部门单独完成的事。

首先要看到，贸易公司想把业务做好，资源很重要，而这些资源很多时候并不都在贸易公司自己手里，首先就要从集团内部去拿。上游渠道、下游客户、资金额度、仓储物流、授信支持、海外网络、牌照资质、加工能力，很多都分布在集团不同板块里。

这个时候，贸易公司能不能和集团内部各个板块协同起来，往往就会直接影响项目能不能接、业务能不能做深、资源能不能真正变成生意。

所以，协同机制第一层，先是和集团各个板块的协同。

集团有没有把资源真正向贸易业务打开，集团内部不同板块愿不愿意配合，采购、销售、物流、资金、投资这些资源能不能围绕主业真正接起来，这些都会影响贸易公司到底能不能把业务做顺。很多时候，不是贸易公司自己没有想法，也不是业务人员不会做，而是资源分散在集团内部不同地方，最后谁都握着一点，但谁也没有真正拧成一股绳。

第二层，是贸易公司内部各个部门的协同。

两头在外贸易不是业务部门谈完客户就结束了。业务要和风控协同，风控不能只会卡流程，不懂交易结构。业务要和运营协同，合同怎么落、货怎么走、单据怎么接、货权怎么控，不能前面谈得很热闹，后面接不住。

业务还要和财务协同，授信怎么配、付款怎么安排、回款怎么盯、资金节奏怎么跟，这些都不是后置动作，而是业务能不能落下去的一部分。

所以协同机制真正要解决的，不是多开几次会，也不是流程上都签个字就算协同了，而是围绕主业，把集团内部的资源协同和公司内部的部门协同一起接起来。

集团层面，哪些资源可以统一配置，哪些板块必须联动。公司内部，业务、风控、运营、财务各自负责什么，在哪些节点必须同步判断，出了问题谁来承接，平时就要设计清楚。

否则，企业看起来人不少、部门不少、资源也不少，真正做起业务来却是一段一段断着。集团资源拿不到，内部部门又各管一段，最后不是没人做事，而是谁都在做一点，事情却总是落不实。

八、内控机制，不能相信一个人，因为人会变

很多企业一讲内控，第一反应就是流程更细、审批更多、留痕更全。这些当然重要，但如果只停留在这里，内控还是容易做偏。

因为两头在外贸易本来就是市场化程度很高的业务，对人的依赖也特别大。客户谁找，资源谁拿，价格怎么谈，授信怎么配，货权怎么控，很多关键动作最后都落在人身上。

问题是，人性天生就有缺陷，不只是贪嗔痴，还有各种心理偏差。再加上这类业务金额往往比较大，外部诱惑也多，道德风险就很容易冒出来。

所以企业不能指望大家天生都是品德特别优秀的人，也不能把内控建立在只要多找几个品德优秀的人就没事了。因为一个人品德再好，很多时候也是在一定条件下成立的。外部环境一变，诱惑一上来，收益远远大于成本，有些人就可能铤而走险。

这也是为什么，国企贸易公司的内控，真正关键的不是多几个章，而是必须建立一套互相制约、互相监督的机制，不能把公司的安全押在人的品德上。

谁找客户，谁做准入，谁批授信，谁审合同，谁确认货权，谁下付款指令，谁盯发货，谁核回款，谁复核异常，都不能落在一两个人手里。岗位要分开，权限要拆开，关键动作要有人做，也要有人看、有人复核。这样做，不是不相信人，而是不能把公司安全建立在对人性的过度乐观上。

说到底，真正稳的国企贸易公司，靠的不是碰上一批永远不会出问题的人，而是即使遇到人性的波动、外部的诱惑，组织也能靠一套互相制约的监督机制把它拦住。

九、这八个机制，不可能一下子都解决

说到底，近几年很多地方国企开始做两头在外贸易，最后都会慢慢发现，钱重要，资源重要，人才也重要，但真正把业务拉开差距的，还是机制。

机制顺了，业务才能接得住，资源才能用得上，人也才能留得住。机制不顺，哪怕牌子大、资源不少、客户也有，业务该卡还是卡，该慢还是慢，该做不顺还是做不顺。

所以这篇文章讲这八个机制，不是说地方国企非得一下子全做到，才有资格做两头在外贸易。现实里，很多企业本来也做不到。因为这不是一两家企业自己想改，就能全部改掉的事，它背后是整个国企体制、考核方式、责任机制和治理结构共同形成的约束。

但做不到一下子全解决，不代表不能改。国企改革这些年，变化确实很多，可真正最该改的，很多时候不是简单合并来合并去，而是机制。

授权能不能再清楚一点，用人能不能再活一点，分钱能不能再拉开一点，协同能不能再顺一点，内控能不能再稳一点，这些只要往前走一步，业务就会跟着顺一点。

做一件事成功的基础，核心还是要遵循一个原则，那就是：

实事求是！