53%成本花在运营上，家办最贵的不是投资

本文来自微信公众号： 家办新智点 ，作者：foinsight

决策与专业服务

从服务管理方式看，家办在内部处理和外部外包之间已经形成相对清晰的边界。核心投资和监督职能通常留在内部，专业性强、合规要求高、需要持续更新能力的事务，则更多交给外部机构。

在投资与财富管理类服务中，战略资产配置和风险管理明显属于家办核心职能，内部处理比例分别为86%和80%。这说明，家办通常将投资方向、风险边界和长期资产配置作为内部治理重点。但投资研究的内部处理比例为55%，外包比例为37%，显示家办在研究层面仍较依赖外部投行、基金经理、研究机构和顾问公司。

在财务与行政类服务中，整体内部化程度较高，但外包比例也不低。簿记与会计有67%内部处理，31%外包。投资组合管理与行政事务有65%内部处理，30%外包，体现出内部监督、外部执行的混合模式。

在家族治理类服务中，外包比例相对较低。下一代培养准备内部处理比例为64%，外包比例仅为14%。继任规划内部处理比例为62%，外包比例为21%。慈善事务内部处理比例为55%，外包比例为13%。这说明，与家族价值观、代际沟通和治理安排相关的事务，仍主要由家办内部推动。

在专业顾问类服务中，外部机构的作用更加突出。法律服务外包比例达到75%，税务规划为59%，网络安全为52%。这说明，家办倾向于在专业性强、监管变化快或技术壁垒高的领域引入外部专家。

企业融资咨询的数据较为分散，内部处理35%，外包28%，不提供37%。这说明，企业融资咨询并非所有家办都需要，主要取决于家族是否拥有经营性企业，是否参与并购、融资、出售股权或家族企业资本运作。

在生活方式与收藏类服务中，部分服务并不是所有家办都会提供。生活方式服务有47%的家办不提供，艺术品与收藏品管理有62%不提供。特别是艺术品与收藏品管理，虽然只有26%内部处理，但在提供该服务的家办中，内部处理仍然高于外包。

组织治理仍是短板

报告显示，家办在专业化建设方面已经取得明显进展，尤其是在财务管理和投资治理层面。

数据显示，68%的家办已经建立财务绩效衡量流程，说明多数机构已开始通过相对正式的机制衡量资产与财务表现，而不再仅依赖非正式沟通或零散报告。与此同时，60%的家办设有投资委员会，表明投资决策正在从个人判断逐步转向委员会机制，投资治理的制度化程度有所提升。

不过，与财务和投资管理相比，家办在组织治理、制度建设和长期连续性安排方面仍存在明显短板。

只有37%的家办拥有战略和/或运营手册，说明许多机构虽然已经在执行层面形成了一定流程，但尚未将这些流程系统化、文件化。这意味着部分家办仍较依赖核心人员经验、非正式惯例和个别管理者判断，一旦关键人员变动，运营连续性可能面临挑战。

传承安排方面也呈现出明显不平衡。

57%的家办已经为家族成员制定财富传承计划，说明家族普遍重视资产、股权、信托、遗产以及控制权的传承安排。但相比之下，只有35%的家办为自身制定了继任计划，即针对员工、服务和组织连续性的安排。

更值得关注的是，仅27%的家办拥有系统化流程，用于教育或培养下一代承担未来角色和责任。这表明家办在代际传承上存在断层，法律结构和财富安排相对领先，但下一代能力建设与家办自身的组织传承明显滞后。

风险管理同样是薄弱环节。只有28%的家办建立了投资以外的风险管理流程，说明多数机构尚未形成覆盖声誉、私人财产、医疗、安全、隐私和运营中断等领域的综合风险管理框架。

网络安全控制措施的采用率为41%，虽然高于非投资风险管理流程，但仍未超过半数。考虑到高净值家族通常面临更高的网络诈骗、身份盗用、勒索攻击和隐私泄露风险，这一比例仍然偏低。

此外，外部服务商治理也有待加强。只有31%的家办拥有筛选和审查外部服务方的流程。这与家办普遍依赖外部法律、税务、网络安全和投资研究服务的现实形成反差，意味着服务质量、费用合理性、利益冲突识别和持续监督方面仍可能存在治理漏洞。

家庭层面的财务管理也尚未充分标准化。仅27%的家办拥有针对每个核心家庭的预算预测和现金流报告流程。这说明家办虽然较重视整体层面的财务绩效和年度预算，但对于各核心家庭或家族分支的现金流管理，尚未普遍建立系统化、标准化机制。

下一代参与不足

传承是家办治理中最敏感、也最容易被推迟的问题。越来越多家办已经开始制定财富传承计划，但这并不意味着下一代已经真正进入家办体系。

报告显示，目前仅45%的家办让下一代以某种形式参与其中，其中完全参与的比例只有13%，说明多数下一代仍停留在有限参与或尚未参与阶段。

从地区差异看，中东的下一代完全参与比例最高，达到28%，明显高于全球平均水平13%；其次是拉美、亚太和北亚，均为15%；瑞士和东南亚分别为14%；欧洲为10%；美国最低，仅为5%。这表明，真正让下一代进入核心事务和决策流程的家办仍是少数，且地区之间存在显著差异。

相比完全参与，部分参与是当前更常见的模式。全球范围内，下一代部分参与的比例为32%，明显高于完全参与的13%。其中，瑞士的部分参与比例最高，达到43%；拉美为41%；美国和中东均为33%；欧洲为31%；北亚为27%；亚太为21%；东南亚最低，仅为7%。这说明多数家办采取的是渐进式参与路径，即让下一代先从部分事务、观察角色、教育项目、慈善项目或投资委员会旁听开始，而不是直接全面接管。

如果将完全参与和部分参与合并，中东的总体参与度最高，且其完全参与比例也最突出；瑞士和拉美则更多体现为部分参与比例较高，说明其下一代参与更偏向渐进式过渡。相比之下，东南亚的总体参与度最低，仅为21%，明显低于全球平均水平45%，显示该地区家办在下一代参与方面仍处于较早阶段。

此外，东南亚和亚太还面临更明显的年龄结构问题。在“太年轻，尚不适合参与”这一项中，东南亚比例最高，达到50%；其次是亚太43%、北亚39%、拉美37%、美国33%、全球32%、中东28%、欧洲26%以及瑞士21%。这意味着亚洲相关地区面临的挑战未必是下一代不愿参与，而是许多下一代仍处于教育、成长或职业早期阶段。因此，提前开展金融教育、治理培训和家族价值观沟通显得尤为重要。

对于下一代何时参与家办事务，家办已有相对清晰的判断。多数家办认为，30至39岁是下一代更积极参与家办决策的合适阶段，18至29岁则是开始准备和教育下一代的适当年龄。但《UBS Next Generation Report 2026》显示，绝大多数下一代成员认为，父母应在子女20岁之前就开始讨论财富相关议题。这说明，家办与下一代之间并非没有共识，真正滞后的，是实际沟通和参与机制。

问题的本质也未必是下一代缺乏兴趣，而是沟通和授权不足。UBS全球下一代解决方案负责人Anastasia Deryagina指出，下一代的疏离常被误读为缺乏兴趣，实质上是授权不足造成的差距。当财富管理被重新理解为连接家族目标、个人意义、职业影响力和个人热情的工具，下一代才更容易找到参与入口。

现实问题在于，许多家办仍缺乏系统化培养机制。报告显示，只有27%的家办拥有有组织的流程，用于教育或培养下一代承担未来角色和责任。不过，家办也在逐步意识到这一缺口。在下一代尚未充分参与的家办中，52%计划引入金融教育或培训项目，约三分之一考虑通过慈善项目让下一代参与，约五分之二则考虑支持下一代创业，或让其参与投资委员会会议。

总体来看，家办在继任和下一代参与方面取得的是渐进式进展，而不是根本性转变。财富传承计划正在变得更普遍，但系统教育、主动授权和实际治理参与仍明显滞后。真正的挑战，已经不只是财富如何传下去，而是下一代如何被培养、被信任，并逐步进入家族治理体系。