新时代“投资于人”的企业实践

本文来自微信公众号： 企业管理杂志 ，作者：李冰冰

在2023年二十届中央财经委员会第一次会议上，习近平总书记强调“把投资于物和投资于人紧密结合起来”“建立健全覆盖全人群、全生命周期的人口服务体系”。2025年政府工作报告进一步明确提出“推动更多资金资源投资于人、服务于民生”。“十五五”规划纲要提出“坚持惠民生和促消费、投资于物和投资于人紧密结合”，为“十五五”时期投资结构优化指明了方向。

“投资于人”是覆盖全人群、全生命周期的投资，包括生育养育、教育、培训、就业服务、健康、养老保障等多个领域，这既包括对人的能力发展的提升，也包括民生保障性投资，不只着眼短期的投资需求，还立足于长远的回报。

“投资于人”是促进消费、扩大内需的重要举措，是在物质资本投资回报率下降阶段优化投资结构的重要方向，是提升劳动者素质、应对新技术革命冲击的必要之举，是在人口总量下降、劳动年龄人口减少、人口老龄化背景下提高人力资本水平、实现从人口红利向人才红利转变的关键环节，是关系国家长远发展的重要战略举措。

企业在“投资于人”体系中扮演关键角色：它既是政府“投资于人”政策落地见效、实现回报的重要载体，也是个体人力资本投资转化为实际收益的核心场所。

一

企业为什么需要“投资于人”

1.企业“投资于人”的内涵

企业层面“投资于人”的内涵不仅包括对员工技能和发展能力的投资，还包括对员工的激励机制、就业环境和福利以及健康水平的保障；不仅包含为员工提供法定或者合约规定的硬性福利，如社会保险、法定假期等劳动保障，也包含其他软性福利，如员工培训、职业发展机会、健康和健身项目、企业文化和工作环境的改进、灵活的工作时间等。

新时代企业“投资于人”与传统人力资源管理理念存在本质区别。

一是传统人力资源管理的核心目标是控制人力成本、提高劳动效率，这一观念将员工视为“成本”。“投资于人”强调通过对人的投资来实现企业价值持续增长，员工是实现价值创造的“资本”或“资产”。

二是传统人力资源管理侧重于短期绩效，关注当期的人力成本支出和产出效率，而“投资于人”则着眼于长期价值，关注人才的持续成长和潜能释放。

三是传统人力资源管理主要通过严格的规章制度和绩效考核来约束员工行为，而“投资于人”则强调对员工赋能，通过提供成长机会、创造发展空间来激发员工内在动力，并关注员工身心健康、福利保障等多个维度。

2.企业“投资于人”的重要意义

首先，企业“投资于人”是构建企业可持续竞争优势的关键。已有理论研究表明企业人力资本对企业发展的重要性。

经济学中，劳动力是企业生产函数的基本投入要素，企业劳动力的人力资本水平越高，企业的劳动生产率也越高。

人力资本理论认为，企业投资形成的专用人力资本由于难以被转移到其他企业，成为企业的差异化优势。

资源基础观理论认为，企业竞争优势源于企业拥有的稀缺、难以模仿、难以替代、有价值的战略性资源，人力资本（员工的知识、技能、经验、创造力等）是典型的战略性资源，其独特性决定了企业的差异化竞争力。

知识基础观理论认为，企业是知识处理系统，企业通过整合个体知识形成组织能力，企业的核心竞争优势源于企业独特的知识储备与创造能力。隐性知识是企业核心能力的来源，而人是知识的核心载体。通过“投资于人”，企业可以积累独特的知识、技能、经验和隐性知识，形成竞争对手难以复制的差异化稀缺资源。

其次，企业“投资于人”是应对技术革命和经济环境快速变化的保障。随着技术变革日新月异，员工技能的折旧速度不断加快，过去通过教育、阶段性培训所积累的技能已难以满足技术变革的需求，需要通过持续学习、终身学习来适应新技术革命。

尤其是人工智能技术的发展对员工能力的需求发生了颠覆性变化，企业需要主动塑造人机协作的新能力，而不是被动地应对技术替代。

同时，随着产业转型升级，制造业服务化和服务业知识化深入发展，越来越多企业从单纯的产品提供者转变为解决方案提供者，这要求员工具备更高的综合素质，包括专业知识、沟通能力、客户服务意识等，企业需要通过“投资于人”来培养适应产业转型升级的人才队伍。

面对技术变革加速和市场不确定性增加的双重挑战，企业创新能力和组织敏捷性成为其持续生存发展的关键，而这依赖于企业人才队伍的基本素质和对人才的高效管理。企业需要通过“投资于人”构建多元化人才梯队，营造开放包容的创新文化，设计灵活敏捷的组织机制，从而获得能够持续创新和快速响应的人才支撑。

再次，企业“投资于人”是提升企业吸引力的重要途径。随着劳动年龄人口持续下降，企业对人才的竞争将日益激烈，新生代劳动者正在成为劳动力市场的重要力量。他们在就业偏好、价值观和发展诉求方面展现出与以往代际显著的差异，如更加注重工作意义、追求即时反馈、重视工作生活平衡等。

在人口结构变化和人才竞争加剧背景下，“投资于人”已成为必要选择——通过完善能力提升系统、畅通职业发展通道、增进福祉改善可以提升企业形象和声誉，增强企业在人才竞争中的吸引力，提高员工满意度，减少企业人才流失。

最后，企业“投资于人”是可持续发展目标下企业社会责任深化的内在要求。随着ESG投资理念日益深入人心，企业人力资源管理已经从内部运营议题提升为外部披露重点，投资者、评级机构、监管机构越来越关注企业在员工发展、多元包容、健康安全等方面的表现，并将其纳入投资决策和估值模型。

2025年3月，中国证监会明确提出上市公司按照证券交易所的规定发布可持续发展报告。“投资于人”不仅关乎企业发展和员工福祉，也具有重要的社会外部性。

通过提升员工技能、保障员工权益、促进员工发展，企业为劳动力市场的稳定做出贡献，这也是企业社会责任的重要体现。在经济结构性调整期，企业“投资于人”对于稳定就业、防范风险、维护社会和谐具有特殊而重要的意义。

二

企业“投资于人”存在的问题和原因

1.企业“投资于人”存在的主要问题

当前企业“投资于人”存在培训不足、员工社保和就业福利保障不完善等问题。

一方面，企业培训投入和培训内容有待改善。中国企业对员工培训的重视程度正逐步提高，但培训投入仍落后于西方发达国家。根据瑞士洛桑国际管理发展学院（简称IMD）对来自世界69个国家的高管开展的问卷调研，中国企业对员工培训的重视度排名从2016年的第27位提升到2024年的第12位，但是2025年排名又下降为第21位。

与此同时，企业培训体系中普遍存在的问题是培训内容与实际业务需求脱节，表现在多个层面：

一是培训内容滞后于业务发展，讲授的大多是过去曾经有效的知识技能，而非当前和未来需要的能力。

二是培训内容泛化，缺乏针对特定岗位、特定问题的定制化设计。

三是培训内容与业务场景割裂，学员难以将所学迁移到实际工作中。在培训方式上，以教材讲授为主、存在明显的理论化倾向，缺乏结合企业实际业务场景的案例分析和实操训练，导致员工出现学用脱节，且线下集中授课占比较多，忽视线上碎片化学习、行动学习等多元化形式，难以适应不同岗位员工的学习习惯与时间需求。

另一方面，企业对员工的福利保障仍有待提高。主要存在以下几方面问题。

一是社保缴费的合规性有待改善。《中国企业社保白皮书2025》显示，2025年有34.1%的企业社保基数完全合规，社保基数合规企业比例虽有所上升，但总体仍较低，且在险种覆盖面和参保及时性上有所下降。

二是企业为员工提供住房公积金、企业年金的比例较低。根据住建部2025年发布的全国住房公积金实缴人数计算，参加住房公积金人数较参加企业职工基本养老保险人数低40%多。人社部数据显示，截至2025年年底，全国建立企业年金的企业17.79万家，占全国企业总数比重不足1%；参加企业年金职工约3343万人，以企业职工基本养老保险参与人数为分母，覆盖率不足10%，且参保职工主要集中于国有企业。

三是福利项目陈旧。目前企业给员工提供的福利体系主要以传统福利项目为主，对心理援助、弹性工作制、子女教育支持、老年父母照护等个性化福利项目的提供不足，难以满足新生代员工多元化、个性化的生活需求。

2.企业“投资于人”不足的主要原因

以上问题的形成背后存在深层次的原因，既包括企业自身的管理认知、人力资本投资本身的外部性，也包括社会层面制度构建的不完善。

首先，企业管理层对人员支出存在认知误区。

一是将对员工的培训和社保福利支出看作经营成本而非战略投资，导致人力资本投资成为企业面临经营压力时的首要削减对象。

二是管理层的短视化倾向，短期业绩导向使得管理层更关注当期财务指标，而人力资本投资回报周期长、见效慢，难以满足短期业绩证明的需求。

三是将员工当作实现企业发展目标的手段和工具，缺乏对员工全面发展和生活福祉的人文关怀，这种理念偏差影响了员工与组织之间的情感联结，导致员工幸福感下降、敬业度降低、流失率上升。

同时，一些企业管理层合规意识薄弱、法律风险管控缺失，对劳动法律法规的理解和执行不到位，在社保缴纳、劳动合同、工时管理等领域存在违规操作。

其次，人力资本投资的外部性导致企业对员工培训投入激励不足。企业投入成本培养员工，员工一旦跳槽则企业无法继续享有自己的投资成果，这抑制了企业对员工培训的积极性，使得企业管理层信奉“买来主义”。

外部性问题的解决一方面需要企业加强自身品牌建设，提高员工忠诚度，建立合理的竞业限制机制；另一方面需要政府、企业和社会共同努力构建完善的协同制度。

最后，社会教育培训体系支持不足加剧了以上问题的形成。企业对员工的人力资本投资需要社会教育培训体系支持，但目前中国的职业教育、继续教育体系还不够完善，无法满足企业多样化需求。

企业培训师资主要分为内部讲师与外部讲师两类，内部讲师多为业务骨干，虽熟悉企业实际却缺乏系统授课技巧，难以将经验转化为可传授的知识；外部讲师虽然理论功底扎实，但对企业业务流程、文化氛围了解不足，课程内容容易“水土不服”，无法精准解决企业实际问题。

一些企业反映，外部培训机构提供的课程与实际业务脱节，培训效果难以保证，这要求企业在进行人力资本投资时，一方面加强内部培训体系的建设，另一方面加强与高校、研究机构的深度合作。同时，职业教育体系需要更加面向市场和企业需求，改革培训课程内容和培训方式。

三

企业“投资于人”实施路径与案例

企业为了更好地实现“投资于人”，需要转变管理层思维认知，构建“投资于人”的全面制度体系，还要面向未来人工智能等科学技术的快速发展，前瞻性调整培训方向和创新组织模式，并做好与政府和社会的协同。

1.转变观念

将“投资于人”提升到企业战略高度。企业管理层应充分认识“投资于人”的重要性，重构组织与员工个体的关系，从传统的雇佣契约转向价值共创的伙伴关系。在这一理念下，企业不再是单向度的人才使用者，而是人才发展的赋能平台和价值实现的协作伙伴；员工也不再是被动接受管理的生产要素，而是具有自主发展需求和创造能力的战略资源。

“投资于人”不仅仅是人力资源部门的工作，而应上升到企业战略层面，成为企业核心竞争力的重要来源。企业应将“投资于人”纳入整体战略规划，明确其在企业发展中的定位和作用；根据自身发展战略和人才现状，制定“投资于人”的愿景和具体、可衡量、可实现的阶段性目标，从自身发展战略重要性、市场稀缺性、培养难度等维度，识别关键人才和核心能力，将资源优先投入这些领域。

胖东来创始人于东来提倡“员工是企业最宝贵的资产”，将员工发展与福利从管理手段升级为经营的重要理念，推行产权共享机制，不断提升员工的利润分配比例，从最初的30%提升到90%～95%，2026年更是提出将公司37.93亿元资产全员分配，管理层与员工各占50%。

胖东来始终将尊重、认可与关爱员工作为企业核心发展理念，并将其深度融入整体战略布局，以此缔造了零售业的发展奇迹。2025年，企业员工流失率仅为1.05%，显著低于零售行业的平均水平；实现全年营业收入235亿元，同比增长38.7%，单店盈利能力远超行业内上市商超公司，在当前实体零售行业总体增长乏力背景下，胖东来实现了逆周期增长。

2.构建全方位“投资于人”体系

“投资于人”体系需要全面涵盖员工发展多个维度。根据《人力资源蓝皮书》，对雇员具有吸引力的排名前三的工作条件分别为有竞争力的薪酬收入、完善且人性化的福利、职业发展机遇，开放而有效的管理层、激励员工的企业文化位居第四位和第五位。

这要求企业建立全方位“投资于人”体系，具体包括五个层次：

第一层是基础性投资，包括符合法规要求的薪酬福利、社会保险、劳动保护等，这是企业作为雇主的基本责任；

第二层是福祉性投资，包括身心健康管理、工作生活平衡、组织文化建设等，关注员工的整体生活质量；

第三层是能力性投资，包括专业技能培训、领导力发展、知识管理等，旨在提升员工的工作效能；

第四层是发展性投资，包括职业规划辅导、晋升通道建设、内部流动机制等，支持员工长期职业成长；

第五层是价值共创性投资，一方面建立透明的沟通机制和参与渠道，让员工了解组织战略、表达发展诉求、参与决策过程，另一方面设计合理的价值分享机制，使员工从组织发展中获得切实回报，包括经济收益、职业成长、社会认可等。

这五个层次相互支撑、逐层递进，共同构成“投资于人”完整内涵。在这方面，已有多家企业进行了有益尝试。

建立社会保险与多层次保障，扩大保险种类和覆盖群体。2025年3月，京东率先为全职外卖骑手缴纳五险一金。截至2026年3月，京东全职骑手规模超过15万人，实现劳动合同、五险一金、正式职工福利100%全覆盖。

此举通过合规用工与人文关怀，增强了骑手的职业认同感与生活稳定性，减少了骑手队伍流动性，更推动外卖职业走向正规化、重塑外卖职业的社会形象，助力吸引优质人才加入。京东的实践也产生了行业示范效应，带动业内更多企业落实社保缴纳义务，推动行业整体用工合规水平提升。

提供工作生活平衡的制度支撑。携程公司推行“3+2”混合办公模式，员工每周两天可居家或自行选择办公地点远程办公，2025年春节进一步面向一线客服推出最长2个月的春节返乡办公政策。实践表明，弹性工作制和远程办公并没有降低员工生产率，反而降低了离职率、提高了员工的工作满意度。

为减轻员工育儿压力，携程还推出生育补贴政策，入职满3年的员工每新生育一个孩子，可获得每年1万元、累计5万元的现金补贴；同时开设暑期托管、课后看护、亲子空间，支持员工带娃上班，助力实现工作与育儿平衡。

设计清晰的职业发展通道，为员工提供晋升机会和发展空间。双胞胎集团针对一线职工构建了管理序列、专业序列、技能序列、操作序列四类发展通道，根据岗位类别建立80多套任职资格认证标准，职工可对照标准自主规划发展路径，畅通了产业工人的职业发展通道，实现了一线技术人员可晋升至集团高管的职级发展。

安踏集团则构建了“高中青三轮驱动”培养体系，针对青年校招人才实施“奥运星计划”，通过高管带教与资源投入加速人才成长，近40%“奥运星”毕业者晋升中高层，最快的21个月晋升至经理管理岗位。

建立系统的培训发展体系，为员工提供多样化的学习机会。三一重机依托AR与数字孪生技术搭建智能培训体系，将物理设备与虚拟模型映射，覆盖重型机械装配、故障排查、工艺调试等高危复杂场景，既降低实操风险，又解决智能制造迭代下技能更新滞后问题，提高了培训效率。

绝味集团搭建AI店长智能体，萃取全国上千名月薪过万元的金牌店长的实战经验，构建覆盖门店运营全场景的14.3万条知识库，内容涵盖智能排班、活动策划、客诉应对、新品销售等，让智能体成为一线店员的“随身指导老师”，让新店员直接复用金牌店长的实战经验，解决不同门店员工能力参差不齐的问题。

建立股权激励与利润分享机制，将员工利益与组织长期发展紧密绑定。亿纬锂能在2026年推出第七期股权激励计划，向2438名核心员工授予总计1.5亿股/份的股票权益，占公司总股本的7.23%，通过大规模、长周期、高业绩目标的激励设计，绑定核心人才与企业长期发展。

徐工集团也在2025年推出大规模股权激励计划，授予4545名员工4.2亿股权益，占公司总股本3.6%，打造企业与员工命运共同体。

3.培养人机协作能力并创新组织模式

人工智能的发展改变了对技能的需求，为企业发展提供了机会与挑战。企业需要积极利用人工智能技术探索发展的可能性，提升员工人机协作能力，并创新组织模式。

一方面，增强人机协作能力，应对人工智能技术冲击。

一是对员工进行人工智能素养的普及性培训，使员工能够使用常见人工智能工具提升工作效率。

二是识别各类岗位受AI影响的程度，分析各岗位的工作任务，评估AI替代、增强、创造的可能性，对于高风险岗位，与员工共同制定转型计划，提供必要的培训和过渡支持。

三是强化人类不可替代的能力，包括创造性思维、复杂判断、情感智能、伦理决策等。

四是跟踪技术发展趋势和业务战略方向，前瞻性预判两三年后的技能需求，识别当前技能与未来需求的差距，提前布局培养资源。

传化集团将AI应用能力融入职工成长体系，选派职工参与AI特训营，聚焦流程优化、数据分析等业务场景，深度学习AI工具应用。

伊利集团设立“数字化应用能力发展中心”，打造“伊起学”数智化学习平台，帮助员工掌握“用数据思考、用数据决策”的核心能力。

科大讯飞引导研发人员拓展市场对接、用户需求理解、产品定义规划等横向技能，推动其从单一编码工程师向复合型人才转型，将人力从重复性劳动中解放出来，聚焦创新与高价值工作。

格力集团建立内部转岗与产业工人转型培训机制，帮助工人通过知识和技能升级适应智能化转型，从一线生产工人转型为机器人运维工程师、机器人编程专员、人工智能训练师、数据分析师等。

另一方面，利用人工智能技术推动组织经营模式创新。

人工智能技术的发展与应用颠覆了传统企业运营组织模式，推动企业组织从传统层级制向“一人指挥、多智能体协同执行”的结构转变。这一新型组织模式最初在轻资产、创意驱动产业、中小企业中实现，未来将逐步向大企业和传统行业渗透。

这种新的组织模式契合企业管理中的蜂巢理论，通过人工智能技术构建去层级、专业化、高弹性的扁平化组织，以AI智能体为执行单元，成为蜂巢理论在人工智能时代的新落地形态。

在这种组织模式下，企业员工不再是发展工具或投入成本，而变成价值共创者。

企业要积极拥抱新技术，创新经营组织模式，通过鼓励员工利用AI智能体开展生产经营或进行内部创业，激发员工创造力和释放组织创新活力，提高组织敏捷性来应对未来技术变革风险，还能为传统企业培育第二增长曲线。

在鼓励创新的过程中，要建立激励机制和容错机制，通过利润分享激发员工的创新动机和冒险精神，同时也要建立对创新失败的包容机制。

海尔集团在其原有“人单合一”模式基础上，提出以AI技术打通全流程，让每一位员工创客掌握更高效的创新工具，利用AI重构自身岗位、链接用户需求，成为技术创新的“设计师”；公司启动“第二曲线引爆计划”，鼓励更多员工在新赛道实现模式创新。

4.多方协作提升“投资于人”效果

企业“投资于人”需要依托政府、院校和社会多方协同保障。“十五五”规划纲要提出“加强人力资源开发和人的全面发展投资”，将职业技能培训作为“投资于人”的重点民生工程，提出提升职业学校办学能力、实行产教融合的人才培养模式，并加强就业服务和劳动者权益保障、提高社会保障水平。未来政府层面将推出更多的引导支持政策，院校也将加大改革力度，企业要加强与政府、院校、行业协会等的协同。

首先，积极对接政府扶持政策，加强与政府部门合作。企业要密切关注政府部门的政策发布，积极申请享受相关补贴和政策优惠，主动与政府合作，参与共建实训基地、产业学院，并将培训实施效果、问题等及时反馈政府部门。

美的集团被工业和信息化部认定为“数字化转型与人工智能产业人才基地”，公司参与制定制造业数字化人才标准，配套建立数字化基础知识、数字化产品与工具技能、数据分析与解读等专业课程及培训计划；其旗下美云智数还参与起草工业和信息化部人才交流中心印发的《数据要素产业人才岗位能力要求》，并搭建数字化人才培养平台，提供定制化培训服务，持续向全行业输出数字化人才培养的成熟经验。

其次，加强与院校合作，发挥企业在人力资源培训中的主体作用。面对时代发展对人才需求的变化，职业院校、高等教育学校正在大力推进提质扩容，面向市场需求改革课程内容。

企业可加大与院校合作，通过“校企合作、产教融合”，与职业院校共建实训中心、教学工厂，与高校共建研究院、技术中心等，深度参与专业设置、课程内容设计、培养标准制定等，提高员工培训质量。

京东于2026年2月与北京科技职业大学开展校企合作，共建“具身智能机器人定向班”，将旗下“机器人4S店”搬进大学校园，建立“实训+生产”于一体的应用基地，学生直接面对实体机器人和真实生产项目，教学过程本身成为产业运转的一部分，实现深度产教融合，从源头培养人才。

福耀集团创始人曹德旺则发起创办福耀科技大学，学校在课程设置和实践教学方面嵌入企业真实课题，80%的课程由企业专家和高校教授联合设置，45%的课程学分分配给实验室研究和工厂实训，与多家行业领军企业开展深度合作，共建实验室、联合攻关、共建实践教学基地，密切对接科技前沿和产业转型升级需求。

最后，依托行业协会，对接行业标准，提升企业影响力和认可度。联合行业协会与其他企业、院校成立培训共同体，共享资源、分摊成本。共建培训体系、对接职业认证，让培训成果获得行业认可，助推员工职业发展。

如正泰电器作为产业链“链主”企业，联合职业院校、行业协会及25家产业链上下游企业，组建“智能电气技能人才培育联盟”，共同制定统一的岗位技能培训规范，依托正泰电器场地共同建设产业链技能培训评价中心，向联盟成员全面开放实训平台、先进生产设备与专家资源，实现产业链上技能教学的标准同步与资源互通。

联盟内员工可依托真实生产场景就地开展系统化培训与资格评价，无需花费额外的外部培训成本，最终推动链上企业整体培训成本下降40%以上。

本文系国家社会科学基金重大项目“人口高质量发展的内涵与实现路径研究”（项目批准号：23&ZD182）阶段性成果。

主要参考文献

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[2]陈春花，钟皓.AI如何重构工作[J].企业管理,2026(3).

[3]何小钢，毛莘娅.生成式人工智能的企业应用、赋能效应与劳动力市场重塑[J].企业经济,2025(9).

[4]李圣强,李宁.人才孵化与技术创新:产学研融合模式研究[J].企业管理,2025(8).