微利时代的生存法则：汽车零部件企业如何重塑盈利逻辑

本文来自微信公众号： 罗兰贝格管理咨询 ，作者：罗兰贝格

引言

近期，A股汽车零部件板块2025年年报已基本披露完毕。从营收端看，行业景气度尚可，多数企业仍能延续规模扩张步伐，整体取得增长；然而，利润端的表现却不那么令人惊喜——毛利率继续下滑，净利表现头部企稳、尾部恶化，分化格局进一步加剧。这也代表着行业的结构性变迁进入深水区，未来五年将是企业重塑竞争格局、优胜劣汰的关键阶段。对于每一位零部件企业的管理者而言，真正需要回答的问题已经不是何时能回到从前，而是思考在新常态下，如何活下去且活得更好。

01

行业的盈利下滑短期内难以快速逆转

根据行业统计显示，2025年A股汽车零部件板块整体毛利率回落至18.5%左右，相较2024年继续下滑0.5个百分点。虽然新能源、智能化的新技术层出不穷，但行业整体毛利率较2019年前的燃油车时代下降超过三个百分点。

挤压行业利润的力量主要来自四个结构性的方向，短期内这些力量预计将持续存在，难以松动。首先，整车市场增速放缓、产品同质化加剧，主机厂为抢占市场份额持续压价，这一趋势短期内难以结束。价格战向上游无保留传导，几乎所有品类都面临着主机厂明确的降本要求，部分零部件品类的年降幅度进一步扩大。其次，原材料与能源成本出现阶段性上涨，人工、合规、数字化改造等刚性成本走高，侵蚀着本就较为稀薄的利润。第三，技术迭代倒逼研发支出不断膨胀。为获得下一代车型的定点，企业通常明知盈利微薄，也仍持续加码投入。以智能底盘和自动驾驶相关零部件为例，项目研发费用高昂，但定点之后的量产周期却不断压缩，第四，零部件企业海外业务收入占比已经普遍达到三成，原本较好的毛利也因为人民币升值而稀释。许多企业陷入不投入则落后、投入则回报堪忧的两难境地。

与此同时，整车行业的集中度也在进一步提升。头部主机厂的市场份额与议价能力持续增强，对于成本控制也更加系统性和精细化。在此背景下，行业整体难以在不改变自身盈利模式和成本结构的情况下自然修复利润。零部件管理者需要接受一个现实：利润挤压将成为未来相当长一段时间内的常态。提升利润水平更取决于企业自身的正确战略选择和精细化运营，而非依赖行业回暖。

02

下滑之中有分化，品类命运截然不同

尽管整体盈利承压，但不同产品系统的处境存在明显差异。目前，仅有较少的品类及头部阵营企业能够维持相对健康的利润水平。理解这种分化，是零部件企业找好自身定位、思考下一步应对策略的前提。

利润水平保持坚挺的品类，往往具备难以复制的技术壁垒或很强的成本转嫁能力。例如，激光雷达、车载高端光学镜头、车载软件等，凭借复杂的模造工艺与算法集成，头部玩家的毛利率仍能维持在30%以上；又如汽车玻璃，受益于高度集中的全球供给格局，叠加全景天幕、HUD、调光玻璃等高附加值产品渗透率的持续提升，尤其在中高端车型中单车价值量有所提升，头部企业平均毛利率也仍在30%以上；再如座椅头枕、扶手等看似基础的功能件，由于主机厂极少参与自制，新进入者又难以在短期内突破客户认证和成本壁垒，细分市场中的隐形冠军仍能稳定在25%左右的毛利率水平。

温和承压但仍享有一定利润空间的品类，以动力电池头部阵营、域控制器、车灯系统等为代表，普遍毛利率落在18%–25%区间。这些品类虽同样遭受年降压力，但凭借规模效应和持续的供应链降本，尚能进行部分对冲。然而，这一区间的利润对外部波动较为敏感，一旦遭遇原材料价格波动或核心客户订单下滑，利润水平或受到显著冲击。

利润压力较为突出的品类，主要出现在产品同质化严重的制造环节，以及资产负担沉重的集成业务。例如部分内外饰件，由于许多产品差异化程度较低、主机厂年降压力持续，毛利率已普遍降至10%–15%的区间，利润空间有限；又如车载摄像模组的组装环节附加值较低，模组厂的毛利率正逐步回落至个位数。二三线动力电池企业在产能出清过程中，已出现了多个毛利转负的情况。

除了品类利润分化，更大的挑战则是：在新能源继续快速转型的背景下，不少零部件品类面临着不可逆的需求萎缩。新能源车对燃油车的逐步替代，使得多种传统动力总成部件进入下滑通道。与此同时，电子电气架构走向更加集中化的过程，低压线束和简单电控单元等部件需求也进入削减通道。这些品类面对量利双重压力，生存空间受到压缩。根据罗兰贝格对三十余个汽车零部件品类的梳理，已有约一半的细分领域缺乏增长动力，未来几年甚至可能出现绝对的体量收缩。

03

重新理解盈利：四种竞争模型与深层逻辑

单一的利润率指标并不能有效衡量业务的盈利健康度与可持续性。企业应以动态、全面的眼光看待自身盈利位置，评估长期盈利潜力，综合考量赛道内部的竞争格局、头部企业的示范效应、技术迭代速度以及下游车企的自研深度等核心因素。不少企业和资本习惯性扎堆关注高增长、高毛利的赛道，却忽略这类赛道很难实现全行业受益，成长红利大多仅被少数头部企业占据。相反地，增长和盈利水平看似平平的赛道，往往隐藏容易被忽视的盈利公式。

在当前的行业格局下，罗兰贝格识别出四种赛道的盈利范式。理解自身处于哪一象限，对于企业制定相应的竞争策略具有重要的指导意义。

1

较高毛利、百花齐放型

这类赛道技术门槛较高，产品差异化显著，客户愿意为性能提升而支付溢价，技术创新路线也仍在不断探索中。该赛道的大多参与者都能获得较优的毛利表现。对于这些企业而言，真正的挑战在于如何避免陷入无节制的研发军备竞赛，导致利润受到低效研发投入的吞噬。

2

较高毛利、赢者通吃型

这类赛道由于规模效应显著、核心技术发展投入要求高，少数几家掌握核心技术与规模效应的企业享受着远超同业的利润水平，而追赶者却举步维艰。对于头部企业而言，护城河虽深，但风险同样存在。例如，技术路线的快速变化或下游客户的深度自研自制决策，都可能带来行业格局的变数。而对于非头部玩家而言，若无法在窗口期内跻身第一阵营，就应进行更深入的战略性思考，例如选择一个高度差异化的细分市场、寻求业务或区域快速多元化发展，甚至主动寻求在合适时间点接受整合。

3

较低毛利、两极分化型

这类赛道行业平均利润较薄，但头部企业仍能凭借极致的运营效率、垂直整合和规模优势等，实现超越同业的盈利水平。保持领先的护城河在于优秀的内部体系化管理能力，即从采购、生产、物流到销售的全链条精细化管控，以及持续的成本优化机制。在这种格局下，企业之间的竞争本质上是运营效率的较量，只有那些在成本控制、良率提升和交付响应等方面持续优于同行的企业，才能在行业洗牌后占据有利位置。

4

较低毛利、集体困斗型

这类赛道产品高度同质化，客户集中度高，零部件企业缺乏与主机厂谈判的有效筹码；叠加较为沉重的资本开支，企业难以实现长期稳定盈利。短期内，企业的现金流水平和业务稳固度很大程度上决定了企业的生存韧性。转型能力则变得至关重要，企业应争取向第二或第三象限迁移，或寻求高经济性的退出方式。

04

零部件企业破局之路：认清位置，果断行动

看清现实并明确自身产品品类的定位和所处的环境，是零部件企业转型的第一步。在行业盈利提升空间受限的周期下，企业应更加主动寻求变化，围绕业务组合、客户结构、区域布局和价值链定位等战略维度重新思考，并基于自身体系和能力禀赋落地决策。对于身处量利双杀品类的企业，最忌犹豫不决。与其在萎缩市场依靠低价换取低效份额，不如依托现有的精密制造、供应链管理或客户关系等核心能力，果断切入仍有增长潜力的相关领域。

对于处在量增利薄赛道的企业，需将领先的产品塑造和合理的成本控制刻入组织基因。例如，通过高度的自动化和数字化排产，优化产能利用效率；通过向上游材料端延伸，管控原料价格波动；通过贴近客户的卫星工厂布局，压缩物流费用与响应时间。该赛道的利润难以通过传统的业务决策设计得来，而需从每一个运营细节中挖掘而来。运营能力领先的企业，可凭借可持续的发展势能成为行业整合者，依托规模优势持续拉动整体盈利水平。对于尚处高毛利区域的企业，同样需要居安思危。当前的利润水平可能源自当下的技术代差或专属客户关系，若行业投资动向和偏好发生改变，后来者的追赶速度或将超出预期。企业应加速落地技术商业化变现，同时积极探索硬件、软件、数据服务等多元的复合型商业模式，构建长期生态，抬高竞品入局的门槛和代价。

最后，无论企业身处何种格局，以下转型准则值得零部件企业重点关注。

第一，现金流远比账面利润更真实。

在行业下行周期，审慎把控每项资本开支，将资金集中投入能直接产生客户价值或构建核心竞争力的环节。确保常备可支撑整年运营现金流的储备。

第二，全球化是分散风险的必选项，而非加分项。

在中国市场极致内卷的环境下，具备实力的企业要坚定不移地走出去，在海外市场争取更合理的定价和更稳定的客户关系；在跟随中国主机厂出海的同时，也获得进入全球主机厂区域供应链体系的机会。然而，企业应清醒地认识到，海外经营是一场比国内更复杂的管理大考，切忌抱着短期套利思维匆忙上阵。

第三，积极寻找第二增长曲线，但切忌盲目。

机器人、低空飞行器等新兴领域在精密制造、减速机构、电机、传感器和执行器等方面与汽车产业存在不少协同之处，零部件企业可以发挥制造能力优势审慎切入。在制定市场进入规划时，企业需要客观评估技术门槛、市场窗口和组织能力匹配度等，避免只是追逐概念，防止第二曲线发展成为现金流黑洞。

第四，重新审视行业整合机遇。

对于身处较低毛利、较低增长区间的企业来说，应寻找更多行业并购机会，进一步强化规模效应及渠道优势。这既是抵御外部压力的有效手段，也是从被动承压转向主动布局的关键路径。通过合理的并购整合，企业可以优化产能结构、增强议价能力，并为长期发展储备资源。

05

结语

未来五年，汽车零部件行业的出清将进一步提速。历史经验表明，每一次行业洗牌都会淘汰一批企业，同时也会催生一批更具韧性与竞争力的新生力量。认清自身所处的位置，用极致的清醒和果敢的行动应对新常态，才是企业当下的重中之重。