战略再好也难落地？这家联盟找到了答案

本文来自微信公众号： 斯坦福社会创新评论 ，作者：SSIR中文版

六年前，当我结识赫利俄斯教育基金会（Helios Education Foundation，专注于教育领域的基金会）“早期教育成功计划”的副总裁卡伦·奥尔蒂斯（Karen Ortiz）时，我很快意识到，她是当代最具勇气与热忱的幼儿发展倡导者之一。当时她正全力推动“亚利桑那州幼儿联盟”（Arizona Early Childhood Alliance），这是一项全州性的协作计划，旨在建立一个综合性的幼儿发展体系，助力儿童成长，并改进教育与健康领域的成果。

此前，该协作组织的大多数成员曾在儿童早期发展议题上有过共事经历，彼此间建立了深厚的了解与信任。当时，这一联盟已运作两三年，不仅确立了周密且具战略性的目标与优先事项，各项工作也取得了长足进展。

然而，奥尔蒂斯深知，要想让亚利桑那州儿童的生活发生根本性的改变，并实现从战略规划到行动落地的跨越，该联盟需要一种新型的领导模式：由多家社区组织及利益相关方共同主导。这些代表非营利机构、基金会、公共部门和本地企业的组织，都致力于实现“儿童早期的良好发展”这一共同目标。她明白，要达成预期成果，一种共享的组织文化必不可少。

于是，（组织内部的）文化建设应运而生。这是一种建立信任、凝聚共识以拥抱转型的实践；它旨在确立能实现预期目标的工作方式或行为准则，并创造容错空间以鼓励创新、促进交流反馈，从而推动组织文化的良性演进。

奥尔蒂斯是对的。正如已故管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）所言：“文化能把战略当早餐吃掉”（Culture eats strategy for breakfast，即再完备的战略也需要文化支撑）。研究证实了他的观点，无论在商业还是大规模创变领域中皆是如此。2011年，我担任主席的“社区财富伙伴”组织（Community Wealth Partners）着手探究，为何某些社会创变举措能对现实问题产生深远影响，而另一些却收效甚微。作为非营利组织“共享力量”（Share Our Strength）的附属机构，“社区财富伙伴”通过与领导者和社区合作，设计并实施大胆的战略，强化其创变能力，并在实践中持续学习与评估，从而协助全美范围内的基金会及非营利组织，在问题所处的宏观规模上解决难题。

我们从众多转型倡议中获得了深刻启发，例如在2000至2015年间让非洲疟疾死亡率减少66%的抗疟行动，以及在1997至2011年间让美国青少年吸烟率减半的控烟行动。通过研究，我们提炼出了这些取得创变性成果的行动所共有的要素。在每一个成功案例中，文化都成为了实现最终转型的必要条件——这里的文化，不仅被各利益相关方深刻理解并付诸实践，更将具体的日常行为与最终的具体成果紧密联结了起来。¹

文化意味着对价值观、行为规范及日常行为进行清晰阐释与长期推广；正是在这些文化元素的引导下，个人、组织和社区才能步调一致、有条不紊地采取行动，从而推动进步。推动创变的主体是复杂多变的人，这就决定了文化既可以是进步的超级加速器，也可能成为阻碍前行的巨大绊脚石。不过，无论我们是否刻意去认知和培育，文化始终如影随形。因此，在大规模的创变进程中，文化建设与制定战略、吸引利益相关方、筹措资金等工作同等重要。如果协作组织渴望真正重塑社区，资助方就必须将文化建设纳入资金支持的范畴。

许多协作组织的领导者已开始将文化视为核心工作，但这本身是一项复杂而艰巨的任务。它要求背景各异的领导者们袒露脆弱，并要求大家既拥抱个人与组织的改变，又敢于直面敏感话题——承认决策权分配不均有时会分散我们的注意力，甚至拖慢创变的步伐。正因为跨越了这些艰难的沟通，文化建设才能真正帮我们理顺领导者间的人际关系，进一步巩固组织与社区内部的协作纽带。

我们的研究和经验表明，尽管世上没有两种完全相同的文化，但创变型文化的主要特征包括：透明度、真实性、协作与伙伴关系、种族与性别平等及包容性、持续学习与改进、对风险和转型持开放态度，以及最终的成果导向。这些价值观（或其子集）并非孤立存在，而是动态地相互强化，从而构建出一个更强大的整体。

协作组织如何才能培育出这样的文化呢？第一步是促成关于“伙伴关系原则”的对话。这些核心价值观是协作的基石，影响着参与者之间的互动方式。这些原则必须清晰、简短且数量精简（例如不超过五条），以便大家轻松记忆。

例如，它们可以包括相互尊重的对话、互信的伙伴关系或公平与包容等。虽然这些原则应支撑所有的日常互动，但在冲突爆发或权力博弈加剧的关键时刻，它们将显得尤为重要。明确重申这些原则，有助于团队在紧张时期保持高效的合作。

确立原则后，下一步是明确具体的行为或实际行动，厘清如何将这些原则付诸实践，并以此推动团队达成预期目标。这一过程最重要的意义在于促成全员承诺：所有合作者不仅要自我约束，还要在团队内相互监督，确保既定准则切实落地。

为了促成这种承诺与问责制，讨论可以从这个问题开始：我们期望合作伙伴展现出哪些行为？我们自己又是否愿意对这些行为负责？例如，奥尔蒂斯的联盟所确立的原则之一是“相互尊重的对话”。与之相关的行为之一便是“先去理解Ta人，然后再寻求被理解”。

回答这一问题能够强化“共创”过程。这对于建立深度的承诺感和持久力至关重要，只有这样，各个组织才能采取协同一致的行动，并让解决问题的工作得以持续。这一过程能帮助参与协作的各方认识到：在协同工作的过程中，他们正在构建一种全新的文化，这种文化不仅汇聚了各参与实体的才能与价值，而且有别于每个参与者原有的组织文化。

在不同文化的碰撞与磨合中，最有效的协作文化往往能沉淀出一种共同的身份认同感与归属感。这种凝聚力有助于团队从容应对常见的协作阻碍，例如：如何把握决策与行动的节奏、如何界定信息透明度的边界，以及大家愿意承担多大的风险。此外，共同塑造文化的过程，能促使团队充分发挥各方的独特优势，理清角色界限，进而建立更高效的工作关系，取得更大的突破。初创的协作团队往往容易陷入追求复杂架构的误区，但这其实需要极高的信任水平作为支撑。相比之下，从小规模起步可能是更为有效的替代方案。更重要的是，这有助于团队一点一滴建立起最关键的信任基石。

例如，纽曼自有基金会（Newman’s Own Foundation）曾支持专注于食品获取与营养领域的受资助机构建立协作网络，其假设这种方式将提升项目成效。受资助机构组建了一个学习网络，以培育信任与协作，提升领导力并优化成果。初步调研显示了令人鼓舞且出乎意料的成效：所有协作成员均表示从中受益，且三分之二的成员在学习网络之外也建立了正式的合作关系。

为了构建健康的创变型文化，协作组织正采取新的实践与流程，以识别、平衡和管理决策权分配。资助方与受资助方之间不可避免地存在决策权分配的差异，因为资助方掌握着资金分配权，以及随之而来的影响力。同时，决策权分配也可能围绕种族、性别、性取向、阶级及其他身份认同而显现。尽管这种决策权的倾斜并非刻意为之，并且十分不受人欢迎，我们都必须正视它，因为这恰恰是阻碍进步的核心痛点。为了推动进步，我们需要以开放的心态迎接这些艰难的对话，不仅要承认“房间里的大象”，更要主动将其纳入工作范畴，让它在谈判桌上拥有一个位置。

亚利桑那州幼儿联盟通过建立灵活的共享领导架构来改变决策权的分配。该联盟设立了三个联合领导者职位，并建立了一套轮换机制。这样一来，当团队的重点转向不同的优先事项和倡导议题时，不同的组织就能轮流发挥领导作用。其他一些资助者联盟则采用了“一机构一票”的方案，确保所有资助方，无论其资助规模或影响力大小，在决策过程中都享有同等的话语权。

为避免矛盾，有成员对决策权分配避而不谈，但其实，直面这些艰难的对话反而能建立信任。深入探讨决策权分配，需要参与者有勇气卸下防备并承担风险，但这恰恰能拉近彼此距离，增进信任并巩固伙伴关系。虽然这些方法无法彻底消除资助方与受资助方之间，或是资助方彼此之间的权力不对等，更不可能消除系统性的结构不平等，但它们确实为对话敞开了大门。正因为这些方法让大家能够坦然正视现有的决策权差异，它们反而能促成更深厚的信任与更高效的协作关系。

培育创变型文化绝非一劳永逸。协作组织必须持续培育自身文化：有意识地践行团队所珍视的行为规范，引导新成员参与文化共建；同时还要建立一套机制，以便及时发现违背文化准则的行为，让大家能在具有安全感的氛围中展开探讨，并化解分歧。

当协作组织应对新动态、调整战略或引入新的利益相关方时，其文化必将面临考验。在与各类协作组织合作的经验中我们发现，每隔三年有意识地对组织文化进行一次复盘，对于确保其持续推动团队达成预期成果大有裨益。正如纽曼自有基金会执行总监凯莉·乔丹诺（Kelly Giordano）所言：“协作是一个动态的过程，而非静态的状态。”

对于奥尔蒂斯和亚利桑那州幼儿联盟而言，文化建设的实践已是成果丰硕。截至本文撰写之际，该联盟现有75名成员，分别来自40家合作机构。2018年，联盟在州议会成功举办了幼儿倡导日活动，不仅成功保住了“阅读进步计划（Move On When Reading）”的资金支持，更为该计划争取到了2000万美元的追加资金，同时还推动了托儿补助及其他公共服务项目资金的增长。此外，联盟还为亚利桑那州经济安全部设计了优化建议，以改进重新授权的“儿童保育与发展专项资助”项目（Child Care and Development Block Grant）；并为“期待更多”（Expect More）计划制定了核心指标与目标——这是一款亚利桑那州的幼儿发展指标工具，旨在确立全州范围内达成共识的教育进展衡量标准。

联盟同样直面并化解了诸多挑战。就在2018年，成员们曾对工作组与下设委员会的权责分工产生过困惑。然而，团队既定的文化规范促使大家遵循清晰的决策流程，不仅消除了困惑、化解了紧张局面，更高效地推进了后续工作。尽管协作过程中仍不免会有波折，但联盟的文化与灵活的领导架构，已帮助各方搭建起一个包容多元声音的平台，并切实推动了亚利桑那州在政策、项目和服务层面的深刻变化。

我们所有人——无论是基金会、非营利组织、政府还是企业——都在创造文化环境方面扮演着重要角色，而正是这种文化环境，将促成我们渴望在这个世界上看到的改变。如果我们能做好这项工作，我们将更有机会建设健康的社区，并打造一个公正、平等的社会。

Notes

[1]Amy Celep,Sara Brenner,and Rachel Mosher-Williams,“Internal Culture,External Impact:How a Change-Making Culture Positions Foundations to Achieve Transformational Change,”Foundation Review,vol.8,no.1,2016.