AI时代，甲方IT正在被业务抛弃

本文来自微信公众号： ToB老人家 ，作者：王戴明

最近不少甲方IT的朋友跟我抱怨，说自己在公司里越来越没有存在感。

业务部门太强势，领导也什么都听业务的。业务说要什么，IT就得做什么；业务今天改口，IT明天就得重画方案。搞到最后，自己像个原型仔，地位甚至还不如乙方。

正如一位甲方IT负责人在软件群说的：自己在甲方做信息化，反而“还没有在乙方的时候硬气”。

这句话其实说出了很多甲方IT的真相。

很多人以为，甲方IT不但懂业务，还能指挥乙方干活，坐在甲方位置上，就是大爷。

但现实恰恰相反。大部分甲方IT在公司里并没有什么地位，在业务方案上也没有多少发言权。说白了，就是甲方自己的“内包”，干的是脏活累活，背的是系统上线和业务不满意的锅。

更麻烦的是，到了AI时代，很多甲方IT的处境正变得越发糟糕。

CEO希望各个部门都用AI，但业务部门却不会第一时间找IT，而是自己研究、或者找外部团队聊。

表面看，这是业务部门病急乱投医；往深了看，其实是业务和老板不信任IT。

他们不相信IT能真正理解业务，帮他们真正把AI用起来，用出效果。

这就是我说的“被业务抛弃”：不是组织架构上不要IT，而是关键业务问题不再第一时间想到IT。

因为AI软件和传统软件最大的差异在于，它们解决的问题变了：传统软件更多是过程管理，满足的是管理控制；AI软件更多是结果交付，满足的是业务提升。

这就意味着，AI软件的开发团队必须懂业务，否则你做出来的东西再完整，也很容易变成一个看起来漂亮、实际一点用都没有的花瓶。

给大家举个真实例子。

有一家公司，本身规模不小，也有几十人的IT团队。AI时代来了，为了证明IT团队的价值，他们花了不少心思，自己做了一套AI CRM系统。

我看过那个系统。功能相当丰富，各种集成看起来也不错。它只有一个问题：销售部门根本不用。

为什么不用？

它很漂亮，功能巨多，输出的东西也很全面。但唯一的问题是：都没有说到点子上。

说白了，这套系统空有漂亮的皮囊，但没有灵魂。这个灵魂，就是销售真正需要的业务Know-how。

销售要的不是一个更会整理资料的系统，而是它能不能帮自己判断客户，能不能推进商机，能不能提高成交率。你给他一堆看起来很完整的分析，如果不能回答这些问题，他只会觉得又多了一个要配合的系统。

所以我觉得，业务部门不使用这个AI CRM，可能不是业务部门不配合。很多时候，业务部门只认结果。你能帮他多签单、少走弯路，他会比谁都积极。你只是拿一个功能很全的系统让他用，他当然没兴趣。

后来，这家公司只能请外部专业团队重新交付AI软件，事情才慢慢被销售部门接受。

这里面，最扎眼的一个反差是：自己几十人的IT团队推不动，外部专业团队来了，反而能调动销售部门老大。

为什么？

核心其实是两点。

第一，专业团队的配置不一样。

这个团队里有一位业务专家，他不但能听懂销售的业务语言，甚至能引导他们把脑子里那套模糊的SOP梳理出来。

很多销售动作都藏在老销售的脑子里。什么客户值得跟进，什么场景该怎么推进，销售自己未必能说清楚。IT团队如果只会问“你要什么功能”，大概率问不出什么东西。

第二，合作机制不一样。

外部合作的项目往往是业务部门发起，合同签下来以后，对甲乙双方都是约束。业务领导也会更重视，项目也更容易形成节奏。

比如乙方一般会要求成立联合工作组，把各个销售部门的负责人都拉进来当关键用户，再每周给高层做一次汇报。这个推动能力，不是IT部门能比的。

这就是甲方IT最尴尬的地方。

不是他们不懂AI技术，而是没有引领业务的能力，也没有让业务配合的机制。

传统软件时代，这个问题已经存在。到了AI时代，它会被进一步放大。因为AI项目更依赖业务Know-how，也更依赖业务部门的深度配合。

如果IT团队拿不到这些东西，就只能做出一个没有灵魂的系统。

那甲方IT团队该怎么办？

我认为，关键是要重建信任。

第一件事，是应该放下身段，主动跑一线。

很多IT团队觉得，懂业务就应该去找业务部门领导聊。但业务部门领导未必知道一线发生了什么。很多真实问题，反而藏在门店、销售现场、员工例会这些地方。

我以前在甲方管IT团队，也担任过CIO，但我每周都会去一线门店拜访，也会要求产品经理去一线门店拜访。这个拜访不一定每次都有明确目的，有时候就是参加他们的例会，听他们抱怨，看业务真正卡在哪里。

这些东西听起来很土，但它反而是最重要的业务Know-how。

也正是因为贴近一线，我发现公司在转介绍方面有很大潜力，但一直没有体系化运营。刚好那一年遇上疫情，门店闭店3个月，传统地推营销也被全面禁止，所以我们顺势推出了在线营销系统。

结果疫情那一年，得益于转介绍收入增长可观，公司业绩反而大涨了30%。在线营销系统的发布，也被公认为是当年最重要的事情。

所以，IT想要在公司里有地位，不能只会软件，还要能发现业务机会。

第二件事，是向上管理。

这个话题已经被说烂了，但它确实是实情。IT负责人如果不了解老板当下最急的问题，不知道公司真正的问题，就很难影响老板。

影响不了老板，就很难影响业务团队。

很多IT项目为什么推不动？表面看是业务部门不配合，背后其实是老板不够重视。业务部门当然会优先忙自己的指标，不会因为IT系统而“浪费”自己的时间。

第三件事，是主动引入优质的外部专业团队。

很多甲方IT最被动的地方在于，一旦业务部门主动去找外部合作，IT就变成了旁观者。等合同谈完、方案定完，IT才被叫过去配合接口、配合上线。

其实，业务部门有自己的短板。他们懂业务，但未必懂技术，也未必懂IT项目管理。他们更适合作为选型和项目的参与方，而不是主导者。

IT团队真正应该做的，是主动和业务部门配合，把外部专业团队引进来，再推动项目平稳前进。同时，要守住技术架构、数据资产，最后把这些能力沉淀成公司的IT资产。

说白了，AI时代的甲方IT，不一定非要什么都自己做。

更重要的是，你能不能成为业务和外部专业团队之间的机制制定者。

当然，我并不是说所有甲方IT团队都是跟屁虫。很多优秀的CIO和IT团队，本来就很懂业务，也能推动公司变革。

但对大部分还停留在接需求、画原型、催乙方、背上线锅的IT团队来说，AI时代真的会越来越不友好。

因为AI项目不缺技术，也不缺功能，真正缺的是业务Know-how，是对高层的影响力，是能推动业务部门的管理机制。

做不到这三件事，甲方IT在公司里的位置，只会越来越危险。