你只是个大销售，还不是真正的老板？

本文来自微信公众号： 纪中展讲决策 ，作者：纪中展讲决策

前段时间,有个老板来找我聊销售。

他说,公司这两年销售额上去了,客户也变大了,自己反而越来越累:大客户谈不动销售找他;客户提非标需求销售找他;合同条款卡住还是找他。

最后他说了一句话:我感觉自己不是老板,像公司最大的销售。

这句话,我听过很多次。

公司小的时候,老板亲自下场是本事:关键客户拿不下,他出面;价格谈不拢,他拍板;方案说不清,他补一脚。

很多早期公司,就是靠老板这样一单一单打出来的。但公司做大以后,如果每一类复杂成交都还绕回老板,问题就变了。这不是老板能力强,是公司没长出销售系统。

我问他一个问题:你最近亲自介入的那些单子,有多少是全新的问题,有多少是同一类问题反复出现?

我们把他过去两个月亲自处理的销售事件拉出来,基本就三类:1、大客户要折扣,销售不知道价格底线;2、客户要非标,销售不知道哪些能答应;3、客户卡合同条款,销售不知道哪些能让。

换句话说,老板以为自己每天在处理不同客户,其实是在反复处理同一类问题。他确实救下了很多单,但公司并没有因此更会成交，下一次大客户压价,销售还是找他。

他以前觉得,自己是在救单。

后来才发现,他救下的是这一单,留下来的却是同一个判断缺口，下次换个客户,缺口还在,销售还得来找他。

这就是任务和杠杆的差别:任务解决一次,杠杆减少一类。老板亲自救下一单,是任务;把报价边界、折扣权限、非标评审、合同底线沉淀下来,让团队以后能自己判断,才是杠杆。

我把这种能改变局面的动作,叫状态杠杆：一个动作做完,不只是今天的问题解决了,而是明天的局面变轻了。

回到那家公司。看清问题后,老板没有再要求销售“更努力、胆子大一点、多去磨客户”，这些话没错,但解决不了系统问题。

他们做了几件更笨、更基础的事:先把过去半年所有老板亲自介入的订单拉出来分类：价格问题、非标问题、合同问题、客户分级问题、销售不敢拍板的问题。分完发现,所谓复杂问题,大部分不是新问题,只是没有规则。

于是他们开始把规则一条条立起来。先把客户分了层:1、什么客户值得特殊支持,什么客户不能因为叫“大客户”就无限让步；2、又把报价权限拆清楚，销售能拍到哪里,销售总监能拍到哪里,什么情况必须上会；3、非标也不再靠感觉，哪些能接,哪些要加价,哪些一接就拖垮交付,全部写出来；4、合同条款也一样，哪些可以谈,哪些不能让,哪些风险必须提前报给老板；5、最后还加了一条成交复盘:每一单老板还得亲自出面的,事后都要回头问一句—，这次为什么非我不可?下次能不能让团队自己接住?

三个月后,变化很明显:销售遇到价格问题,先看报价权限表;客户提非标,先对照清单;合同卡住,先判断有没有碰底线。

老板亲自介入的订单少了一大半。更重要的是,销售团队开始有判断力了。同样是处理销售问题,救单和建系统完全是两回事，救单,是把今天这单拿下来;建系统,是让明天的单不再都绕回老板。

当然,不是说老板不能下场。关键客户该见还得见,战略级订单该参与还得参与。但如果每次下场,只是把这一单救回来、没把判断过程沉淀给团队,那下次还会一样。

老板越能救,团队越等他救;救久了,组织能力就长不出来。

不只是销售,组织里很多地方都这样。招聘也一样:每次缺人,老板亲自找人、判断人,是任务;把岗位画像、面试题库、人才储备、内推机制建起来,下次缺人名单上已经有人,是杠杆。开会、审批、复盘,全是同一个道理，你解决的,是“这一次”,还是“这一类”。

所以判断一个动作值不值得做,问三句话：1、这件事解决的是“这一次”,还是“这一类”?2、这个动作做完以后,谁的工作会变轻，销售会不会少反复问价格底线,老板会不会少被同一个问题拉回去?3、一个月后,同样的问题会变少,还是换了客户、换了销售、换了合同又重新出现?如果一个月后同类问题还在,你只是又完成了一次任务。

凡是你经常“亲自、反复、手工”在处理的,几乎都藏着杠杆。把它建成系统,以后它替你干。

很多老板不是不会解决问题,恰恰相反,他太会了:客户一压价能谈回来,团队一扯皮能协调好,流程一卡住能拍板,项目一出事能冲上去。但公司一旦习惯了老板的救火能力,就不会长出自己的系统能力——老板每天都在解决问题,公司却没有因此更会解决问题。这才是最危险的地方。所以下次你又准备亲自冲进去救一单、救一场会、救一个项目之前,先停三秒,问一句:我这次解决的是“这一次”,还是“这一类”?如果只是这一次,至少在救完之后补一个动作，把它变成规则、变成权限、变成流程、变成标准,变成一个以后别人也能用的系统。别只救单。要让下一次,团队能自己判断。

老板越会成交,销售越不会成交。真正值钱的动作,不是救下一单,而是让下一单不再必须找你。