兴业银行“亲儿子”，跳不出宿命

出品 | 妙投APP

作者 | 刘国辉

编辑 | 丁萍

头图｜AI制图

兴业银行旗下的公募兴业基金，走在十字路口。

7月31日，兴业基金召开2026年半年工作会议。会议提出了下半年的工作重点，包括大力发展权益业务，持续强化核心投研能力；加大多元资产布局力度；进一步优化指数业务布局，等等，这些都是兴业基金的弱项、长期积弊，怎么提升是个亟待解决的问题。

在兴业银行集团体系内，银行金融市场部门主要做固收配置，兴银理财也主要做固收配置，规模都比兴业基金大很多，同样以固收为主的兴业基金，如果不能在权益投资上有所建树，在兴业银行集团体系内就没有太大价值。

在此之前的7月21日，兴业基金发布公告，总经理李辉因个人原因离任，董事长刘宗治代任总经理职务。李辉是兴业基金2013年成立以来首位外部市场化聘任总经理，上任之时市场期待其打破银行系公募路径依赖，一边夯实优势、一边推进均衡转型，特别是强化权益投资能力，改变固收产品占比过高的局面。

不过三年下来，虽然兴业基金整体非货规模有所增长，在行业里保持住了第20-30名之间的位置，不过权益产品没有实现突破，李辉上任初期（2023Q3）主动权益（股票 + 混合）规模 176.21 亿，占比6.10%；离任前 2026Q2，权益合计不足 270 亿，总规模大幅扩张后，权益占比回落至4.87%，依然没能走出银行系公募“固收强、权益弱”的宿命。

随着李辉的离任，兴业基金这场外聘经理人的尝试，不能说失败，但也并未达到预期目前。在李辉之前，兴业基金还曾引进知名基金经理钱睿南作为副总经理改善主动权益投资，也以失败告终。

接下来兴业基金是继续寻找市场化经理人来解决发展困局，还是重新由兴业银行体系内派遣高管来执掌公司，将考验公司的应对能力与变革决心。

一场失败的权益突围实验

2013年成立的兴业基金，起步有点晚，但背靠全国第二大股份行兴业银行，起点还是很高的。

兴业银行作为代销平台，非货基金保有规模在银行业中仅次于招行和工行，居第三位。兴业银行本身还有着超过3万亿的金融投资规模，另外作为同业之王有着最深的同业资源。

依赖母行的客群、渠道、资金配置优势，兴业基金发展过程基本上顺风顺水，靠着固收业务特别是中长期纯债产品，规模一路做大。

非货管理规模从2016年Q3的437亿元，增长到2026年Q2的2940亿元，10年间增长了5倍多，截至2026年Q2，非货管理规模居全行业23位，在银行系公募中排在招商基金、永赢基金、工银瑞信之后，居第4位。

不过结构性问题始终突出，固收产品占比过高，权益业务萎靡不振，这也是银行系的通病。兴业基金成立以来前三任总经理薛瑞锋、汤夕生、胡斌都是兴业银行出身，深谙固收投资以及银行渠道，对于权益投资缺少破局能力。因此兴业基金也作出不少努力。

2021年3月，引进了银河基金副总经理、绩优基金经理钱睿南，也匹配了副总经理的职级。钱睿南作为均衡成长风格的权益投资选手，在银河基金的代表作13年任职期间取得了11%的年华回报。不过2021年加入兴业基金后，正好赶上之后长达三年的成长风格熊市，钱睿南在兴业基金管理的产品陷入较大的亏损，并于2024年3月离职。兴业基金此次的权益人才引进尝试以失败告终。

在2023年6月总经理胡斌调离之后，兴业基金又祭出更大力度的变革，改变了由母行派驻高管担任董事长和总经理的习惯，董事长仍然出自母行，总经理则进行了市场化招聘，最终原国泰基金副总经理李辉来到兴业基金，担任第四任总经理。

李辉当然知道兴业基金对他的期待，陆续推出一些举措，包括几大方向：

首先，优化固收产品线，巩固兴业基金在银行系公募固收赛道头部地位；依托兴业银行渠道承接机构资金、银行理财资金，做大现金管理与债券产品规模。任期内总规模从2900亿元增长至5500亿元，增量超2400亿元，新增规模绝大部分来自货币基金、债券基金。

其次，在权益产品上，将指数基金定为第二增长曲线、权益转型突破口，提升到公司战略发展的高度，举全公司之力支持，存续ETF从2只扩容至10只，覆盖宽基、港股、科技、周期赛道，搭建指数产品矩阵；联动兴业银行零售渠道销售指数产品，试图以被动产品低门槛方式切入权益赛道；引入外部指数基金人才，如原国泰基金徐成城加入兴业基金担任指数业务负责人，补强被动投研团队。

主动权益方面，是兴业基金最薄弱的地方，李辉在这方面推进 “公司小投研平台 + 兴业集团大平台” 投研协同模式，不过整体上发力不多，没能吸引优秀人才加入。李辉任职期间只是引进了兴银理财的首席权益投资官蒲延杰，他曾在申万菱信和中银证券资管任职，业绩一般。

时至今日，兴业基金主要优势依然在纯债领域，产品基本上以中长期纯债为主，这也是兴业基金得以发展壮大的基础。这类产品客户基本都是机构，起量相对较快。截至今年Q2规模超过2600亿元，居全行业15名左右。

固定收益投资部总经理周鸣在2013年公司创立之初就加入，另外主要的固收基金经理蔡艳菲、丁进、冯小波、腊博等也都在早期加入，司龄十年以上，保证了团队的稳定性。

但权益类和“固收+”类产品规模依然相对较少。而在十年期国债收益率低位震荡的情况下，债市机会不会，权益类和“固收+”类产品是基金公司规模增长的主力。

由于权益实力有限，兴业基金目前“固收+”产品较少，比较成功的“固收+”产品只有两款，即兴业收益增强和兴业恒悦。兴业收益增强多数年份跑赢了业绩基准，做到了274亿元的规模。兴业恒悦规模也逐渐过百亿。不过其他产品都规模较小。

权益类产品方面，虽然李辉任内发了近十只权益指数基金产品，但规模都很小，没能占住某个赛道或宽基指数，形成一两个优势产品。

目前规模最大的权益ETF是港股通互联网ETF，规模只有4亿元。而这规模又主要来自于兴业银行发力财富管理大力推广的连接基金，这表明李辉任内，在权益产品的渠道建设上，也没有开拓出兴业银行之外的渠道，主要还是来自于股东银行渠道的代销。

主动权益方面，倒也没有外界想象的那么差，以权益投资部总经理邹慧为代表，包括高圣、代鹏举等在内，形成了以科技成长为主的风格，这几年都重仓了AI产业链，几人的业绩能到中游水平，不过问题在于都不够突出，锐度上不够，持仓上又不算均衡，在全市场上缺乏足够的辨识度。

因此管理规模都比较低。当然权益团队最大的问题是人员较少，又没有足够强的个体，投研广度与深度不足，整体平庸。

为何一直是固收的囚徒、权益的看客？

从引进钱睿南到引进李辉，兴业基金还是很想改善业务结构的，但至今仍然没能带来改变，变革尝试都算不上成功。为什么会如此？

从引进的关键人物来看，都有自身的局限性。钱睿南本身实力不够突出，跳槽时机又赶上风格逆风期，做不出业绩也属正常。

李辉是兴业基金的最大赌注。不过客观来说，李辉的履历与能力结构，还不足以把一家权益实力孱弱的公司带起来。

李辉早年在保险公司工作，2010 年入职国泰基金，早期负责总办、人力、行政、财富大学，升任副总经理之后，长期分管市场销售、电商、渠道业务，未分管投资研究部，不参与组合管理、投研决策、基金经理考核一线工作，属于经营管理、市场条线出身的管理者，不是投研出身，没有基金经理、投资总监经历。

因此更擅长渠道搭建、产品营销、市场化人才招聘、公司经营体系搭建、ETF销售推广等。 短板是缺少权益投研底层认知，不熟悉权益投研团队的培养逻辑、投研文化建设、基金经理激励痛点、业绩孵化周期。

这条履历短板，对于权益基础较差、需要搭建权益投研体系的兴业基金而言，是比较致命的。在战略落地层面，容易出现 “战略构想清晰，但投研落地抓手不足”。

李辉的 “主动权益 + ETF双线突围”思路，选择ETF作为突破口，符合其过往经验。但权益建设是极度依赖投研认知的系统工程：如何搭建行业研究小组、如何设定研究员培养路径；怎么甄别潜力基金经理、如何平衡风控约束与权益投资自由度；如何设计适配权益的考核机制。

这些决策，需要管理者深度理解投研生态。非投研出身管理者，很容易陷入“重产品发行，轻投研体系土壤培育”，很难搭建留住权益人才的文化，虽然在上新基金，但难以驱动投研持续产出长期超额收益。

从李辉上任后的指数基金发行节奏也能看出，对于产品开发，缺少足够的投研支撑，以至于没能找到合适的赛道或者宽基指数，从上证180ETF到中证A500ETF、自由现金流ETF，再到港股通互联网、金融科技、电池、人工智能等行业指数基金，都是往红海里扎，缺少对于前沿赛道或者阿尔法机会的判断，胜算很小。

而且李辉所擅长的渠道建设，也没有明显建树。从被视为战略业务的指数产品来看，行业指数产品基本都以场外基金的形式发行，较少发行ETF，主要应该也是为了配合兴业银行的渠道需要。

当然，这不能算是没能扭转业务结构的主要原因。不能简单将兴业基金权益转型不及预期归因于李辉缺少投研履历。不少市场化头部公募总经理来自渠道、战略、运营背景（例如多家基金公司一把手为市场出身），同样完成权益梯队建设。管理者是否懂投研，决定转型推进效率，但较难对抗股东、渠道、资金结构形成的底层约束。

李辉作为市场化选聘的总经理，依托渠道管理经验，完成规模扩张、搭建ETF产品线，兑现了经营层面的目标。但由于缺少一线投研管理经验，使其在打造权益投研文化、平衡长短资源投入、构建可持续投研体系上存在天然短板，拉长了转型落地的周期。

但最核心障碍依然是兴业基金长期形成的路径依赖：母行渠道天然利好固收业务，短期规模与利润压力持续引导资源向固收倾斜。即便由投研背景高管执掌，在短短三年任期之内，也很难打破延续十余年的业务结构失衡。个人履历短板放大了转型难度，却不是无法改变 “固收独大、权益偏弱” 局面的根本原因。

兴业基金母行渠道客户天然偏好低波动、稳健产品，主动权益销售天然缺乏土壤。母行渠道能快速导入千亿级固收资金，却很难持续大规模输送权益资金。只要母行渠道仍是规模核心来源，规模增长天然向固收倾斜。因此在渠道层面，很难支持兴业基金的转型。

战略层面来看，固收是 “快变量”，权益是 “慢变量”。固收渠道成熟、资金易得、建仓快、短期稳定贡献管理费与利润。主动权益团队搭建至少3 – 5年，基金经理培养、业绩积累、品牌打造周期极长，短期投入大、见效慢，行情波动下极易出现规模回撤。

在年度经营考核压力之下，公司资源倾斜天然优先保障能够稳定贡献利润的固收业务。新增资金源源不断涌入债基、货基，稀释权益占比。

虽然李辉提出 “补权益短板”，但经营现实中，做大总规模、保障利润是刚性目标。固收扩规模见效最快，客观上形成 “固收优先” 的资源分配。

从权益投研建设来说，也面临多重现实壁垒。成熟明星权益基金经理偏好市场化头部公募、券商系基金。银行系公募普遍激励上限低于市场化机构，很难重金挖取成熟王牌权益管理人；内部培养优秀权益基金经理周期漫长。

兴业基金自2013年成立长期聚焦固收，权益投研起步晚、团队厚度不足，缺少长期经得起牛熊验证的标杆产品，没有形成权益业绩口碑；缺乏标杆基金经理，很难依靠自有产品吸引外部资金。

永赢基金可以，为什么兴业基金却不行？

永赢基金与兴业基金同样成立于2013年，同属银行系公募、管理层均有银行背景，但现在发展状况迥异，兴业基金只有固收，永赢基金不只有固收，主动权益早已起飞，规模进入行业前十，知名权益基金经理大量加入，固收+产品也节节攀高。

如今差异明显，根源可能在于市场化程度不同，对母行的依赖程度差异明显。永赢是股东允许市场化激励，兴业基金激励受总行影响更深。

永赢基金多元股东结构，市场化空间充足。控股股东宁波银行持股71.49%，是市场化程度最高的银行之一，战略定力统一，明确永赢基金不只是做母行理财资金的 “固收通道”，要打造综合资管平台，愿意容忍权益业务前期投入、阶段性亏损。

第二大股东为新加坡华侨银行（25%），外资股东支持市场化，出让股权，支持公司落地员工持股（合计 3.51%），使永赢成为国内首家实施员工持股计划的银行系公募。

永赢基金董事长马宇晖、总经理芦特尔、首席权益官高楠、核心基金经理全部参与持股，利益机制打通，核心投研人员收益和公司长期管理费、利润绑定，愿意承受权益投研持续投入，也有足够激励去吸引市场化明星权益基金经理。

相比之下，兴业基金单一控股股东高度集中，由兴业银行持股90%，决策机制、薪酬总额、风控框架对齐母行银行体系，不存在实施员工持股的操作空间。薪酬天花板、晋升规则、风险偏好沿用银行体系标准，缺乏足够中长期激励。很难从头部市场化公募挖成熟权益基金经理。

另外高层稳定性不足，兴业基金是兴业银行中层干部镀金、完善履历、谋求下一步重用的过渡平台，高管往往任职期不长，战略持续性差。李辉任期内，董事长发生更替，不到三年两任董事长，中长期转型战略容易出现摇摆。职业经理人自主改革空间有限，需要兼顾短期年度营收、规模考核，很难不计代价持续投入见效极慢的权益业务。

而永赢基金董事长马宇晖、总经理芦特尔虽然出身宁波银行，但2016年左右就脱离了宁波银行职务，全职在永赢基金发展至今，高层未发生变化，这使得战略定力极强，更能宽容失败。

永赢基金在权益开局时，引进知名基金经理李永兴，也并不成功，没出业绩，并未改变局面。直到引进了高楠、李文宾等选手，才真正把主动权益投资拉到增长的正轨。

开弓没有回头箭

如今兴业基金走到十字路口，变革未能取得预期进展，下一步选市场化经理人，还是母行派驻高管？

归根结底，单纯更换总经理，无论外聘市场化，还是银行内部空降，都无法单独解决兴业基金固收独大、权益偏弱的结构性困局。李辉的失利，不是市场化经理人模式失效；银行派驻高管，也不等于天然就能做好权益。

真正的瓶颈不在总经理个人履历，而在股东端的治理约束、激励天花板、考核导向、战略连续性。如果底层条件不变，两种路径各有明显短板，都很难复制永赢基金的转型成果。

继续外聘市场化职业经理人，潜在优势在于：具备公募行业成熟视野，熟悉市场化投研、人才激励、第三方渠道、ETF 运营的行业打法，能够跳出银行体系思维惯性；更容易于对内部固收路径依赖做调整，面向全市场挖权益、指数人才；也对外释放明确信号，股东希望补齐权益短板。

但现实痛点依然存在，总经理是职业经理人，但薪酬总额、人员编制、营销预算、重大投入全部受总行深度影响，没有员工持股、长期分红权等工具；很多改革只能停留在考核优化层面，难以突破银行系公募天花板。

权益投研建设完整周期 至少3‑5 年，市场化总经理容易受经营考核、管理层磨合影响，任期很难完整走完一个转型周期。既要完成年度规模、利润指标，又要投入资源做见效慢的权益业务。在固收可以轻松贡献利润的现实下，很容易出现 “规模做上去，但结构依旧恶化” 的局面。

市场化经理人可以做事，但不能替股东做制度改革。如果股东不放开激励、不调整短期考核，再优秀的市场化总经理也会被系统约束困住。

如果重新由兴业银行体系派遣高管执掌总经理，潜在优势是股东沟通顺畅，内部协同强。熟悉兴业银行内部规则，更容易调动母行渠道、集团资源，内部阻力更小，减少董事长、总经理之间的磨合冲突；风险偏好、风控逻辑和母行统一，合规、集团协同目标执行更到位，固收基本盘能够继续稳固。

但风险在于，容易进一步强化路径依赖。

银行出身高管，思维更容易偏向银行的风控、短期经营、集团协同目标，对权益投研的底层逻辑理解偏弱，大概率优先保住固收利润底盘，权益转型会被放到次要位置，“均衡发展”沦为口号，固收占比过高的格局进一步固化。

银行派驻总经理，还会向市场传递信号：公司依旧是银行体系主导。市场化权益基金经理、投研人才，会担忧激励、话语权不足，不愿前来。

银行背景高管做出成绩的前提，是股东给予充分市场化授权，而不是单纯“派银行干部过来丰富履历”。

兴业基金现实可行的方案是，董事长继续由兴业银行派驻，把控股东诉求、风控、集团协同，总经理岗位继续选聘公募市场化人才，但股东层面要给出明确的制度配套，比如：

拉长总经理考核周期，弱化年度短期利润权重，对权益业务设立 3-5 年中长期考核目标，允许权益板块阶段性低回报；

在银行薪酬总框架之内，尽可能给投研条线更大的市场化激励弹性，用好浮动管理费、业绩报酬，缓解薪酬天花板问题，方便引进优秀人才；

管理层任期保障至少完整 3‑5 年战略周期，避免高层频繁更迭打断转型；

明确业务目标，固收继续做利润底盘，但资源分配上硬性划出投研预算给到权益、指数业务，避免固收业务无限挤压权益投入。

此外，也可以采用 “市场化总经理 + 成熟权益投研负责人” 分工模式，总经理管经营、渠道、组织，权益投研决策权交给专业投研高管，弥补总经理可能存在的投研认知短板。

如果股东不愿意做上述制度调整，那么无论找市场化经理人，还是派遣银行内部高管，最终结果大概率是，固收底盘继续做大，权益板块维持框架式投入，很难实现业务结构实质性反转。