国际空间站退役后，谁来接送美国宇航员？

本文来自微信公众号： NASA爱好者 ，作者：Vger

2026年9月2日，在NASA商业航天领域深耕近二十年的退休高级顾问菲尔·麦卡利斯特（Phil McAlister），在领英发表长文《NASA Is About to Lose Its Way to Low Earth Orbit（NASA即将迷失通往近地轨道之路）》，警告美国可能在几年内失去经过认证的近地轨道载人往返能力。文章发出不久，现任NASA局长贾里德·艾萨克曼（Jared Isaacman）便在X平台上以罕见的坦率姿态，用八条长评逐一回应。这场发生在两位“圈内人”之间的辩论，没有互相攻讦，却把美国商业航天政策中最核心也最难回答的问题，摆上了台面。

一、导火索：一份“退休老兵”的警告

麦卡利斯特的论证逻辑并不复杂：目前唯一获得NASA认证、可运送宇航员进入轨道的系统，只有SpaceX的猎鹰9号与“龙”飞船组合。而据他掌握的信息，SpaceX计划在国际空间站退役后逐步停飞猎鹰9号，这个时间点，恰好与NASA“商业近地轨道目的地”项目预期投入运营的窗口高度重合，两边都在2030年前后。

他随后逐一排查了可能的替代方案，并一一否定：航天发射系统（SLS）与猎户座飞船成本过高，且档期已被“阿尔忒弥斯”登月任务占满，难以承担常态化的近地轨道“摆渡车”职能；波音的“星际客机”（Starliner）尚未完成认证，而它已经完成的认证工作又是绑定在即将退役的宇宙神五号（Atlas V）火箭上；联合发射联盟的“火神”（Vulcan）火箭尚无载人认证计划，且自身固体助推器问题仍未完全解决；至于SpaceX的“星舰”（Starship），虽然被寄予厚望，但它的研发方向是登月，认证标准与近地轨道载人任务并不相同，据他判断，SpaceX方面对为近地轨道任务认证载人版星舰也并无兴趣。

麦卡利斯特的措辞相当尖锐。他表示，自己三年前已在题为《从富裕到破产》（Riches to Rags）的文章中提出过同样的警告，但NASA、白宫管理与预算办公室（OMB）以及国会三年来几乎没有采取实质行动，他将现状形容为“善意的忽视”，并认为在举国关注登月计划之时，近地轨道战略被交给了“二线团队”打理。他还把这一问题与未来的载人火星任务挂钩：要把宇航员送往星际空间，NASA必须先在长期微重力对人体影响方面积累更多研究数据，而持续载人运行的商业空间站是成本最低的研究平台，可如果连人都送不上去，这个平台也就无从谈起。

二、艾萨克曼的八点回应

艾萨克曼没有回避问题，而是以八条编号意见逐点作答，态度务实，也不乏锋芒。

①关于“星际客机”与运力多元化：他表示自己上任几周内就公开谈过“星际客机”的问题，此后NASA一直在积极推动波音落实调查建议，帮助该飞船摆脱对宇宙神五号的依赖，并称NASA仍希望“星际客机”未来能承担运送宇航员往返国际空间站及商业目的地的任务。他也认同“载人飞船种类越多越好”，但反问：NASA同时要推进登月、建月球基地、发展核动力、开展科学任务、还要接续国际空间站的商业替代方案，到底还能再同时挑起多少副担子？他还指出，如果市场需求真实存在，任何一家公司完全可以自行融资造飞船，无需等待NASA；蓝色起源的“新谢泼德”亚轨道飞船在没有NASA作为“锚定客户”的情况下运营多年，但目前市场似乎已经给出了答案，该项目已暂停运营。

②关于是否“放弃”宇航员：他强调，无论是美国还是NASA，都不会放弃对宇航员的责任，并以自己“商业航天员”的身份格外郑重地表态。但他也留了一个口子：如果未来确实出现物美价廉的商业化研究与数据服务，NASA不排除像购买地球观测数据那样，加以采购和利用。

③关于“商业”标签的滥用：他自称是“最支持商业航天”的人之一，但提醒不能仅仅因为给某件事贴上“商业”标签、喊出“砍掉NASA繁琐要求”的口号，就想当然地认为一定能得到更便宜、更好、由真实市场支撑的结果，终究得有人买单，供应商也必须真正把事情做成；如果最后发现NASA是唯一真正意义上的客户，这件事哪怕做成了，恐怕也代价高昂。

④关于“过早商业化”的风险：他警告“过早商业化”可能同时拖垮NASA项目本身和尚在襁褓中的产业，比如“太空行走即服务”“月球核能即服务”这类构想，往往建立在“NASA未来只是众多客户之一”的假设之上，这个假设有时成立，但更多时候只是一厢情愿。他认为，无论采用成本加成、固定价格还是“即服务”哪种合同模式，执行不到位都一样会失败，真正重要的是任务成果本身；如果能借此形成可信的需求信号、帮助产业成熟、为市场发育争取时间，那是好事，但不能假装一个尚不存在的市场已经存在。

⑤关于哪些领域商业模式真正奏效：他承认商业模式在部分领域确实运转良好：发射服务、地球观测、通信，这些都是已经持续数十年的真实市场，NASA在其中真正只是“众多客户之一”；这类领域能帮NASA降低任务成本，把预算腾出来投向那些技术成熟度低、没有明确商业前景，却可能改变人类认知边界的前沿科学任务。

⑥关于商业乘员/货运计划能否复制：他不认同“商业乘员与货运计划已经证明这套模式放之四海而皆准”的说法：这两个项目背后是NASA提供的数十次任务的早期需求托底，以及先货运、后载人的渐进式研发路径，即便如此，各家供应商的研发过程也远谈不上完美；而如今行业里跑在最前面的那家公司，重心已明显转向体量更大的其他市场，这在某种程度上也说明了NASA一手扶植起来的这个近地轨道市场，短期内的经济前景仍不明朗。

⑦关于近地轨道与月球的市场不确定性：他坦言，短期内他也无法判断近地轨道是否会出现一个NASA真正只是“众多客户之一”的成熟市场，但NASA会在预算允许范围内，尽力帮产业做好准备，确保国际空间站退役后“有地方可去”。运输成本将是决定商业近地轨道需求的关键变量，而短期内这个成本很可能不降反升。他也回应了“如果当年多投几家商业载人飞船是否会改变格局”的假设，考虑到NASA每年只需要约两次载人往返国际空间站的任务，当初选定两家供应商、如今看到的结果，恰恰说明并没有足够的补充性商业需求支撑更多投入。同样的不确定性也存在于月球：他无法保证未来月面资源开发的经济产出一定能覆盖投入成本，但NASA能做的，是为着陆器、月球车、能源与通信等基础设施持续释放需求信号，以渐进方式给月球经济一个成长的机会。

⑧关于NASA的机构定位：他的结语落在了机构定位上：如果目标是要从NASA的每一项工作里都硬挤出一门“生意”，那NASA恐怕应该被并入商务部；但NASA是一家使命更宏大的独立机构，拓展人类活动边界、开创突破性技术、完成近乎不可能的任务、揭示宇宙的秘密，商业活动固然常常是这一过程中的产物，却不该被视为完成使命的先决条件。

三、交锋背后：分歧究竟在哪里

细读双方观点会发现，这并非一场“该不该发展商业航天”的路线之争，两人在这一点上其实高度一致，真正的分歧在于：市场什么时候才算“真实存在”，以及在市场尚未成型之前，风险和成本该由谁来承担、承担多少、多快见效。

麦卡利斯特着眼的是眼前迫在眉睫的能力缺口，2030年前后，一旦国际空间站退役、猎鹰9号逐步退场，美国是否还有拿得出手、经过认证的载人天地往返方案；艾萨克曼则更多是在算一笔“资源分配”的总账登月、建月球基地、核动力、科学探测、空间站商业接续，NASA不可能同时把每一条战线都拉满，任何新增投入都意味着别处的取舍。

一个颇具象征意味的细节是蓝色起源的“新谢泼德”亚轨道飞船：它此前在没有NASA作为“锚定客户”的情况下，多年间独立运营了数十次载人飞行，一度被视为“私营载人航天可以自立”的证据；但该项目已于2026年初暂停飞行，转而将资源投向月球相关项目，在艾萨克曼看来，这恰恰是“市场已经给出答案”的一个例证。

四、结语

这场公开交锋最值得关注的地方：不是谁说得更有道理，而是无论结论如何，2030年之后美国能否拥有稳定、可持续、经过认证的近地轨道载人往返能力，至今仍是一个悬而未决的问题。

参考

[1]https://www.linkedin.com/pulse/nasa-lose-its-way-low-earth-orbit-phil-mcalister-e16kc/

[2]https://x.com/NASAAdmin/status/2095345993738850760