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2022-01-09 17:15
万字拆解一个500亿美金背后的增长故事

本文来自微信公众号:进化力报告(ID:gh_6954fbf3a147),作者:进化力Eden,原文标题:《小赛道也能打出500亿美金市值?》,头图来自:视觉中国


一、同行眼里的神话


“TTD 100亿美金了,我们就定位成中国的TTD吧”


——这是几年前我大面积听到这个公司时它的状态,而在那之前,不少伙伴口里讲的是,他们要做中国版Adobe。


TTD是The Trade Desk的简称,一家数字营销科技公司。


这家公司,基本上生来就是一个优等生,年纪轻轻就得了“三高”:高市值、高增速、高稳定。


窄赛道,高市值


TTD为自己的一句话定位是:为广告买家提供技术平台。


听起来是不是很简单?像一个软件外包商?——但其现在市值500亿美金。


难能可贵的是,TTD在一个非常狭窄的赛道做到了如此庞大规模,从赛道上来讲,TTD是一个不折不扣的“小”公司。


TTD有多“小”?对其业务模式拆解便可知:


  • 只服务代理商(4A),不直接服务广告主,注意这个“只”字,非常重要,这意味着,他的客户数天花板很低。


  • 专注于买方,即不服务卖方(媒体方),再一次把路做窄。


  • 不赚差价, 不拥有、不转售流量获取差价利润,不倒卖资源,只收技术服务费。


  • 公开透明,为客户提供一个技术平台,不插手买卖双方交易。


我们再从三个核心维度来看看TTD所选择的赛道有多垂直:


  • 行业:定位于线上数字营销,且是其中的程序化分支;


  • 客户:企业服务,核心是4A公司,客户空间实际非常有限,像WPP、IPG、OMG这样的全球性大4A一只手都数得过来,剩下的都是小型或者Local 4A;


  • 形式:自助式SaaS服务,不提供代运营,可以理解为纯粹提供工具。


下面这幅图直观呈现了TTD的市场定位:


TTD市场定位


再换个角度,通过美国营销行业生态图来看将会更加直观,在整个生态图中,TTD的业务即垂直又低调,低调到需要用放大镜来找出他所在的位置。


TTD在Martech营销服务生态图的位置(主图来源:chiefmartec,略作加工)


对比于其他同行业上市公司,我们更能看到TTD 500亿美金市值含金量有多高:


  • Magnite,最大的独立SSP,市值22.5亿美金;


  • Pubmatic,一家独立SSP,2020年末上市,目前18.5亿美金;


  • Criteo,专注于电领域的DSP,一度也是国内DSP对标对象,主要方式为Retargeting,受隐私数据保护影响,目前23.48亿美金;


  • Rocket Fuel,早期的风光一时,市值一度有10几亿美金,目前仅为1.2亿美金。


各TTD同行业公司市值对比(数据为2021年12月)


其服务范围,对比于大多数营销技术服务商,都要窄得多,尤其是中国的营销技术服务商,往往具备更大野心,通常包含全行业、全模式、全生态,流量、数据、监测、技术外包等业务全都做,最终做成了四不像,鲜有成功案例。


(各营销技术服务商与TTD的差异在《大数据广告暗黑史:百亿程序化的消亡》有解释,在此不再赘述)


但TTD却狭处逢生,不仅活了下来,还做到了全球独立营销技术服务商第一的位置。


其成功原因,我们在后文分析。


低起点,高增速


TTD的神话不止在于规模,还在于速度。


2016年以发行价18美金IPO,其时市值约仅约8亿美金,显著低于同行上市后的市值,这看起来似乎又是一个被资本裹挟走走过场,过不了多久就会被遗忘在交易所角落,然后黯然退市的故事。


但TTD不一样,虽然起点低,但走得扎实,在上市前一年便大幅扭亏为盈,利润高达近3000万美元;要知道,而再往前一年,他们的处境有云泥之别,当年亏损94万美元。


大幅扭亏为盈是TTD的一个转折点,背后是2012年做出的关键性战略选择,这一点后文再聊。


上市之后其市值便坐上了火箭:


  • 2016年上市后不到3年,其股票交易价格接近 IPO 价格的 14 倍;


  • 过去2年时间,TTD的市值再翻5倍;


  • 上市5年后的今天,在全球经济下行和疫情带来的网络红利停滞的情况下,近两周股价再暴涨50%。


支撑股价飞速增长的自然是稳步提升的营收和利润;特别地,2021年前三个季度,在整体经济环境低迷的背景下,同比去年同期依然强势增长55%,预计全年营收将达11.88亿美元,这也是TTD首次突破10亿美元关口。


实际上,客户数量并没有明显增长,营收增长主要来源于买方在程序化采买中的预算增长,这一点也印证了当初TTD选择这个赛道时的趋势预判,以及其增长策略的有效性。(其增长策略中,其中一条便是扩大客户在数字广告中的预算占比,详见后文)


TTD历年营收及利润(数据来源:TTD财报)


低流失,高稳定


在2021年 Q3的财报中,TTD这样来描述了自己的业务亮点,并将这一点放在了第一位:Customer retention remained over 95% during the quarter, as it has for the previous 7 years。(和过去7年一样,客户留存率超95%)


而在5年前,IPO后首季度财报也有类似的话:Customer retention remained over 95% during the quarter, as it has for the previous 11 quarters。(和过去11个季度一样,客户留存率超95%)


往往话越简单,份量越重,从中可以解读出两层含义:


1. 极低流失率:客户流失率低于5%,表明了强健的营收可持续性,而高留存是SaaS类服务的核心追求指标;


2. 持续时间长:低流失的情况持续时间长达7年,也就是从战略性选择此赛道,并在2014年将商业模式跑通后,便一直保持高留存率,表明了客户的长期稳定性,同时也验证了业务预判的正确性。


当然,在TTD的商业模式中,主要通过收取一定比例的服务费获利,而非订阅费;所以,其营收规模还受客户的消耗规模限制,客户留存了,但是消耗上不去,也会对营收有冲击。


不过这一点在短期内不用过分担心:


首先,美国的数字广告生态比中国开放,程序化服务市场还在持续增长,如果不是行业发生巨大变化,不会出现采买方突然削减数字广告和程序化预算的情况;


其次,B端服务的一大特性是切换成本较高,TTD同时以技术、数据、流量采买构建了相对完整的业务体系,企业没有切换服务商的动力;


第三,TTD的增长策略涵盖了各种可能的主要维度,极大降低其业务单一性,提升了营收健壮性。


二、为什么TTD能行?


人和


一家公司无论多么庞大,其走向往往是由最核心3~5个人决定,其中,CEO显得尤为关键。


TTD CEO Jeff Green具备了一个优秀领导者应该拥有的核心素养:远见与人格魅力——远见决定了业务正确走向,而人格魅力则决定了人心是否凝聚,业务能否被正确执行。


Jeff Green的人格魅力在员工中是共识,据TTD内部员工表示,Glassdoor对他评价中有96%选择了Approve ,该比例在Glassdoor中非常高,Google CEO Pichai也仅为95%。


TTD在招股书的最开头,特意放了下面这张图,8号员工在其感召下选择“ALL  IN” TTD,并且将自己的车牌也注册成为THE DESK,以时刻提醒自己 “to give this company all that I have”,这也从侧面反映出了TTD员工整体向心力。


8号员工选择all in TTD,并特别注册了THE DESK车牌(来源:TTD招股书)


而Jeff Green的远见则来自于其丰富而扎实的营销行业经历。


在2000年代初,美国的数字广告还处于相对原始但不断进化的阶段,这个时候程序化广告开始在美国广告市场和Jeff Green心中萌芽。


没有任何事是无缘无故发生的,Jeff Green将程序化交易引入互联网广告与其早期两段经历不无关系:


1997年,20 岁获得了证券经纪人执照;


2000年,互联网泡沫破灭期间他在一家代理机构担任数字媒体采购员。


这两件事同时在JeffGreen身上发生,顺理成章将“交易”和“广告”结合在了一起,现如今程序化广告中的TradingDesk、竞价、拍卖等概念就是从证券交易迁移而来;这一点,从他后来将第二个创业公司名称定为The Trade Desk也能看出关联。


基于对数字广告和程序化交易的认知,2003年,他开始了第一次创业,建立了AdECN ,真正开始将程序化交易引入数字广告。


AdECN是第一代程序化广告平台,同时也是世界上第一个功能类似于股票市场或商品市场的在线广告交易平台。


(Right Media也号称是世界第一个在线广告交易平台,二者均号称第一没有什么大问题,因为两者有显著区别,AdECN与日后的TTD主要站在买方立场,即Buy-Side,而RightMedia更像是一个MarketPlace,其定位区别可以参见本文第一张图)


另一边,2006年,随着Google的高速发展以及百度IPO,微软开始认识搜索广告的价值,研发了adCenter产品(后来的Bing Ads),基于MSN搜索售卖广告。


除了组建自研团队,财大气粗的微软同时开始了大规模收购,以增强广告技术实力,并扩展其业务版图,于2006-2008年先后收购了Deep Metrix、aQuantive、ScreenTonic、YaData等,在数据、监测、采买等各方面全面发力。


大概由于Jeff Green早期在微软MSN工作的经历,他在微软大买特买期间,于2007 年选择将AdECN出售给微软,AdECN因而成为微软广告版图的一部分,而他自己则继续留在微软成为 AdECN Exchange 的首席运营官,期间负责监督所有经销商和渠道合作伙伴业务,包括Facebook,MSNBC,MSN,Fox Sports等公司的广告获利,这也为后来的二次创业积累了经验和资源。


2009 年,正是程序化在美国高速发展的时代,在微软工作了两年后,由于广告在微软体系内非核心方向,同时因受不了微软整个“官僚体系”的冗杂低效,Jeff Green与前微软员工 Dave Pickles共同离职创立了第二代程序化广告技术公司,也就是我们现在看到的The Trade Desk。


Jeff Green长期的营销行业经历、创业成功经验、大公司积累下来的人脉和资源都为TTD日后的成功奠定了基础,当然,只有这些还远远不够。


天时


美国的广告市场发展虽然领先中国5年,但其路径与中国非常类似,从早期传统人工售卖,到各大巨头推出广告联盟,再到程序化交易。


2010-2015年间,TTD正是赶上了数字化广告和程序化的大时代,是为天时。


期间,美国互联网广告呈现几个显著利好趋势,使得数字广告和程序化广告环境日趋成熟:


  • 媒体数字化,数据收集、监测等技术的成熟,使得通过更细粒度数据来评测不同渠道和受众的广告效果成为可能,至2015年,全球数字广告已经达到1773亿美元,且在随后5年保持年复合增长率12%以上。


  • 程序化增长,从PC、移动以及电视都在发生程序化迁移,人工交易转变为通过交易平台实时交易。


  • 广告购买自动化,传统的人工广告已经不再适用于大规模精准广告投放,需要基于大量数据和算法快速实现广告购买决策。


  • 数据爆炸,软硬件加上互联网技术的进步,使得大量实时收集数据成为可能,互联网广告同期迎来了体量爆炸的大数据时代,这些数据将被毫秒级处理并反馈应用。


2015年左右,数字广告的分支,程序化交易市场在美国已经快速成长到百亿美元级别,程序化广告在美国一直保持高速增长,给程序化服务商们创造了广阔发展空间。


同期,程序化的风潮已经吹到了中国,带动了中国程序化发展,这也为TTD日后进入中国埋下伏笔,中国的程序化过程之前文章中也有提到,就不详表了。


关键抉择


TTD一开始的定位,并非当前的模样,将现在的TTD称之为TTD 2.0可能更为合适。


梳理整个TTD的发展史,大致上可以将其分为三个阶段:


  • 1.0时代,2009-2012年,差价套利为主,在一片红海中挣扎;


  • 探索期,2013-2014年,完全站在买方的SaaS服务初具雏形,跑通单元模型和商业模式,2013年首次实现盈利(但并不稳定),并在2014首次单月营收破百万美元;


  • 2.0时代,2015年到现在,持续增长和扩张,2015年大幅扭亏为盈,2016年成功IPO,2018年实现单日破千万美元,2019年实现单季破10亿美元,并在2020年实现单季15亿美元。


其时,与TTD同期诞生的程序化公司数不胜数,例如Rocket Fuel、Criteo、Turn、AppNexus和Videology等,一个新兴市场很快演变成红海,其中在前文提到的Rocket Fuel在2013年上市后市值一度达到20亿美元,是被寄予厚望的明日之星。


所有的程序化服务公司早期都在探索如何保持持久高速增长,但无论服务形式和内容如何,这些程序化公司的商业模式几乎无一例外是赚取差价获利,虽然表面都称自己为服务买方的平台,但实际上是跟买方争利。


在黑盒状态下利润空间几乎没有边界,很多损害买方的行为也不断发生,例如采买低价虚假流量,甚至自己伪造流量与效果,所谓“买方服务平台”,逐渐演变成了“买方迫害平台”,差不多跟“大郎起来喝药了”是一个意思。


1.0时代的TTD也不例外,2009-2012年创立3年间的TTD的商业模式一直都是流量套利,这个阶段与其他程序化服务商没有本质区别,也显得毫不起眼。


其间,TTD发展也并不顺利,原因与中国DSP的消亡史出奇一致:


  • 行业初期,公司研发投入大,接入媒体资源不够多,公司规模和影响力有限,持续亏损;


  • 随着谷歌、FaceBook、BAT等全球媒体巨头纷纷推出自己的程序化广告平台和广告联盟,流量寡头效应增强,外部DSP没有自有流量,套利空间被极度挤压。


另一方面,程序化采买黑盒一直被诟病,巨头买方开始炮轰程序化,去中间化、透明化趋势越来越强。


所以,在各种因素的综合作用下,TTD于2013年起开始新一轮探索。


这一轮探索,就是日后2.0版本的雏形——全面拥抱买方,为4A提供全透明的技术服务,不碰采买流程,不做中间商赚差价,对于被坑怕了的买方自然大受欢迎。


这一点转变,与2015年起微软全面转向云服务而股价腾飞一样,非常关键:迅速打出差异化,将各竞争对手彻底甩开。


当然,探索并不是一帆风顺,尽管在2013年就实现了盈利,但并不稳定,在2014年还出现了亏损,不过,业绩波动只是探索中的正常现象,市场需要时间来教育和接受。


2013年的盈利也坚定了TTD在这个战略性抉择上坚持的决心。


2015年,TTD 2.0商业模式完全跑通,如下图所示,迎来了关键性拐点和第二增长曲线的开端——营收暴增157%,从上一年亏损转变为盈利近3000万美元!


单元模型跑通了,增长只是时间问题,后面的故事大家都看到了,一骑绝尘,无人能出其右。


TTD历年营收及增速(数据来源:TTD财报)


为什么能成?


TTD在其优势中列举了平台性能、数据、专注创新等方面,尽管他们的产品非常优秀,也是很多竞品学习的对象,但都不是决定性因素。


TTD产品截图,如今很多国内外产品都有类似影子,已经分不清谁抄谁


TTD所处的阶段,是在成熟产业转变为新常态时谋取商业利益,所以,在TTD的业务环境中,其商业成败,找到最佳利益分配策略才是决定性要素,没有之一。


而其成功,正是因为看准了这一点,找准了其独特商业立场与定位。


2012年后,TTD开始了完全服务4A且不服务直客的定位,达到了非常巧妙的效果,且是其成功的核心:


树立对手不如创造朋友:让4A成为自己的朋友;4A的预算来自于直客,如果做为一个DSP去市场上碰直客,那就相当于DSP自己也成为代理商的角色,而非单纯的技术服务商,这势必会分掉4A蛋糕,双方某种程度就是敌人。


往深处讲,虽然广告预算来源于直客,但不得不承认的一个事实是,整个市场上最有预算分配权的反而是4A。WPP 2020年在业绩大幅下滑的情况下,仍有120亿英磅营收,只要4A能在每年的比稿中赢得一个大客户预算,即可获得每年多则十亿美金的营收;但无论哪个4A拿下了直客,市场的总容量还在,全球5大4A每年的营收总和高达500亿美元以上,这些预算的分配都由4A决定。


除此之外,虽然程序化高速发展,但毕竟只是数字广告的一个分支,数字广告又只是4A预算分配的一个渠道之一。


相信TTD在做出战略性选择时,一定清楚地认识到了地位差异;同时也看到了选择4A后,营收的天花板有多高。


市场是残酷的,小玩家的生存,往往需要赖大玩家,否则只能下桌。


而立场的转变,也让大玩家4A可以放心与TTD合作,毕竟两者已不存在争利的关系,同时,基于流量采买的套利空间也放回了4A手中,4A有更大的利益可图,这也是为什么4A们愿意支付TTD数亿美元的服务费。


两边一拉手,小玩家也被拉成了500亿美金市值的大玩家,也成就了TTD在商战中弯道超车。


TTD在其招股书中讲,其最大的潜在竞争,是体量大到不可避免地与Google、Amazon、AT&T等公司进行正面碰撞;实际上,那是很遥远的事,只要他立场一直服务4A,他们应该就没有敌人。


三、TTD启示录


基于TTD的发展史,我们也可以从不同角度得到启发。


战略:差异化让红海变蓝海


TTD之所以能够做到现在的规模,产品、技术都是次要因素,最重要的是,他们在战略上非常勤奋,在最合适的时间,找准了最合适的商业模式。


通常,一个创业公司的成功,离不开5个方面:需求、解决方案、商业模式、增长、壁垒。


对应于数字营销行业,表层的需求是以营销手段帮助广告主实现增长;但这个话题太大,很容易让目标失焦。


行业生态上下游有许多玩家,TTD最终找到的是生态中最落地的需求——4A代理商们的程序化广告产品技术能力缺失。


因为这是一个全新的业态,4A们还来不及做太多的积累,哪怕时至今日,跟4A打过比较多交道的人也知道,他们对于直客心理的理解,要远远大于程序化这样的技术,更不要提在技术上的积累。


解决方案实际上是在瞄准需求定位后顺理成章的事,尽管产品技术人才在互联网中是收入的顶端,好的人才也非常难求,但不得不说,产品技术在商业环境中确定性最高,也导致了其实质上最没有门槛,但凡有一些技术能力的服务商都能够构建出差不多的产品,但真正决定业务灵魂的是商业模式。


所以,这也是为什么前文我们讲,商业模式的定位是TTD取得今天这个成绩的最核心因素,没有之一。


顺着商业模式的确立,TTD的增长也没有什么太大的秘密,主要集中在以下几个方面:


  • 扩大客户群,主要通过商务关系接触尽可能多的4A代理商;


  • 扩大数字营销占比,由于4A和代理商的数量有限,当客户达到上限后,另一个手段便是扩大客户投放数字广告和程序化的预算占比;


  • 扩展渠道类型,除了数字广播、社交、原生广告等渠道,TTD还在积极扩展OTT,以扩展预算空间维度;


  • 营收类型多元化,除了常规的佣金,TTD还有一部分套利营收,比如以一种bid shading技术从媒体节省的成本中分润;


  • 地区扩展,2019年TTD开始全面进入中国,当然,在中国的发展并不太顺利,后文再讲。


核心可以总结为两方面:扩大客户基数,扩大单客户收入潜力。


而其壁垒,其实是时间,进入得越早,竞争对手也越少,同时其服务被主要客户快速接受,由于提供SaaS服务,留存率奇高,这也是为什么至今很难再复刻出第二个TTD的原因。


当然,摸准商业模式并非一蹴而就:


  • 深度从业者才能找到这么垂直但具体的痛点,红海里找蓝海;


  • 没有前期红海式的竞争,TTD也不会着急寻求差异化出路;


  • 如果没有过往的财力积累,再有心坚持也会败在现实面前。


但无论如何,TTD战略思考的勤奋,加上差异化关键性抉择,成就了自己的蓝海。


战术:坚持艰难但正确的选择


TTD放弃以往的套利,选择当前的商业模式,虽然目前看起来大获成功,在当时,其实是非常困难的一件事,对TTD来说,基本上等同于完全推翻自己。


当时的TTD所需要面临的是:


1. 放弃既有成熟的商业模式,以及巨大的黑盒套利诱惑,这种模式,到今天仍然是很多DSP和程序化服务商坚持的盈利方式;


2. 全新的概念,市场的不理解,需要花费特别大的时间进行市场教育,并且有极大的失败风险;


3. 没有对标、没有参考,自己就是那颗过河被摸的石头,前途未卜。


在这种情况下,无论何时,相信没有任何一个创业者敢随意all in,并长期坚持,这也恰恰是TTD难能可贵的地方。


TTD战术上,做得好的地方便是首先跑通单元模型,并花了2年时间在整个美国市场做商业模式的打通和测算,有了前面的坚持和铺垫,后期的爆炸性增长,只是水到渠成的事。


困扰:成也地利,困也地利


在前文中,讲到了天时与人和,唯独缺了地利。


并不是说TTD没有,恰恰TTD也占据了地利,正是因为美国整体营销环境的开放程度,成为了程序化飞速发展的推手,使得TTD可以顺利赶上这一波浪潮。


另一方面,TTD实质上是售卖SaaS服务,赚取服务费,得益于美国企业良好的服务付费习惯,SaaS业务在美国开展起来要比中国顺利得多;即便到了互联网已经非常发达的今天,中国无论从网民还是企业,仍习惯于免费服务,虽然付费占比已经逐年攀升,但整体占比依然很小,这也是为什么中国的SaaS企业还艰难地处于发展初期;这一点,对比有赞、微盟和shopify的营收和市值就显而易见了。


TTD的成功,可以说有很强势地理优势,但正是这一点,也成为了TTD全球化所必须绕过的坎。


早在2019年,TTD就正式进入中国,目前已在全球22个地区和市场开设了分公司和办事处,几乎覆盖了所有主要经济体。


TTD全球市场分布(来源:TTD 2021 投资指引)


但对比一组数据,就可以看出TTD的发展窘境。根据TTD财报,2015年有7%的营收在美国以外的地区,但是到了2021年上市6年后,这一比例才缓慢增长至17%。


这表明TTD的营收从地理角度来讲仍然十分单一,美国的数字化广告市场环境所诞生的解决方案和商业模式,迁移至其他市场显得非常艰难。


TTD的营收有10%来自WPP与OMG,但到了中国,即是同样两家4A,仍然需要遵循当地市场的游戏规则,中国的程序化实际上已经宣告死亡,出于对公开竞价采买以及DSP的不信任,大型直客和4A只愿意进行PDB、PD这种折衷但又蹩脚的私有程序化采买方式,其本质,与传统手工的包断采买并没有太大区别。


另一个问题是,中国市场不愿意为SaaS付费,早年间的AdServing模式与TTD服务非常类似:提供技术服务、不插手流量采买,但由于付费意愿低,加上同行内卷,AdServing服务商已经几乎消失,买方连1.5%的服务费都不愿意付,更不要提TTD通常18%左右的服务费。


此外,TTD认为美国的营销环境供大于求,是买方市场,但中国,可能让其失望了;中国的寡头效应可能比美国更加严重,大量流量掌握在巨头手中,其他优质媒体的开放性也非常低,好流量供不应求,就从业者观察到的,中国市场实际上是一个卖方市场;TTD要在中国复刻美国的流量采买模式,可能要困难得多。


成就我们的,有时候也会限制我们;以上种种,都是TTD在中国业务扩展所不得不面临的难题,也是任何一个全球化企业所需要面临的挑战。


隐忧:没有完美的生意


尽管TTD的营收数据看起来非常漂亮,但有一个事实不得忽略,TTD的应收账款在2021年的前三个季度,累计达到了16亿美金,而同期的营收才8亿美金,几乎可以推测出,其账期长达2年左右,很多行业连60天都很难接受。


TTD 2021年 Q3财报负债表


TTD 2021年 Q3财报营收表


从这一项数据来看,与典型SaaS业务有巨大差异,更像是一个广告代理公司的财务表征。


典型的SaaS服务一般是订阅付费、终身买断付费,基本上是预付费形式。而TTD由于是抽取佣金,因此是后付费,根据TTD与4A之间的背靠背协议(TTD会与每一个客户签订MSA主服务协议),TTD间接性承担了广告主与4A之间的账期,因而,TTD的现金流水平显得相对更差。


所以,没有什么是完美的,全球能做到如此高收入、高利润的SaaS服务非常少,TTD已经是其中的典范,但也需要付出相应的代价,这一点很有可能成为TTD未来的绊脚石,导致其现金流不堪重负,要知道,对于一个企业现金流的优选级要远高于是否盈利。


每一门生意,都是在各方利益中博弈,创业者需要做的是,如TTD一样找到那个最佳的平衡点。


四、最后一点话


TTD的增长神话能否持续,未来不可知,在他们的商业模型中,尽管过去取得了很好的成就,但也存在不可忽视的隐患,也许有一天,他们的神话不再继续,但其发展历程、思考方式,仍然有很多可以借鉴的地方,对于每一个创业者很多时候都是摸石头过河,TTD算是一个摸着还比较稳的大石头。


参考资料

1、股价暴涨的TTD 背后有何秘密

https://baijiahao.baidu.com/s?id=1608874965802610291&wfr=spider&for=pc

2、The Trade Desk (GA小站)

https://www.ichdata.com/the-trade-desk.html

3、唯一成功的广告技术平台

https://zhuanlan.zhihu.com/p/245143163

4、Jeff Gree如何将一个简单的idea变成一个广告巨人

https://www.forbes.com/sites/amitchowdhry/2017/12/12/how-jeff-green-took-the-trade-desk-from-a-simple-idea-to-a-programmatic-ad-giant/?sh=64c1404911da

5、TTD招股书及各季度财报


本文来自微信公众号:进化力报告(ID:gh_6954fbf3a147),作者:进化力Eden

本内容为作者独立观点,不代表虎嗅立场。未经允许不得转载,授权事宜请联系 hezuo@huxiu.com
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