战魔田默｜广交会70年，3.2万家企业究竟在争什么？

本文来自微信公众号： 战魔田默 ，作者：战魔田默，原文标题：《战魔田默｜广交会70年，3.2万家企业究竟在争什么？》

一年卖出2.27亿双运动鞋，营业收入接近250亿元，华利集团2025年的归母净利润却下降了16.50%。2026年上半年，利润同比又下降42.98%。

一家拥有成熟制造体系和全球品牌客户的企业，为什么仍然面临如此大的盈利压力？

10月15日，第140届广交会在广州开幕。恰逢广交会创办70周年，展览总面积155万平方米，参展企业约3.2万家，其中专精特新、制造业单项冠军等优质企业超过1.1万家。

01

70年前，中国企业最缺的是什么？

1957年4月25日，首届广交会开幕，展览面积9600平方米，来自19个国家和地区的1200多名采购商到会，展品以农副产品、手工艺品和纺织轻工产品为主。

当时，中国已有一定的商品生产能力，却缺少接触海外需求的渠道。广交会把商品和买家集中起来，帮助中国企业建立跨境交易联系。

商务部数据显示，1965年至1979年，广交会年出口成交额占全国外贸出口额的比重始终超过30%，个别年份超过50%。

此后，广交会的展品结构不断变化。1999年第86届广交会，机电产品首次成为第一大类。今年第一期以先进制造为主题，52万平方米展区聚集超过1.2万家企业，设置服务机器人、无人机等17个新兴未来产业专区。

从轻工商品到智能装备，中国制造解决复杂生产问题的能力显著增强。商务部披露，如今广交会参展企业数量约占全国外贸企业总数的5%，却贡献全国一般贸易出口额的16%。

这些企业已有较强的出口能力，但在部分标准化产品领域，合格供应商也越来越多，采购商能够更方便地比较价格、质量和交付条件。出口规模和利润水平，开始需要分别衡量。

过去稀缺的是海外交易机会；今天，对许多企业而言，更稀缺的是难以替代的供给能力，以及将这种能力转化为收益的交易地位。

02

销售增长了，利润为什么反而下降？

2025年，华利集团营业收入249.80亿元，同比增长4.06%；归母净利润32.07亿元，同比下降16.50%；经营活动现金流量净额37.43亿元，同比下降18.93%。

收入增长，利润与经营现金流却同时减少。

年报显示，公司部分老客户订单下降，新客户订单增长较快。为了满足新增需求，华利调整产能配置、推进新工厂投产。

厂房、设备和人员投入在前，工艺磨合与生产效率提升需要时间，扩张成本先于收益发生。

2026年上半年，公司收入109.25亿元，同比下降13.71%；归母净利润9.53亿元，同比下降42.98%；产能利用率降至90.30%。

公司披露，品牌客户下单谨慎、新工厂产能释放低于预期、生产排程调整频繁，以及部分关税成本让利，共同压低了毛利率。

因此，华利的利润下降不能简单归结为客户压价。需求变化、产能投资、生产组织与贸易政策同时在起作用。

这也是外向型制造企业面临的一道资本配置难题。为了承接未来订单，企业往往需要先建工厂、购设备、招员工；订单减少时，这些成本却无法同步退出。

专用设备、客户认证和定制工艺越多，产能转给其他客户使用就可能越困难。

判断一笔订单是否值得承接，不能只看收入和账面毛利。新增投资多久收回、客户改变计划由谁承担损失、回款能否覆盖资金占用，都应进入测算。订单规模展示市场机会，订单经济性才决定增长的实际价值。

尤其当客户集中度较高、生产体系为特定客户深度定制时，订单变化可能同时侵蚀利润、现金流与企业调整方向的自由度。

03

没有自主品牌，就只能赚加工费吗？

一种常见看法是，代工企业只能赚辛苦钱，拥有自主品牌才能获得丰厚利润。申洲国际提供了另一种样本。

2025年，申洲国际实现销售收入309.94亿元，同比增长约8.1%；税后净利润58.25亿元，净利润率18.8%。它主要为国际服装品牌制造针织服装，并不依靠经营大型终端消费品牌获得这些利润。

申洲把面料研发、织造、染整和成衣制造连接为完整体系。品牌客户更换这样的供应商，需要重新验证面料性能、品质控制、打样效率和跨基地交付能力。长期积累的研发协作与生产组织能力，提高了供应商被替代的难度。

品牌采购的不只是成衣，还有开发新品的速度、产品上市的确定性，以及供应链发生变化时的应对能力。

但这种优势并不意味着利润不会波动。2025年申洲毛利率由28.1%降至26.3%；2026年上半年，销售收入同比下降5.3%，母公司拥有人应占利润同比下降40.0%，毛利率降至22.6%。

人工成本、产能爬坡、汇率与客户需求等因素，仍会影响业绩。

申洲的价值不在于证明代工优于品牌，而在于说明专业制造本身也可以形成有价值的交易地位。客户愿意为稳定交付、研发配合与降低供应链风险付费，制造企业才有机会分享这些能力创造的收益。

自主品牌不是获得利润的唯一道路。

企业的技术与组织能力是否稀缺，客户更换供应商需要付出多少代价，往往比是否贴着自己的商标更能解释其交易地位。

04

品牌和创新，就一定更赚钱吗？

第140届广交会首次设立新品首发展示区，计划举办超过700场新品首发活动。

展品越来越先进，但研发成果从展示到订单、交付和利润兑现，还有一段商业过程。

海尔智家的路径不同于专业代工。1988年首次参加广交会时，海尔展位不足5平方米，只有两台冰箱。此后，海尔逐步建立跨市场的研发、制造、品牌与渠道体系，开始直接经营海外消费者需求。

2025年，海尔智家海外业务收入1545.45亿元，同比增长8.15%。欧洲白电业务通过产品升级和本土化经营，实现收入两位数增长、平均单价提升10%以上。

但同年海尔智家整体海外业务毛利率为24.58%，同比下降0.82个百分点。区域改善与整体承压可以同时发生。不同市场的产品结构、竞争强度与经营投入不同，局部市场的提价成果，未必能在全球业务报表中等比例体现。

品牌让企业更有机会掌握产品定义和市场定价，也让企业承担营销、渠道、库存、售后与跨国经营成本。产品卖得更贵，并不意味着扣除这些投入后一定赚得更多。

华利反映产能扩张的风险，申洲展示专业制造的盈利空间，海尔体现品牌经营的机会与成本。

三家企业所属行业和财务口径不同，不能简单排列利润率高低，但都指向同一件事：技术、制造和品牌能力，只有穿过成本与风险，才能沉淀为利润。

05

广交会为什么开始经营采购商？

本届广交会的一项变化，不在展品而在采购商服务。

主办方首次成立采购商联盟，推出会员积分制、全年常态化预登记及采购商标签体系。

商务部此前披露，已有来自196个国家和地区的超过21万名境外采购商完成预登记。

早期广交会把买家带到广州，今天则尝试在展期外持续识别需求、匹配供应商。对拥有独特技术的企业，匹配更精准，可以减少寻找客户的成本；对同质化产品供应商，采购商选择越便利，比价竞争也可能越激烈。

本届广交会贸易服务展区首次覆盖10大类生产性服务业，涉及研发设计、检验检测、物流仓储和金融保险。商务部披露，36.5%的参展企业已经实施“产品+服务”模式转型。

从卖产品延伸到设计、技术支持和售后，可能提升合作深度，也会增加人员和履约成本。设计费是否单列、售后责任由谁承担、合作研发成果归谁所有，都会影响订单最终留下的收益。

平台可以降低交易成本、创造更多合作机会，却无法替企业决定合同价格或承担投资风险。采购匹配越精准，越有利于差异化供给找到适合的买家；当产品缺乏独特价值时，更透明的市场也会让议价压力迅速显现。

采购商运营越精细，供应商越需要证明自己的价值，而不能只依靠获得订单来衡量竞争力。

06

3.2万家企业，究竟应该争什么？

广交会70年，中国制造已经建立强大的生产体系和全球市场连接能力。

但参加本届广交会的约3.2万家企业，未来可能走出完全不同的经营轨迹。

对创始人和操盘手而言，判断企业的全球竞争地位，可以看三个问题。

第一，可替代性。客户持续选择你，究竟因为价格，还是因为技术、质量、交付和专业服务？成本领先也能形成优势，关键在于竞争对手能否轻易复制，以及这种优势能够维持多久。

第二，订单经济性。扣除生产、研发、资金和履约成本后，一笔订单能留下多少收益？新增投资需要多久收回？企业可以为进入新市场接受较低利润，但必须清楚这样的投入换来了什么。

第三，能力再积累。订单完成之后，除了当期利润，还留下了多少可以服务其他客户的技术、工艺和组织经验？这些经验能不能缩短下一款产品的开发周期，降低下一家客户的交付成本，扩大企业可以独立作出的经营选择？

如果增长始终依赖少数客户决定设计、价格与产量，销售规模扩大，未来的经营选择反而可能受到限制。

可替代性影响交易地位，订单经济性决定实际回报，能力再积累关乎下一轮竞争。企业不必都做自主品牌，也不必进入所有经营环节，但必须知道自己靠什么赚钱、为什么能够持续赚钱。

70年前，广交会帮助中国企业找到海外买家。

70年后，3.2万家参展企业面对的是另一道竞争考题：怎样把订单变成利润，再把利润变成下一轮竞争中难以被替代的能力？