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2022-05-11 13:45
大厂没有方法论(上)

本文来自微信公众号:道是无(ID:daoshiwubiji),作者:张德春(任职于蚂蚁财富,前公募基金电商总监,专研互联网+金融逾15年),本文首发于2021年2月1日,为遵循原文场景,未将内文时间和具体情况做调整,头图来自:视觉中国


2021年1月,张小龙做了“微信十年的产品思考”分享。


当时我是捧着手机一字一句地看完的。这是他自2012年开始做公开演讲以来,对产品思维和产品方法讲得最清晰和完整的一次。


演讲全程不提方法论,也没有出现“底层逻辑”“模型”“用户增长”之类的高大上字眼,只是产品背后一个又一个的探索和思考。这其实是中国最优秀的产品经理,在手把手地教你怎么做产品。


这也与我在平安、蚂蚁这些年的所见所思暗合:大厂其实没有方法论,只有封装在一个又一个产品和feature中的探索和思考而已。


你看到的各种经验和总结,其实只是结果,却不是探索的方法。假设时间可以倒流,同样的人,拿着自己总结的方法,回到当初,一样纠结和痛苦,一样有可能失败。


所以,倒不如把自己放到小白的位置来看张小龙的演讲,想一想:如果我是一个刚刚入行的产品经理,会希望从张小龙身上学点什么呢?我又能从他的演讲里,得到什么启发呢?


我想我会抛出自己的灵魂三问:


  • 到底什么是互联网产品?

  • 怎么才能做好一个互联网产品?

  • 怎样才算是一个优秀的产品经理?


带着问题再看张小龙的演讲,于是就有了这篇文章。文章的最后,是我对张小龙分享内容的思考和一点不同的见解。全文内容有点长,会分上、下两篇发完,本篇为上半部分。


俞军湖畔大学做分享时曾提到:


所谓产品经理,就一句话:理解用户,定义产品。


那么,我们就从理解用户、思考到底什么是互联网产品开始吧。


到底什么是互联网产品?


从前在面试产品经理的时候,我有必问的一道题:你做了什么产品?它用XX资源、解决了XX用户在XX场景下的XX问题?


通过这道题,可以了解一个产品经理是如何思考用户场景、如何撬动这个场景下的用户需求,以及如何定义自己的产品的本质。这个问题,可以很好地帮助你了解一个人的产品感觉。


随后,在面试过程中我会进一步了解产品设计中碰到的问题是什么?通过什么方法来解决问题?优化旧规则吗?设定新规则吗?再后面,可以继续了解数据表现、可以优化的点等等。


提炼一下,就是用户场景、产品本质、撬动点、产品规则。我们结合张小龙的演讲,逐一拆解。


1. “不至于在各个场景里遇到身份的冲突” 


(视频号)这个新的ID,还必须特别方便,不至于在各个场景里遇到身份的冲突。所以处理得不好,(视频号ID和微信ID)双ID会让系统变得非常复杂。比如你评论,就需要选择用哪个ID来评论。


我记得当时有个方案是,每个进视频号的人要创建一个视频号ID,用这个ID来浏览和评论内容。我说不对,浏览者应该是微信身份,而不应该强迫每个人开一个新的身份才能看和评论。幸好当时选择了这样一条路径,不然就没有后来的社交推荐体系了。其实产品的迭代是由无数这样的选择组成的。


启发:这里说的是用户场景。


回到用户的真实场景来做选择,这是产品经理做一切事情的原点,关键点在“场景”和“选择”这两个词上。


先看场景,场景是相对于用户来说的。


在微信的生态里,用户在对视频号这样的新业务没有任何认知的情况下,看一看视频号就要先注册视频号ID,门槛和难度都是很高的;在对视频号有认知的情况下,如果需要在微信号ID和视频号ID之间做选择,门槛和难度也很高。


之前初入平安时,集团体系内的账户体系极其纷繁复杂,不但不同业务有各自的账户,而且同一个业务下可能还有多个账户,用户的认知、公司的业务交叉都有困难。


后来才逐渐开始收拢,业务账户统一往壹账通走,支付账户统一往壹钱包走,最终统一收到壹账通。


其实账户的建立和选择,只是用户在使用产品过程中的一个场景而已,用户完整地使用一项服务,场景其实是非常复杂的。


以理财场景为例,就包括绑卡、产品比较和挑选、加自选、下单交易、购买后的持仓管理等等。而且,你还不知道用户会在什么样的环境下进行这些操作:颠簸的公交车上、无聊的项目会里、热气腾腾的火锅店里——复杂的业务+多变的环境,就是我们的用户面对的真实场景。


俞军在《俞军产品方法论》中提到,“用户不是自然人,而是需求的集合。”我觉得挺对的,同一个用户在不同情境下,基于自己的行为偏好和目标,会表现出不同的需求。


从前我从来不玩蚂蚁森林,觉得这件事又无聊又浪费时间。但从去年开始,我开始每天都去收好友能量,有时一天还操作好几次。


为啥我会突然改变?是我突然发现蚂蚁森林很好玩了吗?显然不是——其实原因非常简单,因为我的小孩上幼儿园了。


幼儿园的班级钉钉群里有一棵班级树,每个小孩的父母都可以用孩子的名义为班级树浇水。每个孩子的浇水量都会显示出来,而且还有排名,前三名的名字前面,还能显示金银铜牌。


于是,我就此成了收能量狂魔,每天一早完成小孩的健康打卡后,顺手就把班级树的水给浇了。


说到底,蚂蚁森林的用户不是我这个人,而是我在“给班级树浇水有排名“的场景下,成为了蚂蚁森林的用户。


将来小孩上了小学,没了班级树,我也就不会再去收能量、浇水了。从我的加入到离开,整个过程中,分析像我这样的一个个自然人需求是没有意义的,因为这个“我”可能是一个办公室白领、一个小企业主、一个全职太太,甚至是爷爷奶奶外公外婆,你根本无法提炼出有效的特征。


但是基于以上这个场景的需求集合,针对性地进行产品设计和优化,却能有真正的效果。


对蚂蚁森林来说,这个场景下的用户何止千千万;这样的场景,又何止千千万。一个巨大用户体量的业务,就是这样慢慢长起来的。


再来看选择。


产品经理如何识别出该场景下的核心需求,进而做出产品方案的选择,是一个需要反复尝试和反思的过程。


在这里,产品经理既需要考虑用户在使用视频号服务时,多个账号选择的问题,也需要考虑对于整个现有的产品体系来说,账号和账户体系是根基和主线,会影响现在,也会影响未来,所以要考虑可扩展性;会影响本业务,也会影响兄弟业务,所以要考虑兼容和整合能力。如果还涉及到支付,那复杂性还会继续加倍。


怎么选?


没人可以教你,也没人可以替你,只能自己硬着头皮做选择。


之前有一句话说,每个产品经理都是公司起码花了100万培养起来的。这里所谓的100万,其实大部分就是产品经理在各种场景下做产品方案选择时,买教训付出的成本。


2. “什么是视频” ?


原始视频只是数据,它没法关联到其它信息,如创作者,观众数,评论等。它还需要存在本地,数据丢了就丢了。


因此未来的视频应该是一种结构化数据。它存在云端,有所有的创作者信息,有观众的互动信息,能够很方便的分享。


所以在6月的时候,我们需要把视频号内容分享到朋友圈来,遇到一个问题,它应该长得像一个链接呢,还是像一个本地视频呢?其实是归类,它应该归类到文章链接,还是一个视频文件。


我的答案是,云端化的结构化的视频,才是视频,本地的视频文件,反而是裸数据,是应该被淘汰的。所以你看到的朋友圈里的视频号的视频,和现在的本地视频的展现没什么区别。


启发:这里说的是产品的本质。


同样是视频内容,在PC互联网时代和移动互联网时代,产品的定义是不一样的。


PC时代看视频《三国演义》剧照


移动互联网时代看视频,《三国演义》剧照


在PC时代,用户使用视频产品的闭环是:


  1. 通过广告宣传/主流媒体播放/朋友口头推荐/自主搜索等方式,接触到感兴趣视频;


  2. 到有资源的网站去观看视频,或是将视频下载到本地;


  3. 观看视频。


到了移动互联网时代,用户使用视频产品的闭环变成了:


  1. 主动去习惯的视频网站看,或是在社交平台点开朋友分享/系统推荐的视频看;


  2. 在线观看视频,看别人的弹幕/自己发弹幕;


  3. 分享到社交平台。


所以,小破站上的视频真的“不过是在视频上做了鬼畜效果,或是加了弹幕而已”吗?


当然不是。


这背后的影响因素其实很复杂:


  • 通讯基础设施建设完善、4G网络的逐渐普及,带来流量资费的降低、加载速度的提升;


  • 资本的进入,带来视频产品供给数量和消费需求的井喷;


  • 更便宜、更好用的智能手机大量出现,视频的生产者和消费者规模都极速扩大;


  • 同时,视频用户的核心群体也发生了代际转移,从原先的70、80后,逐步转移到90后和00后,他们有更强的表达欲和表达能力。


想到这一层,再回过头来看张小龙对视频号的定义,应该就会清晰很多:


视频号到底是一个什么样东西? 


给一个简单的定义,是人人都可以创作的短内容平台,它是一个公开领域的内容平台。


人人都可以创作强调的是内容的生产;而公开领域则有两层含义,一是作为生产者,可以面向公众输出内容,二是作为消费者,可以从公开平台上获取别人生产的内容。


整个过程运作起来,就是在“社交平台引入->内容生产/消费->社交平台输出”实现了闭环。


3. “通过产品而非运营的方法,找到事情的撬动点” 


经过几个月的灰度,表明在现有的内容下,基于机器推荐是走不通的。对比朋友点赞的内容,虽然当时朋友点赞还是匿名的,和机器推荐的内容来对比,我发现,机器推荐的远不如人工(或者说朋友)推荐的精彩。既然这样,就应该以实名点赞的社交推荐为主,机器推荐为辅。


当时我给的理由是,我们所看的书,大部分是因为周围有人推荐而去看,而不是网上书店推荐的书。你少看几个机器推荐的内容不会觉得可惜,但错过了朋友们都在看的内容会觉得可惜。这是视频号能借助社交推荐起来的理由。


这是一种典型的微信style的产品方法,即通过产品而非运营的方法,找到事情的撬动点,通过产品能力让事情运转起来。


启发:这里说的是产品该如何才能撬动用户场景。


在这里,需要定义一下词语的意思,张小龙没有给解释,我按自己的实操和理解做一下说明。


所谓产品的方法,核心是规则驱动,目标是用户在特定场景下行为效率的最大化。拆解开来,是识别用户典型场景中的撬动点,设计用户行为路径和产品功能。在这个过程中,完成产品规则的设定和系统的搭建。


我人生中第一次被“规则”击中,并认为一套规则很漂亮,就是阿西莫夫在其1950年出版的科幻小说《我,机器人》中,提出的“机器人学三法则”:


  • 第一定律:机器人不得伤害人类个体,或者目睹人类个体将遭受危险而袖手不管;


  • 第二定律:机器人必须服从人给予它的命令,当该命令与第一定律冲突时例外;


  • 第三定律:机器人在不违反第一、第二定律的情况下要尽可能保护自己的生存。


规则一旦被提出,就会不断自我生长。


阿西莫夫“机器人学三法则”最大的贡献其实是在科幻创作领域,规则在各种场景中的应用、规则间的冲突、规则可能存在的漏洞、规则与人类利益的关系等等,为几十年来的电影和小说创作提供了大量的灵感来源。


再回到张小龙的演讲,产品的方法可以结合上面的例子说明一下:


  • 典型场景:当前遇到问题的场景,是用户如何获得有价值的视频推荐;还原到实际生活中的场景,是一个人在日常生活中如何根据推荐来选择书籍。场景还原是一种很聪明的思维方式,往往能够在思路陷入僵局时带来柳暗花明的转机。


  • 需求的撬动点:朋友的推荐要么更靠谱,要么跟我的兴趣比较贴合。即便两个都不沾,起码也可以很八卦地知道朋友最近在关注什么,多了些茶余饭后的谈资,这一点在线下荐书和线上视频推荐的场景下都适用。


  • 核心行为路径:接受朋友推荐->观看推荐内容->给其他朋友推荐,这是用户个人完整的行为闭环,也是业务增长的飞轮,同样适用于上述两个场景。


  • 功能和规则设计:功能设计是基本功,不多说;规则设计的关键在于对特定场景下效率的关注,在下一段我们详细看。


  • 系统搭建:在这个案例里,就是社交平台系统、用户账户系统、视频号生产和管理系统、推荐系统、数据分析系统和实验系统等。这些系统很复杂,但是不难。


有关产品的方法,之前梁宁写过一篇文章《我在腾讯学到的两堂产品课》,用包括酒店核心动线设计、ATM机设计几个案例,做了比较形象的诠释,有时间可以看看。


下面再来看运营的方法。


你可以先忘记脑海里立刻涌现出来的“拉新/促活/留存”,也忘记AARRR之类的增长模型。运营的方法,本质上是“人工干预”,围绕这个核心,可以搭建起一整套复杂的产品功能体系和业务系统。


归纳起来,运营的人工干预包括两种方式:


  • 人工制造用户行为链路。无中生有地制造和培养用户行为习惯,比如常见的造节(618、双11)、造玩法(拉人组团砍价、答题有礼)、造权益(满减券、抵扣券),都在此列。


  • 人工干预用户行为链路。在用户完成自主性行为的过程中,插入人工干预的节点,比如干预搜索结果是否展示/如何排序、干预推荐结果的排序、用户到持仓页查看产品时推荐新产品等,都算。


在上面的例子中,如果使用运营的方法来让视频号运转起来,你会怎么做呢?不妨脑洞一下。


4. “系统和规则会比运营的效率高太多了” 


所以视频号这里,我们没有花一分钱去购买内容。将来也不想这么做。倒不是为了省钱,而是,当我们不花钱买内容的时候,创作者还愿意进来,才说明创作者能靠自己的努力获得回报,才说明我们建立了一个能自行运转起来的生态。同时,我相信普通人的创作力是巨大的,相反,购买的内容反而不一定能打动人。


微信的历史上,我们一直不强调强运营,也是这个原因。系统和规则会比运营的效率高太多了。就像我们现在看到微信支付,其实已经覆盖面非常大,但是我们微信支付的但是我们微信支付的人数并不算多,对于支付这样一个需要跟线下接触的行业来说,我们每个行业微信支付里可能就一两个人在负责整个行业。


启发:这里说的是产品中的规则。


好的系统加上好的规则,可以极大地降低成本、提高效率。


美国出行巨头Uber虽然在中国折戟,但全球业务依旧强大,目前覆盖了全世界400多个城市。有趣的是,根据Uber中国早期员工的介绍,其在每个城市的基本配置都是3个人:城市总经理、市场经理和运营经理。这跟张小龙说的“一两个人在负责整个行业”的做法也是相映成趣。


再说回俞军的那本《俞军产品方法论》,不知你是否想过,他为啥用那么大的篇幅来讲经济学?这是此前国内外几乎任何一本产品书籍中都没有做过的。


想3秒钟再往下看——


因为经济学是研究效率的科学。


经济学有两个基本假设:资源是稀缺的、人是理性的。作为理性人,始终有一种永恒的动力,在资源稀缺的条件下,追求利益的最大化。这里的利益可能是金钱、时间、荣誉、情感,不一而足。


在每一项利益的背后,都有无数的传统产品和互联网产品争相迎合和满足。


对微信这个产品来说,核心的任务是连接人。对用户来说,在微信这个产品里,最核心的利益就是“用舒服的方式沟通”和“沟通得舒服”。


因为要“用舒服的方式沟通”,所以微信底部的第一个TAB永远是聊天列表;要找朋友聊天了,点第二个TAB去看通讯录;要看朋友八卦了,可以点第三个TAB去发现。


所以微信从1.0版到现在的8.0版,核心的信息架构几乎没有发生任何变化,从左往右排列着“微信聊天列表-通讯录-发现-我”,不像其它一些大厂的产品,发一个大的迭代,可能就是完全面目全非的新产品了。


因为要“沟通得舒服”,微信需要舍弃掉很多本来可以做的功能。最典型的例子就是不做消息的“已读”状态。


在微信的社交关系链中,人和人之间是平等的,以多对多连接散点状态存在。对方可以给我发消息,我可以决定现在看还是晚点看;看了之后,我可以决定现在回,还是晚点回,毫无压力。对用户来说,可以不受干扰地按自己的自由计划安排时间。


而在上下级、业务上下游、公司和个体这样的不平等关系中,信息的发出方和接收方的地位是不平等的。接收方不看消息、看了不回消息,本质上都是在挑战上下级间的隶属关系或是同级间的合作关系。


所以,微信不做“已读”,对用户来说,掌控时间的自由度最高,也最舒服,因而也是社交效率最高的产品。


而我们知道,资源总会向效率更高的系统聚集的。微信之所以能做到日活10.9亿的体量,这种对效率的追求功不可没。


既然效率这么重要,那么当我们在谈论效率时,究竟是在谈论什么呢?


不同的人会有不同的答案。起码,运营驱动的业务和产品驱动的业务,对“效率”的定义是有着云泥之别的。


在运营驱动的业务里,“效率”一词首先考虑的是KPI的达成。


可以用一个简单的公式来分析:运营效率=业绩指标效果/运营成本投入。


  • 业绩指标效果:大部分都是规模、活跃、转化指标。在理财业务里一级指标一般是AUM加MAU,然后往下可以拆分出更多的二级指标。


  • 运营成本:主要还是获客成本和交易转化成本,人力投入和系统建设的成本也会看,但不太重要。


除了典型的营销产品和用户增长产品外,不少大厂里的“用户产品”其实也在做着运营驱动的事儿。经常是嘴上喊着“用户体验”,但身体却非常诚实,首先考虑的往往是运营效率和效果的提升,用户价值往往要往后放的。


例子就不举了,太容易招人烦。


而在产品驱动的业务里,“效率”一词则主要考虑用户目标的达成。


在这里也套用同样的公式:产品效率=用户行为目标/用户成本投入。


  • 用户目标:“多、快、好、省”是用户永恒的追求,好的产品会结合具体的用户场景在其中1~2个点上不断打磨提升,4个点全占的产品目前还没有看到。


  • 用户成本:用户成本可以分出很多类来,但归纳起来大概都可以落到时间成本、金钱成本、关系成本(面子)这三个类目下。


对用户来说,在微信里发出信息、收取信息是第一目标,所以操作快、省时间这件事情上几乎做到了极致,也成为新产品、新业务推出时,需要首先考虑的原则。所以张小龙才会在之前的分享中说,希望用户在微信是“用完即走”的,帮助“用户用最短的时间浏览完自己想要的讯息”。


今天张小龙说的话,还可以用2016年张小龙在内部演讲时举的例子来帮助理解:


去年在春晚的红包大战里面……我记得当时团队在开会说,我们今年的策略是什么,我很高兴大家最终定下来一个策略是说,我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包,更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大,这是完全不同的一个思考点。


如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间,那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做,我们会让用户抢 100 次才抢到一个红包,这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包,我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程,让用户尽可能少的花时间在微信里面。


还有:


这两个产生的结果也是不一样的,对用户来说,花尽可能少时间抢到红包,他是最愉快的,但是数字上相比而言不是最大的。后来结果大家也看到了,反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法,最后获得了口碑都特别好,当然数据也会很好,不会不好。


这里反映了一个点,你用一个不同的目标驱动的话,产生的方法是完全不同的。我们从来没有给公司领导反映我们的 KPI 有问题了,反而现在很多同事往往是聚焦在数据的目标上,这是大家要反思一下。


我跟技术团队讨论问题时候也说,不要太关注用户的增长,因为这是一个很自然的增长,我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要,更加应该关注这个方面。


不过,随着互联网行业的竞争进入下半场,移动互联网覆盖率、五环外用户渗透率等接近饱和,已经很难看到单纯的产品主导型业务或运营主导型业务了,相互的融合与促进已经成为很明显的趋势。


小孩才做选择题,成年人都要。当你发现不得不屈从于KPI时,别气馁,多逼一逼自己,问一下自己,为了满足用户“使用的需要、愉悦的需要”,你是不是还有更多可做的?


相信我,会有惊喜。


黑石投资的苏世民曾说,“处于困境中的人往往只关注自己的问题,而解决问题的途径通常在于你如何解决别人的问题。”


不断提升自己满足用户“使用的需要、愉悦的需要”的能力,是你在这个世界上安身立命的基本技能。有这一技傍身,什么经济波动、中年危机,都是不在话下的。


比如近些年运作小罐茶的杜国楹。


不从道德判断的角度来看,杜国楹在20几年的时间里,用“日常用品+稀缺感包装+代工厂生产+强营销推广”这一套方法,赚足了60、70后这代人后半辈子的钱:从背背佳(小孩上小学)、好记星(小孩上中学)、E人E本(中年人不擅长打字和触控)、8848手机(中老年人炫富)到小罐茶(中老年人炫富)满足的都是特定目标人群在不同场景下的痛点需求,招招致命。


未完待续。下篇主要讨论:


  • 怎么才能做好一个互联网产品?

  • 怎样才算是一个优秀的产品经理?


本文来自微信公众号:道是无(ID:daoshiwubiji),作者:张德春

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