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2022-06-23 16:27
没钱没资源但执行力强,如何做增长?

本篇内容整理自《运营升阶笔记》(中信出版集团2022年6月),作者:张亮,头图来自:视觉中国


后疫情时代,在危机、变革和不确定成为主题的今天,商家、企业正经历着前所未有的焦虑。

 

增长,是企业活下去的唯一出路与方法。

 

新形势下,企业该如何看待增长与运营?爆发式增长是可实现的吗?公司没钱没资源,只有一群执行力超强的奋斗者,该如何做增长?

 

如何正确认识增长


不论是互联网公司还是实业公司,“增长”都是永恒主题,决定企业生死。“增长”这个概念,也从互联网专用术语开始外延,它的逻辑和策略一通百通,适用于各行各业。

 

1. 标准的增长闭环,环始于获客,终于转介绍

 

大多数人可能都是从“海盗模型”(AARRR)接触到增长和增长黑客的。它诞生于 2007 年,其目的是通过一套模型来解决各种产品的增长问题。

 

要理解这个模型提出的原因,我们得回到流量的逻辑。流量的背后是人,每一个流量都会在产品中经历不同的生命周期。

 

流量像水,你从一个放水的龙头获取流量,你的产品里不同的环节会对这些流量进行过滤,而且你的水池始终存在一个出水口。

 

“海盗模型”描述的就是使用户进入产品的流量池,然后通过促进活跃、留存,培养其使用习惯想办法收割用户价值,并且在过程中鼓励其进行传播的旅程

 

海盗模型(AARRR)

 

具体看旅程的各个环节:获客要考虑的是,用户如何找到我们?活跃要考虑的是,用户是否在初次使用产品时获得了好的体验? 留存要考虑的是,用户是否会继续使用我们的产品?转化要考虑的是,用户为什么付钱?转介绍要考虑的是,用户会将我们推荐给别人吗?

 

同时,“海盗模型”的旅程是按照一个固定顺序来设计的,但旅程注定多种多样。因此,该模型也不能解释所有的业务模式。

 

综上,一个标准的增长闭环始于获客,终于转介绍。

 

在传统行业,服务和体验都在线下完成交付,难以追踪用户的反馈,所以会出现“知道有一半广告费浪费了,但不知道浪费的是哪一半”的情况。

 

但在互联网行业,数据可以追踪,我们可以利用对应的数据去量化口碑这就产生了一个逻辑:如果用户觉得某个产品或服务对自己有价值, 就可能会推荐给其他人。

 

其实严格来讲,转介绍也不是终点,真正的商业闭环一直是:从获客开始,到转化付费完结

 

但海盗模型的特色在于,加入了转介绍之后,整个闭环变得更容易做成本管理了。因为转介绍的成本是所有获客成本中最低廉的,它的好处在于:

 

一、让综合ROI更健康,换言之,让公司的收入和成本结构更健康、更合理,实现精细化运营;

 

二、让获客渠道变多,从原来依靠外部流量池的作用,转为建设可以管理的自有流量池。

 

2. 增长与运营有什么异同?


现实中,其实有很多人分不清增长与运营的关系与区别,这对于企业经营,团队建设与管理都很致命,我说一下我的理解。

 

(1)增长是一个团队,分工明确。这造成了每个人的强可替换性,团队依赖的是沉淀下来的方法论,不依赖人的个性和经验。

 

好处是,标准化程度高、流程固定、案例沉淀;坏处是,如果遇到跨部门协作,必须依靠一个强有力的老板来坚定地推动和执行。

 

(2)运营是个筐,什么都能往里装。表面杂乱无章,梳理完之后可以千变万化,但是非常依赖人的个性与经验。

 

好处是,灵活度高、架构独立; 坏处是,标准化程度低,更多地依赖人的经验和个性。

 

但做增长和做运营是殊途同归的,认为增长只做新客,与认为运营不如增长,都是错误的。不管叫什么,增长和运营做的是同一件事。

 

同时我要强调一点,虽然前面讲了那么多关于“海盗模型”的知识,但不要把它当成通用模型,正确的做法是把它当作一种运营思想,结合业务的实际情况去建立自己的漏斗模型。

 

灵魂拷问之一:私域化、个性化时代,如何实现爆发式增长?

 

下面,我们来看两个关于增长最受关注的“灵魂拷问”。

 

曾经有人向我提问:

 

我今天看了一篇文章,里面说需求分为强需求和弱需求,找到强需求,产品和活动才能实现最强的爆发增长,那么如何找到用户最强烈的需求?有没有可实操的方法论?

 

一些老板和创业者幻想着自己的产品很厉害,厉害到一经推出,只要简单地做一下营销,用户就会排着队过来。在 20 年前,这个幻想或许有可能实现,但在今天,完全不可能实现。

 

运营工作的核心是推动用户规模指标或者收入指标上涨,希望这些指标迅速上涨是人之常情,但要符合上涨的两层客观规律:

 

第一层:用户为什么做动作?

 

用户规模指标和收入指标的核心逻辑都是:用户执行了运营人员希望其执行的行为。行为遵循一个基础公式:B=MAT,它意味着行为是动力、能力与触发器共同作用的结果。

 

第二层:如何让更多的用户重复动作?

 

只有一些用户执行对应动作,是不能满足爆发条件的,只有让很多用户执行对应动作,才可能实现爆发。

 

第一层是用户行为的底层逻辑,它是基础行为逻辑;而第二层则是复制该行为,给更多用户的底层逻辑,它是传播逻辑。

 

1. 让用户动起来的底层逻辑

 

就基础行为逻辑而言,用户要完成一个动作,必须满足动机、能力与触发器三个方面的要求。

 

举个例子。20 分钟前有一个电话打进来,但你没有接听。我们拆解一个这个行为,可能的场景如下。

 

1. 推销/促销等来电,没兴趣接。

 

2. 知道有来电,但因客观原因无法接电话(比如向老板汇报等)

 

3. 肯定会接的来电(比如亲友来电等),但没听到。

 

第一个场景,属于缺少动机。第二个场则是没有能力去接。第三个场景,是触发器当时并没有触及你,所以你没有接听。

 

由此,我们发现,需求的强弱,仅仅决定了用户的动机,但用户的能力和触发器的选择也是需要去验证的,不把这两点考虑清楚,仅仅讨论需求强弱,很难解决问题。

 

所以即便你非常了解用户想要什么,他的需求是强还是弱,但如果不从用户的能力角度和触发器角度去思考问题,一样不可能实现增长,更别提实现爆发式增长。

 

2. 口碑和知名度传播,怎么搞起来?

 

如果一个品牌想红,遵循什么样的逻辑,才能最快地实现目标?

 

有一句俗语叫“一传十,十传百,百传千千万”。也就是说,如果一个品牌得到的认可很少,那么它能影响的人也很少;但如果一个品牌得到的认可很多,它就可以影响更多的人。

 

不同的产品在不同的用户规模时期,所面临的增长压力是不同的,而这些压力会直接体现在增长的比例上。

 

譬如,我今天刚开始做一个公众号,只有我自己关注了,这时读者数量是 1;我写了 5 天文章,收获了 100 个读者,增长了 99 倍;我写了 5 个月文章,收获了 1000 个读者,增长了 9 倍;我写了 1 年的文章,收获了 10000 个读者,增长了 9 倍。虽然都涨了 9 倍,但 4 个多月涨 9 倍和 7 个月涨 9 倍相比,显然前者更有资格被称为爆发式增长。

 

但这真的达到爆发的程度了吗?

 

显然没有,如果1年后,经常看你文章的只有500个人,那么你实际的用户留存就很惨淡,根本谈不上爆发。

 

要实现爆发,首先要让雪球滚起来。没有基础,就不存在爆发的可能性。

 

任何行为、数据,都有其对应的成本。成本有很多种,拿出大额资金做大面积投放是一种;慢慢利用时间换空间,等用户量涨上来,通过人推人做转介绍是另一种;还可以二者兼用。

 

不同的成本对应的效果不一致。我们需要思考用多长时间让雪球滚起来,雪球滚起来时怎么接住它。

 

运营其实是力与势的结合,而增长本身就是飞轮效应的体现。

 

当飞轮不够快的时候,你推动它旋转需要花很大的力气;而当飞轮越转越快,你需要施加的力就越来越小。而如何配合飞轮转动的速度,去做好承接工作,是一个被很多人忽视的问题。

 

不要太在意需求强弱与增长速度,而要去思考如何通过一个又一个的快速实验推动雪球变大。如果一上来就是一个大雪球,雪崩的概率要远远大于成功的概率。

 

灵魂拷问之二:没钱没资源但执行力强,如何做增长

 

同样,也有人问过我这样一个问题:

 

小公司没钱、没资源但有执行力强的团队,如何快速实现用户增长?如何从缓慢增长转变为爆发式增长?

 

在一个较长的观测周期内,大多数公司的用户规模和收入水平的增长都呈现出 S 型曲线,也就是从低处开始,中间经历一些波动,波动后继续向上攀升。很少有公司或者产品能走出 J 型增长曲线,一路向上爆发。

 

在我见过的增长曲线里,QQ 的用户量呈S 型增长,微信更近似J 型增长,原因是,微信的早期借助了 QQ 的力量。QQ 的用户增长曲线如下:

 


这个数据是有起落的。

 

微信的用户增长曲线如下:

 

 

微信在突破了 8 亿月活之后,增速也开始放缓了。下面把两边的数据放在一起看:

 


不难看出,2016 年是 QQ 和微信用户活跃用户数量大小发生变化的分界线,从 2016 年年底开始,微信超越 QQ 继续向上突破。

 

通过这个例子,我只是想说明,任何公司的发展都要经历一个螺旋上升的过程,所以,追求绝对的爆发式增长是不可取的。

 

但如果你的产品还处于初期阶段,那它是有机会实现爆发式增长的。

 

我们接着看上面的问题,没有钱,也没有资源,单靠执行力能不能实现爆发式增长?我的答案是,有可能,但很艰难。对这个问题,我的看法如下:

 

第一,抓住你的目标用户的需求,结合你的产品特点,如果策略得当且打法靠谱,可以在很短的时间内实现用户量和收入的爆发。

 

第二,在爆发的过程中,如果你能让增长速度大于流失速度,把留存工作做好,就可以持续推动爆发式增长。否则,你就要及时停下来,先建立拉新—留存模型。

 

读者小 A 通过微信问了我一个关于面试的问题,这个问题涉及增长策略。


小 A 面试的是一家基因主题的互联网公司,这家公司的业务是在网上售卖基因测序的套餐,该公司想要抓住母婴市场。

 

公司的想法是:通过引发焦虑情绪来吸引母亲群体的注意——每个人的基因不同,因此有些药物会对某些孩子造成不可逆的伤害,了解孩子的基因情况,可以避免因为吃错药而造成终生遗憾。小 A 问我应该怎么看待这个策略。

 

我觉得这个切入点很奇怪。人们的心理可能是这样的:我知道吃错药很危险,但发生在我身上的概率不大。

 

于是,我和小 A 说,如果是我,会利用女性爱美的心理和父母对孩子的爱,通过社群去开展产后减肥比赛、健康宝宝评比、聪明宝宝测验等活动。

 

女性产后需要恢复身材,可以通过基因测序告诉她们什么运动更适合自己,应该减少哪一类食物的摄入。同时,可以设定一个为期一个月的比赛,每周评选,最后公布结果,过程中可以叠加很多宣传和裂变打法。

 

正常情况下,父母都爱自己的孩子,那么,他们可能想知道自己孩子的智力水平是否会受到先天的影响,以及孩子的智力发展可以达到怎样的理论值。如果基因测试可以给父母一个开心的结果,父母是愿意去做的。

 

同样的,如果告诉父母,他们的孩子很健康,但可能会对某些东西过敏,如果能避免对某些食物的摄入和对某些环境的接触,孩子就可以更加健康开心地成长,只要做一下基因测试就可以获得相关建议,大多数父母也不会太排斥。

 

这些可以带来传播的做法,更加贴近母婴市场。为什么要选择用焦虑这种负面感受来刺激潜在客户呢?

 

当然,也有可能这家公司过去尝试过正面的激励,但效果不太好,所以选择用负面激励来测试一下,看是否能引发用户的重视,从而带来用户的传播,获得用户增长。

 

我举这个例子,是想说我们要多从用户的视角去看待问题,这样,我们或许可以发现一些新鲜的角度和创意,从而更好地切入市场。

 

经过多次测试,你大概率可以找到一个能有效促进用户增长的方法,至于最后的效果,通常不是由资金和资源决定的,而是由执行力和投入度决定的。

 

如果能充分发挥团队中每个人的执行力,让大家进行增长的思考, 或许可以找到一条低成本的增长方式。

 

如果你每周获取的用户/顾客中有 30% 能够留作下一周增长的种子,就可以大胆去做增长。如果每月获取的用户/顾客有 10% 能够留下来,你的留存模型就没有太大的问题。

 

此外,你要用增速、留存率和转化指标来获得更多资金和资源支持。



本篇内容整理自《运营升阶笔记》(中信出版集团2022年6月),作者:张亮

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