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2022-07-20 13:57
没想清楚千万别创业

本文来自微信公众号:刘润 (ID:runliu-pub),观点:刘润,主笔:万青,题图来自:《中国合伙人》剧照


前些日子,看到一个同学的问题:


我太累了,在公司认真做事,不如会“表演”,会“PMP”的吃香。


干活的累死累活,有成果那又如何,到头来干不过写PPT的。


组织内部为了各自的利益勾心斗角,挣着卖白菜的钱,操着卖“白粉”的心。


不知道这份工作是否还有必要继续干下去?


哎……我想创业,不想再看别人脸色了。


赚多赚少我认了,最起码自由坦荡,至少自己说了算。


我这辈子……再也不想打工了。


我想创业。


机会在哪里?哪个行业发展好?哪个行业赚钱快?


我其实最不擅长回答“如何快速”这一类的问题。


我自己其实是一个喜欢下笨功夫的人。


我能理解他的焦虑和疲惫,但我必须诚实回答:


1)不要因为对过去不满就去创业。


2)创业的起点,一定是消费者获益。


如果你未来真的走上了创业的这条路。


我特别希望你能明白,创业的5个基本起点。


一、商业成功的本质要素?


什么是创业?


在我的理解中,每一个创业者其实做的事情都是把大量的不确定性,通过自己的努力、通过产品、通过团队把它变成一种确定性。


这,就是创业。


创业者是非常艰难、茫然、甚至是孤独的。


他们经历的是一场优胜劣汰,生死沉浮的实验。


在这场实验中,很多人这样说:哪里有赚钱的机会啊?哪里有我还没有看见的,别人赚大钱的机会啊?


我要到那个地方去创业,去赚他们赚的那种钱。


当他们用这种方式来开场的时候,我就知道,他们寻找的,是一个套利空间。


他们先找到哪里有钱赚,然后再去赚那个钱,他们想的是在市场中博弈,分一杯羹。


而另外一些人,他们这样说:哪里有赚钱的机会啊?哪里有我还没有看见的,别人赚大钱的机会啊?


别人赚了很多钱,而我可以花更少的代价,做得跟他们一样好,甚至更好,替消费者省钱。


这是两种截然不同的心态,其中一种的心态是:凭什么那些人赚这么多钱啊?这钱应该我来赚。


而另一种心态是:凭什么那些人赚这么多钱啊?这钱应该还给消费者。


你真的想清楚了吗?


你到底是出于对工作本身的逃避,还是自身对于商业模式、市场需求、自身能力有着深刻的洞察?


不要逃避。


很多人所谓的想要创业,究其根本,是一种“逃避”心态。


受不了。累了。倦了。疲了。忍不了。心受委屈了。钱没给够……


如果你是怀着以上逃避心态去创业,基本有去无回。


我特别希望你记住一句话:逃离一个行业,不是进入一个行业的原因。


创业或转行通常是因为找到新行业更好的做法,而不是原来的行业做不下去。


为客户创造价值,才是前提。


客户越是痛不欲生的问题,越有价值。


情怀和委屈可以为创业提供动力,但不是商业成功的本质要素。


二、不能塑造壁垒的生意,都不是好的创业


2013年5月,我成立了一家叫“润米咨询”的小破公司,开始创业。


这家小破公司,老板、员工、行政、人事、财务、保安、阿姨加在一起,就我1个人。


连个办公室都没有。其实,我也不需要办公室。1个人需要什么办公室?


我每天去社区图书馆上班。直到和老头老太太们共事了个把月之后,我才招到了第1个员工。


这时一个问题出现了:我一个人随便往哪儿塞都行,可2个人怎么办呢?


还好,我朋友多啊。


一位朋友说,我这里多张桌子,你先来挤挤呗。


后面几个月,一家创业公司,就嵌在了另一家创业公司体内成长,不断寻找着裂缝里光照进来的方向。


几个月后,我终于找到了自己的办公室。


然后,我把咬碎的牙换成钢镚儿,一分一分地贴在墙上,装修成了“润米咨询”最早的样子。


这就是“创业”。


润米咨询拥有大部分创业公司的共同特征:“穷”。


即便很穷,却从不上门主动推销自己,公司甚至也没有前台电话。


我们不愿意拿着“扩音器”主动呼唤客户,也不想着去说服别人。


如果发现这个人竟然还要被说服,那就只能证明我们自己还不行。


初创公司缺人、缺钱、缺资源、缺方向、缺机会,是非常正常的事情。


公司一定要开在5A级写字楼里才能证明有实力吗?才能招到优秀的员工吗?


自己没资源、没背景、没关系,真的就无法战胜有资源、有背景、有关系的创业者吗?


把辛苦挣的钱花在“面子”上的,产品势能不足的,才需要营销补,渠道补,都补不了的,最后只好陪客户喝酒、吃饭、搞关系,但还是卖不出去。


喝酒、吃饭、搞关系都卖不出去的东西,互联网,也帮不上什么大忙。


把心思放在创业上,而不是证明自己上。


无论对于企业,还是个人成长而言,最难的事,是需要从一点一滴的小事中慢慢积累起来。


需要对用户持续稳定的创造独特的价值,构建很深的竞争壁垒。


壁垒是终点,不能塑造壁垒的生意都不是好的创业。


三、愿对自己的一切决定负全责


到底什么是“创业”?


科斯在他著名的《企业的本质》这本书里说过,商业世界里,有两种“连接”人的形式。


一种叫做“企业”,一种叫做“市场”。


在企业里,我们用“管理”的手段连接人。


管理,是把一个总体的目标,分解为局部,再让一群人中不同的个体承担不同的职责,然后加在一起,共同完成一些个体无法独立完成的更大的工作。


在企业中,绝大多数人都是局部,也只对局部负责,只有极少数的人需要对整体负责,而这些对整体负责的人中,其实也就只有很少的一部分人,真正懂得“整体”。


在市场中,我们用“交易”的手段连接那些已经成为独立整体的企业,让他们通过价值交换的方式,快速地、不断地,在“市场”这个系统中,优胜劣汰,生死沉浮。


市场中,没有企业中的升职、加薪、辞退等“人造的”管理工具。


市场只有一个工具:用生奖励强者,用死惩罚弱者。


我们把对局部负责的人,叫做员工;把组织个人成为整体的人,叫做经理人;把真正最终对整体负责的人,叫做企业家。


所以,到底什么是创业?


创业是人在复杂商业系统中的一种“选择”,主动或被动。


选择从对局部负责,成为对整体负责,用内部管理,应对外部交易的“企业家”,没有退路地、无处抱怨地对整体负责。


创业,就是选择负全责。


四、别赚快钱,做有资产积累的事


五源资本的刘芹,曾经对某公司创始人说:你缺钱,我投给你,但你能不能答应我,在未来几年之内,不碰金融。


做金融没赚到钱,团队会元气大伤;赚到了钱,团队会再也没兴趣艰苦创业,元气更伤。


能够迅速赚到快钱,这真的是好事么?


在创业道路上,会经常面临很多诱惑,冒出很多赚快钱的机会,和所谓的合作机会。


比如比特币、金融、游戏……


如果选择赚快钱,你便被欲望吞噬了最宝贵的资源:时间。


时间本来是用来打造你的核心竞争壁垒的。


所以,赚快钱犹如吸毒,在核心价值以外赚的快钱越多、越快,失去的也就越多、越快。


要做有资产积累的事,打造企业的资产池,时间越久,价值越高。找到自己的飞轮,确定第一推动力,然后坚持不懈地推动。


飞轮正着转就是赚钱,飞轮反着转就是亏钱。


想象一下,你的面前有一个巨大沉重的轮子,你想要移动它,搬到满头大汗却还是几乎纹丝不动。


其实,你在轮子的每个点上都施加力量,顺着势头坚持转动它。


无论发生什么,遇到什么利益诱惑,都心无旁骛,坚持做正确的事,刚开始会非常缓慢,但是没有白用的力,每滴汗水都算数。


一旦巨轮转动起来,它就会转得越来越快,最终形成无可匹敌的势能。


五、善用杠杆 


在创业之前,我建议一定要多去见投资人,识别风险,找到共担风险的人。


其次,你还需要学会善用杠杆。


因为不管你在能力和效率上再怎么提升,你每天也只有24个小时,你能做的事情永远是有上限的。


你始终都无法超越你自己一个人的边界。


那具体来说,有哪些杠杆呢?


我给你介绍四种:团队杠杆、产品杠杆、资本杠杆、影响力杠杆。


第一种杠杆,叫做团队杠杆。


什么是团队杠杆?


我举个例子。


在咨询业中,有繁星一样多的小公司,但做得非常大的很少。


为什么?


因为咨询业,非常依赖咨询顾问的专业能力,而真正专业能力很强的顾问,是可遇而不可求的。所以一旦做大,人才瓶颈就出现了,很难复制。


但是,就在这样一个很难复制、很难做大的行业中,有一家公司却做得非常成功,在全球不断复制自己。


这家公司就是:麦肯锡。


今天,麦肯锡全球的年收入规模大约100亿美金。它是怎么做到的?


首先,麦肯锡找到了自己的支点,也就是它坚实可复制的能力内核。


在麦肯锡,所有曾经服务过的客户案例,都会进入一个知识库。


这家企业这么做,成功了;那家企业那么做,失败了;都写下来。


同时,麦肯锡还发明和设计了很多咨询的方法论,比如MECE法则,七步分析法等等。


“知识库+方法论”,就是麦肯锡从最有经验的咨询顾问体内,提取出来的“能力内核”。有了这个能力内核,麦肯锡开始寻找它的杠杆。


它每年从全球各个顶尖大学,比如哈佛、斯坦福、麻省理工,招来一大批刚从商学院毕业的年轻人。这些顶尖聪明的年轻人,就是麦肯锡充沛而有效的“团队杠杆”。


这些人用科学的方法论,和被验证的知识库,就可以给比他们年长20岁、30岁、甚至50岁的经验丰富的企业家们,提供战略咨询了。


用团队来复制做大,是最基础的杠杆,你必须娴熟使用。


第二种杠杆,叫做产品杠杆。


什么是产品杠杆?


我举个例子。


15世纪的欧洲,抄写圣经是个专门的职业,叫做“誊写师”。


一个誊写师,一年大约能抄一本圣经。


所以你可以想象,在15世纪,你看上去买的是一本书,但其实买的是一个誊写师一年的时间。


你买圣经的钱,实际上是誊写师一年的工资,而这一年的工资,不但要养活他,还要养活他的一家。所以,在15世纪,只有富人才买得起一本圣经。


一本圣经,要一个人抄一年,那这样还怎么传播圣经呢?


欧洲教廷采取了“团队杠杆”的模式,雇佣了大约1万名誊写师,复制做大。但即便这样,传播效率还是很低。


怎么办?


1450年,古腾堡开了一家活字印刷厂,开始用“产品杠杆”,印刷圣经。活字印刷术的发明,使得复制圣经的价格大大降低,速度大大提高,数量大大增加。


当时的教皇,还非常生气地写了篇文章,说誊写师是这个世界上最美好的职业,都被印刷术给毁了。结果讽刺的是,这篇文章通过印刷术传遍了全世界。


古腾堡,让复制圣经这件事,从严重依赖人类“边际交付时间”的“服务”,变成了更多依赖技术和工具,而较少占用人类时间的“产品”。


一旦脱离对人类时间的依赖,复制圣经这件事做大的可能性,就大大增加了。


为什么在世界500强里,做产品的公司,要远远多于做服务的公司?


因为只有尽量脱离对人类时间的依赖,公司才有可能具有不受限制的发展空间。


这就是产品杠杆的威力。


第三种杠杆,叫做资本杠杆。


什么是资本杠杆?


我举个例子。


咨询这件事情的能力内核,是“知识库+方法论”。


但是,常常有很多人质疑咨询业:你们说得头头是道,那你为什么自己不干,只躲在后面给别人出主意,赚那其实并不多的咨询费呢?


一个叫做罗姆尼的人说,对啊,我们的建议那么值钱,收那么点钱,你们还说三道四。


于是,罗姆尼发明了一种复制放大咨询业能力核心的特殊方法论:贝恩模式。


首先,罗姆尼会关注并挑选一些,经营遇到问题的成熟型公司。


然后,他会派分析师团队,对这家公司进行好几个月的研究,看看还有救没救。


如果还有救,他会向这家公司提出收购邀约,收购的先决条件是,他要对这家公司拥有绝对控股权。一旦收购成功,他会从内部派遣几十位咨询顾问,前往被收购公司,进行一切相关咨询服务。


最后公司价值大幅增加,罗姆尼出售公司获利。


一句话来总结这个“贝恩模式”,就是:都给我走开,这公司我买了,我亲自做给你们看,怎样才能做好一家公司。


因为贝恩模式,罗姆尼的贝恩资本,获得了“破产收割机”的外号。在罗姆尼领导这家公司的14年间,该公司的年投资回报率为113%。贝恩资本,是咨询业,或者说是咨询投资业的一个传奇。


它的本质,就是把“知识库+方法论”,这个咨询业的能力内核,通过资本杠杆的方式来复制放大,获得远超过咨询费的收益。


这就是资本杠杆的威力。


最后一种杠杆,叫做影响力杠杆。


影响力是一个非常有威力的杠杆。


你能接触到一些最有价值的产品吗?


你能找到一个最好的团队吗?


你能让别人真的相信你,并且给你投资吗?


这就叫做影响力。


可是怎么样才能获得更大的影响力呢?


你需要两种能力:演讲能力、写作能力。


演讲和写作是两个大规模杀伤性武器,如果你想扩大自己的影响力,你就要持续训练。


杠杆能帮你获得巨大的成功,但是使用杠杆也是有前提的:你必须先有强大的能力内核。


记住,所有的杠杆,不论是团队、产品、资本、还是影响力,它们的作用都是复制放大。


复制放大,不必然导致成功。


如果你的能力内核很强大,通过使用杠杆,你会更快地获得成功。


但是,如果你的能力内核很虚弱,杠杆,只会加速你的失败。


六、最后的话


如果你还年轻,除了上面的5条,如果你真的想要创业,我还有几条建议:


如果你真的觉得你可以创业成功赚大钱,那就不要“拿”父母的钱,有几种办法:


1)打工几年,获得一些积累后,再拿自己的积累(金钱、能力)创业。


这时候,有些人会选择不再创业了,因为他这时才认识到,这笔钱的成本是如此之高;


2)找专业的天使投资。


他们有经验、有能力对风险定价。


如果他们不投你,你要意识到,最大的问题可能是,你创业的风险太大,你目前还不值这个钱;


3)如果又不想打工,又找不到风险投资,只有父母和亲朋好友可以依靠怎么办?


建议还是不要“拿”他们的钱,而是请他们“投资”。


比如,你想要借父母的20万用来创业。


说好,如果拿到第二笔风险投资,父母有优先退出权。如果拿不到第二笔投资,父母默认不跟投,承认失败。


你要主动承担无限责任,如果创业失败,就股转债(父母的股份自动转为债务),去打工,用未来的工资,分期归还父母的这20万。


如果赚了钱,你的父母的股权收入,就是为你承担别人不愿意承担的巨大风险,而应得的风险价格。这是愿意负全责,有能力负全责的人,如果想要创业,可以考虑的做法。也是那些为了锻炼孩子、愿意支持子女创业的父母,可以选择的真正对子女有帮助的做法。


愿意对自己的一切决定承担后果,负全责。再在创业中锻炼负全责的能力。


但是如果你连负全责的意愿都没有,那也许,还是算了吧。


本文来自微信公众号:刘润 (ID:runliu-pub),观点:刘润,主笔:万青

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