东南亚超级应用：一场宿醉

本文来自微信公众号：超谈ChaoTalks （ID：chaotalks-tech），作者：超谈ChaoTalks，题图来自：视觉中国

这世上有太多被华丽辞藻包裹的媚俗，使得独立且真实的意见经常不被人接受。

自从软银带着愿景基金的雄伟梦想走进东南亚以来，一个“超级应用”的美梦就在当地的创业公司间开始孵化。

从印尼的打车巨头GoJek开始在自家平台上添加各种稀奇古怪的按摩、打扫以及跑腿服务开始，到“我们是（某垂直领域）的超级应用”变成每一家东南亚创业公司必喊的口号，再到创投市场急速紧缩，各家公司关停边缘且不盈利的服务，开始在财报中宣传“专注打造核心生态系统”为止，不过短短五六年的时光。

这一场轰轰烈烈的超级应用运动，制造出来很多社会不需要的产品，浪费了一大群人才的宝贵时间，烧掉了投资人数以十亿计的资金。

那么超级应用到底错在了哪儿？本文尝试从三个角度给出属于我自己的观点。

一、市场发展的速度超越了投资人和企业家的预测

如果你今天回头去看几年前几个超级应用公司代表在公开场合对自己战略的背书，应该会觉得很好笑。

因为他们经常提起超级应用之所以在东南亚有市场，主要是因为东南亚大部分用户使用的手机配置很差，移动网络速度不高，所以用户对安装多个手机应用有排斥心理。

换句话说，他们的战略就是给每个东南亚手机用户发一个文曲星。

类似这样强词夺理的倒推还有很多，但是每个超级应用公司最终想做的都是微信和支付宝。

与坐拥全中国互联网所有流量，从顶向下发展起来的支付宝和微信不同。东南亚的超级应用是自底向上，企图以烧钱的方式强行占据流量，然后在自身平台上继续烧钱提供增值生活服务，再利用用户的低配置手机使用习惯保持自身应用的使用频率，最终以核心业务+广告的方式获得盈利。

不管这套逻辑有多荒谬，投资人当时是买了单的。

但是大家都没想到的是，中国的廉价手机品牌大举进军东南亚，将中产阶级的手机档次以几何速度逐年提升，以上那套逻辑最核心的卖点逐渐不再成立。而那些无力优化自己手机配置的用户，被企业家和投资人们惊讶地发现，并不具备商业化的价值。

同时因为东南亚几大国家的电信基建速度也进入了高速增长期，手机流量变得越来越便宜，促使TikTok等社交生活类应用大量霸占了用户的手机使用时间，而开放的互联网环境也导致全世界的应用都可以顺畅无阻地进入东南亚市场。

这时候，超级应用厂商们才逐渐意识到，自己眼中的超级应用品牌，在用户心目中，不过是个打车叫外卖的工具罢了。

二、公司组织的发展跟不上业务数量膨胀的速度

大部分的超级应用公司，一百个业务里面，只有一两个是挣钱的，剩下的九十九个，都是为了超级应用这个品牌而硬做的。

Uber在高速发展，全球攻略的时期，创造性地发明了城市经理这一职位。这些人被赋予高度的独立自主权，掌握Uber在一整个城市运营的所有决策，包括预算和盈亏。

东南亚超级应用的厂商们视此模式为至宝，抄袭并发扬光大。

每一个超级应用内的小业务，不管有多小多普通，多没有开创未来的潜力，都有一个单一负责人，而这个负责人的主要任务就是向集团申请预算。

所以在超级应用公司里，你的运营能力强，产品能力强，技术能力强，都没有会讲故事的能力强重要。因为业务繁杂，创始人也只能专注在运转核心业务上，作为一个小业务负责人，能够把你想做的事情以创始人想听到的方式讲述出来，你才能拿到钱。当然钱一般也没那么难拿，毕竟VC当时也不缺钱。

多如牛毛的业务分散了企业的注意力和人才，极度官僚和形式主义的预算申请造成了企业内部的无数内耗，疲于奔命的业务产品团队无法拥有沉淀核心能力的时间，迅速变化的业务重点造成了组织结构和人员的巨大压力。

然后企业的愿景也不再清晰，人浮于事的现象比比皆是。

最后的现象就是，执行力的丧失，创新的乏力。

三、糟糕的技术和产品决策消耗了大量的企业运营效率

服务的稳定性，产品的功能性以及用户友好程度，一直是困扰东南亚科技公司的几大问题。

在东南亚科创的早期，当地人对洋和尚颇为崇拜，从拿到VC的大把银子开始，就不停地从美国大厂招人。

这一群从大厂空降的优秀人才，不得不说，对东南亚的科技公司，科技人才的发展起到了巨大的正面作用。从那个群英荟萃的时期开始，东南亚的互联网才算是真正起步。

可是从称霸单一大市场的大厂空降的人才，有着他们自身的瓶颈和难以逾越的文化障碍。

在面临水土不服，即将丢人现眼的时刻，人才们往往会进行模式搬运，言必称“XX公司就是这么做的，人家这么大的规模都能搞定，你这个小企业没理由用同样的方式搞不定”。

这样的傲慢造就了企业内部无数的问题，至今很多公司的技术和产品团队还都在为当初那个不经思考的决定还债。

而产品和技术的坑，业务团队也有参与挖掘。很多管理人员由于对产品和技术一无所知，经常会被制作精美的PPT蒙蔽，以为自己公司的产品已经位处世界前列，要想进步，只能向中美顶尖同行看齐。于是频繁进行各种跨公司商业会谈，学习交流，各个想要带领自家的朴实团队走向下一阶段的辉煌。结果在内部团队还在焦头烂额解决问题的时候，又画出大饼，领衔想要打造赶美超中的产品创新。

最后团队在无奈之下，只能把产品做成了四不像。

对核心业务的指标不感兴趣，对不接地气的创新盲目追逐，这一场长达数年的宿醉，终于在资本市场的严苛打击下，逐渐清醒过来。

那么接下来，还有多少公司会称自己为“超级应用”公司呢？

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