为什么要警惕即时满足

即时奖励自然有其作用，会突出过程或者每一个细节的重要性，但职场如果只满足于此，久而久之，会忽略整体目标的重要性，持续提升的机会也越来越少。所以，我们要警惕这种即时满足带来的快感。

一是容易形成短期主义。“沉湎”于即时奖赏，享受这样带来的快乐，关注短期的回报，并且更容易患得患失，非常在乎自己现在得到了什么，就会非常高兴。看到自己没有得到想要的东西，就会非常生气，甚至悲观厌世。将很难坚持“长期主义”，对未来缺少明确的规划和明确的奋斗目标，“做难而正确的事”，而这恰恰是职场需要面对的本质，很多时候需要用更长的时间，从而享受更大的复利。

二是过于侧重短时反馈机制。制订了完美的运动计划，但坚持了几天、几周没有看到效果，就没有动力继续坚持下去了，这个就是没有及时获得反馈而导致的结果。而这中情况可能进一步反馈在职场、家庭、生活上。也许你不时雄心勃勃，结果却经常是因为缺少及时的反馈而就放弃。职场不是一天两天，甚至不是一年两年的事，如果所有着眼点都在于短时反馈，那么你也无法形成支撑自己长期走下去的动机。这里多说一句，包括我们正在探讨的内容也是如此，不是说探讨完这些就能得到怎样的反馈，更别期待马上得以变化提升。

三是边际效用递减原则，也许短期看，即时满足和延时满足带来的效果是一样的。但拉长周期，你很容易就会发现，就是一直做同一件事情的获得会变得越来越少，比如第一次玩过山车与玩了很多次的体验感是不一样的，而运动，阅读，写作，学习等需要耗费更多精力，更长时间才能完成的事情却是效益递增，最终的总体回报会大于每次之和。所以，要想成功，就要逐步建立起能够通过延迟的、高层次的享受来替代低层次的直接快感。

只满足于即时满足，无论对个人还是企业，都是致命的。

2012年12月，张瑞敏带领海尔集团进入网络化战略发展阶段，他要拉上数万名海尔人一起，对企业进行一次彻底性的颠覆。张瑞敏亲手把自己搭建的整个海尔管理体系推倒重来，海尔将转为平台型企业，彻底扁平化管理，员工从执行者变为创业者，由员工创立的小微企业通过海尔平台，满足用户的需求。

这是一场惊世骇俗的白电企业自我瓦解，这种从组织架、产品结构，一直到研发体系上的变革，是企业史上从未有过的颠覆行为。海尔从一家传统企业，转变成了一家面向全社会孵化创客的平台。凭借这种颠覆精神，张瑞敏生生把一艘巨型航母，拆分成了一艘艘舰艇组成了一个庞大的战斗群。

2022年，海尔已成功孵化出6家上市企业、7家独角兽、102家瞪羚企业、80家专精特新“小巨人”，以及4000多家小微企业，成为推动产业高质量发展的加速力量。今天，人们再难将海尔定义为一家传统制造企业，它已成为一个生态企业或者生态组织。IBM的前传奇总裁郭士纳曾这样评价张瑞敏：“你是我们这一代人中最勇敢的一个。”

基于前面所讲的内容，不论是个人从舒适区到学习区到恐慌区，还是即时满足、延时满足等概念，接下来我们将探讨舒适区的边缘效应问题。

                                   （书店里的猫）