企业的增长来自核心人才能力的溢出

上周，我见了笔记侠创始人柯洲老师，我们聊了很多关于增长的挑战。我把我对增长的理解，和柯洲老师老师分享，他觉得不错。我认为，一切的增长都来自于，你的企业有没有核心人才能力的溢出。

 

 

之前我说过，创业公司人才有三层，创始人层，核心人才层，基干人才层。

 

对于5000万-10亿体量的企业来说，如果想实现新增长，一定要看看这三层中的核心人才，有没有能力的溢出，而最关键的能力我列了一下。

 

 

01

创始人层 认知的溢出

 

你挣不到你认知之外的钱，而这里的认知不是你看了看抖音，听了听培训你就知道了，而是基于你过去一万小时定律或者绝对长版理论之下能力发生了质变，让你对迁移这个能力在新领域提前看见了别人看不见的你的独家优势。

 

创新，都是创始人的第一工程，任何招聘创新业务一号位都会失败。除非你是变相地收购或者投资，拿工资的人是不会帮你把创新做出来的。所以，你的认知不能只停留在懂，而要在懂了还能打样做出0-1，然后可以找个人把这个 1 放大，这才是溢出。

 

如何提升创始人的认知能力？

 

1、向内看：你人生的底层动力和安全感来自哪里？你的创业和人生如何做好结合？创业就是你人生的一面镜子，能看出你很多底层心理。很多创始人不敢用优秀的人才，往往是不自信，不敢分钱，往往是之前缺过钱。超级不建议卖房创业，你人生都没保障了，怎么可能有创新的闲情呢？

 

2、向外看：你外部有没有能给你关键决策做点拨，艰难时刻做陪伴的导师，教练，顾问，专家或者生态链合作伙伴？他们了解你，理解你，能承接住你的情绪，给你需要的智慧，你在他们面前是安全的，释放的，激发的。你们彼此欣赏与信任。

 

3、向左看：公司的老员工都是什么类型的呢？为啥能跟着你多年创业呢？跟随你的这些年能力有成长吗？还是依然靠着当初的兄弟情来混日子呢？他们是和你很亲密的一群人，对你知根知底，你从他们身上也能看到自己的认知到了啥水平了。

 

4、 向右看：你过去用得好的人是什么样呢？什么样的方式你们合作是非常愉快的？哪些人是刚入职很好，入职后发现不合适就不欢而散的？当你找到用得好的人才画像和用不好的人才画像，招人也就不容易踩坑了。

 

 

02

核心人才层 领导力的溢出

 

之前我有提过核心人才层的挑战是能力的迭代需要与业务的变化动态匹配，其实这才只是最基本的。

 

最挑战的是，创业公司这个层级很多的伙伴太年轻，大部分没有经历过系统性的规划、设计、培养，同时也处在年轻好胜，啥事都想自己干出来从而证明自己牛逼的心理阶段。再者，每天埋头打仗也让他们对小环境下取得的结果要么“压得喘不过气”，要么“沾沾自喜地认为自己天下第一“，而忽略了在大环境中，人外有人，天外有天，这天然就会造成自我认知的偏差。

 

有很多种领导力的说法，我认为，一个人有没有领导力，和一个人有没有清晰的自我认知有关。一个自我认知出了问题的人是不太可能长出领导力的。这就导致了当你开展新业务的时候，你想都说老人做新事吧，派了个过去业绩不错的老人，让他带新团队，可是新团队之所以过来，不正是要补现在团队没有的基因，那么老人如果领导力不够，大概率不会给新团队营造一个让人愉悦和被尊重的土壤，而老人又没有能力或者需要更长的时间把新的事自己琢磨出来，创新就变成了公司给老人成长的“培训费”。

 

更何况，你业务只要过了5000万，基本上你的新增长已经不取决于你自己的领导力有多强，而取决于你能复制多少个你。

 

如何让核心人才层的领导力提升呢？（我认为领导力是培养不出来的，领导力是每一个人与生俱来，就看你能不能给与他们给好的激发和催化，这层人的领导力能否提升，主要看创始人在领导力层面有无溢出）

 

1、榜样的力量：从你做起，敢于邀请比你牛逼的顶级人才加入或成为你身边的智囊。你身边什么人反映了你的人才审美。

 

2、打样的力量：你带着比你优秀的人无论体内体外，和你的核心团队一起拿到结果，让你的核心人才层亲身感受到与优秀的人共事所能带给人的愉悦感和因为专业能力提升带来的业绩实实在在的变化。

 

3、沟通的力量：领导力来自于一个人的安全感，别觉得一个老人活着一个有公司股权的人就没有生存需求或者安全需要，就都有安全感了。越是老人，越要让他们不仅感受到金钱股权带来的安全感，更要感受到被认可和为公司持续创业价值的荣耀感。只有这样，他们才能更加放心地雇佣或者合作比自己强的人。因为这就是他们持续为公司创造价值的一方面。不要吝啬赞美，鼓励，同时也不要逃避艰难沟通，核心人才层的领导力就是创始人你的沟通力。

 

 

03

基干人才层 主动性溢出

 

这一层的人执行力最重要，很多事要让他们干。

 

如果这层人都是拿多少工资就干多少活，靠创新产出新增量结果几乎不可能。

因为创新大多充满不确定性，而你无法为不确定性设置KPI或者可被衡量或明确考核的动作，大概都是给个基本工资之后，全靠大家自觉。

 

所以这种情况下，如果你的基干层员工都是拿工资的“普通”打工人心态，你很难用领导力激发出他们的潜力，或者需要浪费更多金钱成本。

 

所以，基干层员工的主动性是在一个企业增长阶段我们唯一能够利用的杠杆，但这个能力是非常高级的品质，光靠钱大概率满足不了，这也是为什么核心人才层的领导力很重要，这种能力需要激发（当然钱也很重要）。

 

如何筛选有主动性的基干层员工？（主动性是培养不出来的！！只能筛选）

 

1、看他/她有没有好奇/主动的行为：很多人的好奇/主动停留在脑子里，停留在嘴上，却从没反应在行动上，这是假主动或者假好奇。因为行动是很难的，说总是容易的。比如我们最近在辅导一家AI公司，招聘的时候我会请他打开手机，看看有没有在用ChatGPT或者一些AI相关应用。为啥，说对AI感兴趣是容易的，把AI当工具用在工作中是少数。

 

2、听他/她有没有问过超越层级的问题：在工作中，观察你的员工，他们平常都聊什么？哪些和本职业务相关，哪些是超越他们本职的思考，一个人如果能问出一个让你感到惊喜的问题背后，一定是他/她平常在这方面已经有了不少的观察和思考。注意，这里是发问，而不是抱怨！很多员工都会抱怨与自己无关的问题，但没能力也没勇气问出超于层级的问题。

 

3、给他/她一些模糊指令或者没有明确奖励的额外任务，观察他的执行过程和结果：一个真正主动的人会经历三个步骤让他/她尽可能把任务做出来且做对。第一，竭尽自己的能力，这时候他会去主动的自我了解学习直到卡住，第二，竭尽自己的资源，这时候他会去问周围他觉得能帮他解决问题的人，继续解决直到再次卡住，第三，他会竭尽全力求援，他会跑过来问你，比如。老板你是不是这么想的，能不能再说的明白点，我卡住了。看似主动示弱暴露问题，实则是有清晰的自我认知和安全感。这点最难，只有 5% 的人能做到。大多数人都会按照自己的理解想当然的执行，殊不知任务结果的好坏不由他们决定，而取决于他们的内部客户（老板）。

 

如果这3层：创始人层，核心人才层，基干人才层的能力跟不上，那你设置再好的战略目标，都没有办法通过层层分解，高效执行，最后目标就是一场空，根本没法落地。所以，企业的增长，本质上是你的企业有没有人才能力的溢出。