一年花了300 万换了2个HR，还是没搞定HR一号位

一个创始人找我诉苦，1年花了300 万，还是没找到靠谱的HR，真的太愁了。

刚创业的时候，觉得人力是小事，自己兼职干就行了，公司也就10个人，自己也管得过来。

 

后期公司业务扩张了，有100多个人，自己忙不过来了，就想找个HR来解决这个事，想着省点钱，就找了个40万的HR，发现依然不省心，这个人招来的人都留不下，好几个人投诉绩效不合理，好多人才决策还要自己做。

 

创始人狠了狠心，花了重金200多万挖了一个有过大厂体系的HR来管公司，来了之后三大支柱六大模块工具要啥有啥，可是执行的时候发现公司依然没有那么多钱和资源来支持这件事，而这个很贵的 HR没有配套的工具，资源，和足够多的专业 HR 支持，陷入了巧妇难为无米之炊的窘境，双方都很愁苦。最后还是让这个HR 离开了。

 

其实他走了两个极端，一开始觉得HR不重要，找个人就能干，吃了亏之后，又想用钱解决HR这个难题。这2个都是行不通的。但也是很多创始人容易犯的错。

找HR吃的亏，往往都是创始人的认知税。因为HR 确实是一个入门很容易，但是做到专业非常难的一件事情，它对人的洞察要求极高，对业务的洞察要求极高，就是千军万马过独木桥，抢夺创始人身后的CHO。 

 

有创始人和我开玩笑说，我和马云只差一个彭蕾了。哈哈哈哈哈哈，我每次都反问回去，“那你说是马云成就了彭蕾，还是彭蕾成就了马云呢？”

 

靠谱的创业HR长啥样呢？创业HR分为3个层次：战略层、策略层、执行层，每一层的挑战和难点是啥，我为你详细拆解下：

 

01

战略层HR

 

思考方式：以满足业务战略和需求为导向，HR作为实践的手段之一

 

工作目标：业务战略梳理、目标拆解和管理、组织建设、核心团队搭建和协同

 

薪酬范围：＞150W

 

战略层HR和公司当下的业务挑战相关，需要具备这4大能力：

 

①目标拆解：能拆解公司的经营指标，能把业务视角的指标落实到人力预算里。如果你跟一些 HR 聊，发现聊了现金指标，聊了收益指标，但是他没有办法落成人力动作，他就是没懂。这里面最难的是 HR 必须理解业务，很多 HR 只是不得不理解业务，不是发自内心地热爱业务，这中间的差异很大的，因为发自内心地热爱业务的人，就去干业务去了。

 

②高阶人脉：如果他自己没有认识或者合作过年薪300万以上的高阶人才，也很难具备和300万以上候选人面试的技巧和沟通能力，战略层HR是公司的第一个招牌，他要帮你找更优秀的人进来，那他的视野，他的人才标准和审判标准要在300万候选人之上。不然300万层级的候选人也不愿意来公司。

 

③团队领导力：好的 HR 都有极强的领导力，但大部分 HR 领导力都不太行，他们只是管理能力和工具使用熟练而已。好的HR必须理解 HR 的挑战和管理创始人的预期。创始人的天马行空 和 HR 要敬畏专业和人性经常是互斥的。如何让专业和非专业都认同和理解你，这是很高级的领导力。

 

④成本意识：他能否跟你的 CFO 达成共识和制衡，他可能觉得我应该给老板招更高级的人，让他赶紧进来帮你解决业务问题。而 CFO会不停地在踩刹车，说你不要花这个钱，不要花那个钱。两个人很可能会打架。如何与 CFO 之间达成共识，这需要 HR 本身就有一定的经营意识，和认知，才能更好地和对方同频。

战略层HR对于创始人的挑战，大概率你找不对，因为你只能通过薪酬来判断，但是大厂的很多 P8P9 以上的人，年薪包都已经到这个位置和价位，但是他做不了创业公司的一号位，因为他没有创业实战经验，没有汇报给过创始人，没有经历过“没钱没资源但还要挣钱的”的高压环境，也就很难理解创业公司和成熟公司的区别。

 

战略层HR的挑战，组织环境和创始人对战略层HR 他们想帮也帮不了，因为没有人懂战略层HR，如果他要变革，他应该怎么样做变革？他要怎么样去设计薪酬体系？有的大老板创业多年，但是真的不懂战略层HR，他顶多就是我相信你，你做吧，错了，锅也是你的，在这个层其实对 HR 要求更高是因为你得让创始人相信你，那创始人为什么相信你？你一定是在这底下做到足够好，才能让创始人来无条件地支持你。

 

那我之前遇到很多HR，创始人都说，放手干，我肯定支持你，遇到了问题，底下人天天打小报告，天天反馈这个 HR 活干得不好，今天出个政策，明天出个政策，反倒都影响业绩了，老板和HR说我让你来做变革的，你怎么天天写计划，天天写PPT（很多大厂人很擅长写PPT），最后老板也看不懂，老板说你这可能不太适合，因为别人都说你干得不好，而你干的那些活我也看不懂，所以他就把HR也辞掉了。

 

 

02

策略层HR

 

思考方式：把HR职能当做整体去构建，满足基本合规和业务发展基础需求

 

工作目标：规划、招聘、薪酬、绩效等 HR 基本职能的清晰构建

 

薪酬范围：＞80W

 

策略层HR要做好HR职能，确保人力成本结构清晰，梳理公司典型的岗位需求，能招聘多数的中基层岗位，做好内外部的沟通制度，能够为员工做一些宣讲，组织大家开一些会，能够清理组织结构设计部分的岗位，能够落地绩效管理，搭出团队结构，比如关注员工的离职风险，能预判团队稳定性的问题， 设计必要的培训来减少人员流失。

 

策略层HR对于创始人的挑战，你很难判断你找的这个 HR 是能力真值这么多钱，还是只是薪水是这么多钱。这类HR水分最大，很多人看上去能干，简历也漂亮，来自大厂，但他的实操能力在大公司只是螺丝钉，根本担任不了创业公司策略层HR。

 

策略层HR最大的阻力来自于业务，这类 HR 的专业来自于 HR，但缺乏影响力，或者说缺沟通的能力，所以在和业务平向沟通时，有些业务人能够理解，有些业务人不理解，比如说有些人会觉得你定的绩效方案天天让我们填表，我不想填。你今天给我约的面试，我业务太忙，没时间面，开会浪费我时间，让我出去培训，我不去，所以业务部门大多是不太支持的。但在策略层的HR，他可能也没有能力去影响业务层，顶多开始找老板，告诉老板你看他不去面试，不是我不给他招聘，他老推脱，你看我给他找的培训，你让我培训他，但他不去，他说他有会，他出差。业务不支持，跟 HR 的能力也是有关系的，跟组织的配合度是有关系的，跟业务负责人的成熟度是有关系的。这类 HR 如果能力不行，创始人每天都是居委会大妈，到处给他补位，评理站台，心力交瘁。

 

 

03

执行层HR

 

思考方式：（合规合理）完成单点任务

 

工作目标：具体的HR执行性事物，签合同、交社保发工资、招聘基础岗位、服务

 

薪酬范围：可用的＞40W

 

大部分 HR 挣不到 40 万，是因为真的没到我们定义的执行层的要求，但凡能把这块做好的，一个月 3 万要有了，其实很多人只是行政。

 

执行层大部分工作就是执行，发招聘需求、安排面试、发offer、签合同，算考勤，交个税，交社保，按时做工资表，花名册。如果他写了一个超靠谱的员工手册，很可能是东拼西凑的，因为他没当过leader，你跟他说给我搞个员工手册，他就上网查去了，或者在 HR 群里面问你们谁有这个，老板最近不学阿里，学华为和头条了，他顶多能抄一抄。

 

执行层HR对于创始人的挑战，这部分工作太琐碎，一点不性感，创始人根本没兴趣，但这部分工作如果做不好，又会给公司捅娄子，而且，没有他们打基础，多牛逼的 HR 过来也是缺医少药，无米之炊，所以，这类 HR 是良心活，在创始人看不见不在意的地方，自己照顾好自己，自己对得起自己，这种人其实很难找的。

 

创始人如果想在 HR一号位这件事情上省心省力省钱，你就要拆分好战略层、策略层、执行层，战略层的事，你就要自己干，你省下来的钱付一个好的策略层的HR。这个做法跟你的阶段有关系，5000 万营收内，创始人你自己就得多躬身入局，你就是公司的战略层HR。

 

如果你期待招一个战略层的HR，那意味着你的策略层和执行层已经相对比较扎实，每一层可能至少已经达到百分之八九十了。中间策略层，你这个部门已经多多少少可能有团队了，这个时候你再去思考说我要一个战略层HR。战略层HR不是你有钱花 200 万、 300 万，你就一定需要一个战略型HR，而是跟你的公司内部的这个工作层次，也就是工作挑战它是相关的。而且，真正的战略层 HR 他也不一定来你这里。

 

HR 在这3个层次最容易出现的误判就是执行层的人老觉得自己想干战略层的事，策略层的人老觉得自己想干战略层的事，其实战略层的事只有少数HR能干。坐电梯上来的薪酬和所谓的能力行不行，谁越早明白，谁就能越早突破。

但这每一层 HR 的能力和任务之间又有依赖性，执行层做不好，会影响策略层和战略层，举个例子，我们谈使命、愿景、价值观，你底下的人天天给员工发错工资，天天让员工加班，还不给加班费，仲裁一堆，然后你还说我们以人为本，那是不可能的。

 

HR是一个不可能完成的任务，理想状态下的HR团队应该是，执行层能力90%，策略层能力50%，战略层能力30%。但实际上大部分公司可能是反着的，执行层基础能力只有 10%，策略层和战略层都没人能承接，然后找了个战略层 HR。之前一个案例，一个已经过 20 亿营收的公司，找了个牛逼 HR， HR进公司就蒙圈了，啥啥没有，花名册和员工档案都不完善更别说其他的了。想搭建 HR 团队吧，老板说我雇你这么贵，就别雇太贵的人了，你最棒，你自己就能我给我解决问题，但是战略层HR在执行层基础设施不完善，策略层没人支持的的情况下，神仙也干不了。没多久，这个 HR 就离开了。

 

大部分 HR一号位的死，就死在执行层基建不足，策略层老板不批人，战略层无法跟老板信任绑定和优先级达成共识。

 

老板往往会忽略执行层的需求和工作量，这在老板心目当中，我们公司挺健全的，用了飞书，开了部门会，还有新员工培训呢，我们挺好的，社保也没有人投诉，但他其实不知道，可能是HR背后做了很多工作。

 

老板同时也低估了策略层的需求和 HR 团队建设的必要性，这个是特别典型的，我发现给创始人找 HR 的时候，我就需要帮创始人算一笔账，他要给这个 HR 团队投入多少成本，你会发现那么 90% 的成本都给这个 HR 一号位的时候，这个岗位一定不能长久，这就相当于老板要找一个神兵天将无中生影，这不太可能，而且老板会跟你说预算全花你身上，你看你都赚这么多钱了，你下去就带几个1万块的呗，但大家想一想，他如果是个 300 万的HR，他真没带过1万块的HR，他不会带，很多大厂HR 在大厂里他如果是个P8，P9，他最次是个P7，但创业公司，你们给他个 P6 就不错了。

 

而很多创业老板你好不容易攒够了钱，掏钱雇了个 150 万的高管，已经咬牙了，一年又少赚 150 万，给这个HR招人的时候，这个2万，另一个3万，老板说太贵，不要了，但实际上我们分享的创业公司那么多的活，谁干呢？我之前的一个朋友，他刚去到一个创业公司，每天工作 14 个小时，晚上陪老板开会，白天做工资，然后捋花名册，梳理这些员工的关系，就这些活总得有人干，但真正牛逼的人，到了战略层HR的人，第一他肯定不愿意干，因为他们的价值在于跟老板碰撞，第二很多人想到创业公司很难很苦，但是没想到这么难这么苦。没在过创业公司的CHO，不知道一家 10 亿的公司为什么花名册不全，不明白为什么公司不赚钱，销售为啥还拿走了这么多，你想做的所有动作都是变革，但你是一个新人，你过来之后，还没有中间层来支持你，没有群众基础。如果没有群众基础，变革就超级难。

 

在钱充足的情况下，我们叫肥肉型增长，你只需要增长就行了，增长掩盖一切，你增长的时候没有人会说你让我加班，我不同意，因为你反正有钱。但是你不增长了，或者你需要开始抠钱的时候，所有的问题都出来了，对 HR 的挑战会更大了。尤其是5000 万到 10 亿体量的创业公司，执行层 HR 做不到位，策略层 HR 能力工具不适配，战略层 HR 雇不起，就算雇得起，老板自己战略也很少有想明白的，聪明人才不会陪你绕弯子呢。