创业公司怎么裁员才能不裁到大动脉

前段时间，网传某知名电动车企业裁员不到 1 个月，发现核心功能不能运转，只好开始召回部分被裁掉的员工。

 

消息真假咱们不评价，但可以想象，一个在外人眼中相当成功的企业，在裁员上，还有可能百密一疏，更别说我们这些正在发展，缺医少药的创业企业。

 

裁员的本质，我认为有 3 个：

 

1. 为过去战略错误买单。过去热钱多，既要也要还要下，做了很多该做的不该做的所谓创新，未来靠现金流支撑不了为创新持续大规模供血了，止损收缩，回归主业。

 

2. 为未来战略调整阵型。既然要重新聚焦核心业务，就要根据当下的市场，产品，人才竞争环境重新调整战略，排兵布阵，人员调动首当其冲，保留适合当下战役的，去除不合适的。

 

3. 以实际行动传递创始人对业务或人才的态度。在企业中，员工从来不听上面怎么说，员工只看上面怎么做。怎么叫聚焦？什么是我们的核心业务？派谁去做了核心业务？公司裁员谁，留任谁，又在提拔谁？咱们创始人背后对业务和人真实的想法，这些小九九，员工不傻，看得清楚着呢，只要咱们知行合一，这比文化上墙，喊口号管用多了。

 

裁员远不仅仅只为了降本或者增效。单纯从成本层面考虑裁员，就容易裁到大动脉。只要成本目标一下去，大家的眼睛都在工资高的人上面，裁掉一个贵的，能保住好几个便宜的，但这也是最有可能裁错的。因为，优秀的人才一定是贵的，但是，但是啊！贵的人不一定优秀！前者的优秀是指能为你解决真问题的人，后者的优秀是广义上的，职级薪资，工作经历，学历学校等等。识别谁是真牛逼，这点，需要创始人的「创业人才力」。也就是再牛逼，不能为你的业务创造价值，也没用啊！而你的业务挑战是啥，只有你自己最清楚。裁员，对很多创业公司来说，其实只是你重新梳理业务战略后的关键行为。

 

假定我们一切都想明白了。创业公司怎么裁员才能避免裁到大动脉，别让裁员成为一场劣币驱逐良币的游戏。

 

这 3 类人，不能乱裁，甚至需要额外关注：

 

 

01

驱动引擎人才

 

驱动引擎人才，指的是那些能决定公司核心竞争力质量的核心人才，不能裁。

你的公司是产品驱动、技术驱动、人力资源驱动、品牌驱动，还是什么驱动？你要搞清楚。

 

驱动引擎人才不能裁，因为他们能带来的价值极大，是很多这类驱动引擎驱动的企业（不一定是你的竞品）都在抢的人才。不仅不能裁，还要关注怎么留住用好这些人。

 

1、给与人才发自内心的尊重：

 

这类人才往往不缺工作，金钱只是吸引他们的方法之一，更多的是认同感，成就感，使命感。他们能创造的价值是普通员工的 10 倍以上。不小心裁了这些人，估计给多少钱，这些人也不会回来了，因为他们对你失望了，这些人普遍厌蠢。这类人才需要的是真正的尊重，不是言语上的客气，而是倾听他们的想法，创意，洞察，并且让他们有参与决策的权利。

 

2、让优秀的人和更优秀的人一起工作：

 

这类人才，他们的工作动力，往往来自于和业内公认更优秀的人一起共事！作为他们的创始人，有没有能力构建一支超配的驱动引擎人才团队，让优秀人才密度增加，让他们在一起做伟大的事，是我们需要考虑的。把公司有限的资源投入在这些人身上，给公司打造极致竞争力（极致长板）。

 

3、为明天投资：

 

这类人才，他们创造的价值，有时候不一定在今天就显现出来，毕竟罗马不是一天建成的，核心竞争力需要时间沉淀。在构建核心竞争力的领域算 ROI，往往是算不出来的，也没意义。要用投资的眼光，来看待这类型的人才，要看他们的开放性，成长性，迭代性。用你的耐心和精心，设计好每一场实战演练，完成他们能力的迭代，形成你的核心竞争力。

 

 

02

正在创造利润的人才

 

顾名思义，那些正在为公司创造利润的岗位不能裁，不仅不能裁，可能还得扩张，因为有可能多一个人就多一份利润。比如SaaS行业的销售或者曾经的教培行业的 LP，这些岗位都是在技术不能完全带来和人工的结果一样之前，堆人就是堆利润。 

 

这类人才最重要的进行清晰的目标管理：

 

1、论功行赏，把“功”和“赏”说清楚：

 

无论是利润，还是价值，都要通过有效的机制，外显出来“公司认为做到什么样是好的”！然后通过会议共识，让大家理解，明白，认可。

 

说白了就是干到啥样啥奖励，干到啥样谁走人！很多创造价值类岗位其实也可以外显，就是麻烦点，老板只要多动动脑子都能想出来。

 

2、能用钱解决的问题就别用股权或者情怀：

 

这类人才，大多是为当下创造价值的。既然如此，在激励构成上，就要多关注当下，也就是人才的现金收益。我发现很多创始人在这块喜欢讲情怀，说到底就是不想或者不敢分钱。你想想，这些人，你指着他们天天赤膊上阵，你觉得他们会每天和你一样考虑怎么才能江山稳固吗？给钱，给大钱，给够钱，是对这类人最好的认可和激励。你钱给的够大方，本身也是一种人才策略或者竞争护城河，因为你的对手需要花更多的钱挖走他们，大多数人做不到嘎嘎。

 

3、招聘拉动才能不怕人才流动：

 

这类人才流动性很大，如果不能前端一直保持招聘拉动，就会出现人才断档，然后你就不敢严肃考核，越找不到新人，越不敢严肃考核结果，结果一群占着茅坑不拉 S 的人就会把你绑架了，你留也不是，裁也不是，留不出业绩，裁没人干活。

 

 

03

打仗剩下来的人才

 

创业公司和成熟型公司最大的差别就是，员工培养场景完全不同。成熟型公司资源多，预算多，时间容忍度高，人才密度高，所以可以用培训，来完成或者协助员工的能力和认知的成长，当然，代价也是巨大的。创业公司没资源，没钱，没时间，没人才，培训投入产出比低，一定不是最优解。我服务了10年近百家5000万-10亿营收的创业企业，我发现，打仗练兵，是创业公司最高性价比的员工培训。 

 

毕竟创业公司就是一场仗接着又一场仗。我们把有限的钱和资源都投在实战中，一战成，业务成，人才成，一战败，业务没成，但人才也还是有可能成了！所以，和你一起打过仗的，别管战役大小，输赢，剩下来的人才都是值得你关注的。打赢了没走的，可能对你或者业务认可，希望继续创造战绩，打输了没走的，可能不服输，憋足了劲等着打下一仗。（当然，这里还是考验创始人识别人才的能力哈，有些人如果1次 2 次失败，我们还可以给机会，次次都失败，放弃吧，大概率肯定是人不行，千万别说什么张一鸣，王兴，很多都是失败7-8次才成的，嗯，那是创始人）

 

怎么才能发现识别并用好留住这类打仗剩下来的人才？谁才是你已经花大钱磨合出来的人才呢？挑这 3 点行为突出的。

 

1、主动复盘：

 

失败不可怕，可怕的是在同一个地方不停失败。很多人表彰坚毅和韧性，但一个每次都冲，每次都摔得鼻青脸肿的人没什么可认可的，说明这个人根本没搞清楚自己为什么会摔跟头。只有懂复盘的人，才能最终突破。很多人都不怕试错，但很少人可以突破，背后就是一个人复盘能力的差异。复盘的本质就是向内看，看真实的自己，承认自己傻 B  然后又怎样的一个过程，太少人可以真正做到，但顶级优秀的人可以。

 

更何况还是主动的复盘。一个主动，跑赢 95% 的职场人是肯定的。有多少人是老板没要求，自己追着你非要和你复盘的，必须关注。

 

2、有能力沉淀可复用能力：

 

之前我说关注当下创造利润的员工，但是对于一个公司而言，肯定不能仅仅只看利润，还要看长期价值，利润只是价值这部分里面最可衡量的。很多价值没那么好判断，因为1000个老板，有1000个对价值的定义。但我们可以简单理解，价值是保证公司长治久安可持续发展的必须能力。承载这些能力的岗位值得我们关注。

 

比如助力公司流程梳理沉淀的项目管理（PMO）类岗位，比如助力公司一切可复用能力沉淀的运营类岗位，比如保持老板高效运转的 CEO 助理岗位等等。这类岗位很多时候看上去是支持岗位，不直接创造利润，但持续投入会为公司成功带来质变。这类人最容易被裁错，因为他们的活，琐碎不讨好。但这些人逻辑，细致，踏实，耐得住寂寞，可能显得没那么张扬，闪亮，机灵，但一个公司要想走的稳走的久，琐碎无聊重复但必须的事，总要有人做，这就是价值。

 

3、赢了是团队强，输了是自己认知不足：

 

一个人如果赢了都是他，输了都是环境。这类人基本上用到这，也就够了，天花板太低了。一个人如果你问他，为什么会赢，他能把他下面谁做了什么，因为什么才成功的，说得条条是道，而失败基本就一句话，自己认知不足（能力不够），敢于承认自己不行的人，往往进入了知道自己不知道的境界，也有了敬畏心（前提你得分清楚，他是真认为自己不行还是假装“谦虚”哈）。

 

因为最牛逼的领导者，最强的一定不是他个人解决问题的能力，而是他的领导力。领导力培训不出来，我见过太多什么领导力课程都上，还什么好上什么，但依旧嫉贤妒能，身边围着一群奴才的人。领导力培训只能让你“知道”，不能让你“得到”。领导力是你见过的人，交过的朋友，读过的书，看过的世界，做过的决策，这些造就了你真实的自己，而这个自己因为真实而强大和具有感染力。

 

驱动引擎人才，当下创造利润的人才，打仗剩下来的人才，这 3 类人才，给公司带来的价值很大，一旦裁错了，招新成本和风险巨大。不到万不得已，别裁。

很多人可能会说，创业公司人都不够，怎么还会需要裁员。很多时候，人够不够用，和你正在用的人裁不裁，是两回事。

 

创业公司只有一种人，就是合适的人。让合适的人进来，就是招聘。让不合适的人离开，就是裁员。没那么复杂。