《业务三板斧》:定目标、抓过程、拿结果

管理者事事亲力亲为，处处殚精竭虑，为什么不仅没有效果，还会引起员工的反感？

团队定目标时信心满满，最终年年定目标、年年达不成，为什么会出现这样的情况？

有的管理者能力并不怎么样，也不是最勤奋的，为什么他们在哪个团队，哪个团队就会莫名其妙地很厉害？

管理者应该尽早意识到，“拿结果”是检验管理制度的重要标准。只有掌握了业务三板斧，才能从定目标着手，抓好过程，顺利拿到结果。

本书围绕“定目标、抓过程、拿结果”展开，提供“制定目标、分解目标、共信目标”的具体方法，提出“抓过程三原则”“抓过程三抓手”，也提醒管理者关注拿结果方面存在的“三大断裂”现象，呼吁管理者警惕“个人目标与组织目标的断裂”，重视“赋权、赋心、赋才、赋利”……全面覆盖业务开展过程中需要面对的问题和挑战，从“使我行”到“使他行”，再到“使众人行”，从而达成既定目标，带领团队持续打胜仗。

绩效管理：对得起好的人，对不起不好的人

绩效考核是绩效管理的重要一环，也是管理者带领团队拿结果的关键环节。绩效考核犹如学生时代的摸底考试，贯穿在达成目标的整个过程中。管理者对绩效考核又爱又恨—爱的是通过绩效考核，管理者能够督导并激励自己和员工如期达成目标，恨的是绩效考核的过程通常不愉快。

如今，大部分企业会花费大量的人力、物力和精力来搭建内部绩效考核体系。管理者为什么要对团队成员做绩效考核？难道只是为了与员工的薪酬、奖金和晋升挂钩吗？只是为了扣员工工资吗？肯定不是。绩效考核对管理者拿结果的核心作用有三个。

作用一：保障企业整体目标的达成，这是绩效考核最基本的作用。一家企业、一个团队，要什么就考核什么，考核什么就会得到什么。绩效考核目标随着企业整体目标的变化而变化。比如，企业要提升客户体验，就要加大在“客户满意度”这一指标上的权重。

作用二：奖勤罚懒、奖优汰劣，不让“雷锋”吃亏，这是绩效考核最核心的作用。用阿里巴巴的说法就是“对得起好的人，对不起不好的人”；用华为的说法就是“不让‘雷锋’吃亏”。这要求管理者在进行绩效考核时，要做到奖罚分明。管理者要做到“丑话当先，而不是秋后算账”，明确奖惩，大鸣大放。奖励要奖得人心花怒放，惩罚要罚得人心服口服。

作用三：绩效考核是通往业绩和文化的第一步。任何制度的设计都离不开人性。没有人喜欢严苛的绩效考核，除非管理者能让员工看到绩效考核带给自己的价值—努力便有回报。绩效考核成功的关键在于奖勤罚懒、奖优汰劣，奖励努力奋斗的人，惩罚“划水”的人，二者缺一不可。

“赏明星，杀白兔，野狗要示众”

企业里通常有三类员工，第一类员工既有出色的业绩，个人价值观又与企业的价值观匹配，是不可多得的人才；第二类员工业绩和价值观匹配度都处于较低水平，是企业坚决不能留的员工；第三类员工介于二者之间，能力平平，价值观匹配度平平。

管理者要具备一双慧眼，对员工进行区分。双轨制绩效考核就是管理者对员工进行区分的最佳工具之一。管理者要通过这一考核工具，把团队里各个类型的员工区分出来。员工分类阿里巴巴把员工分为五大类，即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”“牛”，如表3—2所示。

•“明星”式员工：在物质上给予慷慨奖励，在精神上给予荣誉。通过物质奖励留人，通过精神荣誉留心。

•“牛”式员工：加强培训和激励。

•“小白兔”式员工：培训、轮岗后如果绩效考核仍不合格再开除。

•“狗”式员工：毫不犹豫地开除。

•“野狗”式员工：直接开除，并且要示众。

以上就是阿里巴巴双轨制绩效考核对五大类员工的处理方式，用一句话来总结就是：“赏明星，杀白兔，野狗要示众。”

知己知彼，用人得法。

员工分类的核心逻辑是区分后做分类管理。阿里巴巴通过绩效考核的方法，挑选出业绩和价值观都优秀的20%的员工，在物质和精神上对他们进行双重奖励；对业绩和价值观处于中等水平的70%的员工进行培训辅导，使其成为中坚力量；淘汰业绩和价值观都不好的10%的员工。

一个惊喜

阿里巴巴有一个关于绩效考核的词，叫作“NoSurprise”，意思是没有惊喜。绩效考核是动态的，绩效沟通是随时的。在日常工作中，管理者需要密切关注员工的表现，发现问题后要立即与员工沟通并提醒他们改进。

三大方法

管理者在分析员工绩效差距时，可以运用目标比较法、水平比较法和横向比较法。

目标比较法：管理者对比员工实际表现与设定目标分析差距原因，如目标合理性、完成难度等，寻找改进方法。

水平比较法：管理者比较员工不同阶段的业绩，分析内外因素，评估员工能力水平。

横向比较法：管理者将员工业绩与同岗位同事对比，发现能力差距，为评判提供依据。

这三种方法帮助管理者全面评估员工表现，为提升员工能力提供方向。

四大内容

不教而杀谓之虐。

管理者在做辅导培训时至少应包括四大内容:

•改进项目。管理者要确定员工需要改善和提高的项目，比如工作能力、工作方法、工作习惯等。管理者在明确了改进项目之后，不能急于求成，全面开花，要找到最紧急、最重要且最易于改进的项目进行单点击破。

•改进标准。管理者制定的考核标准不应该一成不变，要随着企业的发展、目标的达成改进标准。管理者在制定了明确的标准后，能够有效激励员工为了达到标准而不断提高绩效水平。

•改进方式。管理者要在绩效改进计划中对改进方式进行明确安排。绩效改进的方式有很多种，如培训、辅导、研讨会等。管理者要根据员工特质选择不同的改进方式。

•目标期限。绩效改进要有期限，要限期整改。时间长短要根据改进项目和改进标准确定。管理者要注意的是，绩效改进时间既不能太长，也不能太短。太长，会增加企业管理成本；太短，则改进效果不容易显现。

总之，设定标准，给出答案，帮着走过去—这才是一个真正对结果负责的管理者应尽的义务。

管理者应该尽早意识到，“拿结果”是检验管理制度的重要标准。只有掌握了业务三板斧，才能从定目标着手，抓好过程，顺利拿到结果。