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No.84

2024-07-10

职场10000小时理论践行者 读书笔记

《业务三板斧》:定目标、抓过程、拿结果

主理人:
作者:王建和 周筠盛 龚梓

本书围绕“定目标、抓过程、拿结果”展开,提供“制定目标、分解目标、共信目标”的具体方法,提出“抓过程三原则”“抓过程三抓手”,也提醒管理者关注拿结果方面存在的“三大断裂”现象,呼吁管理者警惕“个人目标与组织目标的断裂”,重视“赋权、赋心、赋才、赋利”……从“使我行”到“使他行”,再到“使众人行”,从而达成既定目标,带领团队持续打胜仗。

管理者事事亲力亲为,处处殚精竭虑,为什么不仅没有效果,还会引起员工的反感?

 

团队定目标时信心满满,最终年年定目标、年年达不成,为什么会出现这样的情况?

 

有的管理者能力并不怎么样,也不是最勤奋的,为什么他们在哪个团队,哪个团队就会莫名其妙地很厉害?

 

管理者应该尽早意识到,“拿结果”是检验管理制度的重要标准。只有掌握了业务三板斧,才能从定目标着手,抓好过程,顺利拿到结果。

 

本书围绕“定目标、抓过程、拿结果”展开,提供“制定目标、分解目标、共信目标”的具体方法,提出“抓过程三原则”“抓过程三抓手”,也提醒管理者关注拿结果方面存在的“三大断裂”现象,呼吁管理者警惕“个人目标与组织目标的断裂”,重视“赋权、赋心、赋才、赋利”……全面覆盖业务开展过程中需要面对的问题和挑战,从“使我行”到“使他行”,再到“使众人行”,从而达成既定目标,带领团队持续打胜仗。

 

绩效管理:对得起好的人,对不起不好的人

 

绩效考核是绩效管理的重要一环,也是管理者带领团队拿结果的关键环节。绩效考核犹如学生时代的摸底考试,贯穿在达成目标的整个过程中。管理者对绩效考核又爱又恨—爱的是通过绩效考核,管理者能够督导并激励自己和员工如期达成目标,恨的是绩效考核的过程通常不愉快。

 

如今,大部分企业会花费大量的人力、物力和精力来搭建内部绩效考核体系。管理者为什么要对团队成员做绩效考核?难道只是为了与员工的薪酬、奖金和晋升挂钩吗?只是为了扣员工工资吗?肯定不是。绩效考核对管理者拿结果的核心作用有三个。

 

作用一:保障企业整体目标的达成,这是绩效考核最基本的作用。一家企业、一个团队,要什么就考核什么,考核什么就会得到什么。绩效考核目标随着企业整体目标的变化而变化。比如,企业要提升客户体验,就要加大在“客户满意度”这一指标上的权重。

 

作用二:奖勤罚懒、奖优汰劣,不让“雷锋”吃亏,这是绩效考核最核心的作用。用阿里巴巴的说法就是“对得起好的人,对不起不好的人”;用华为的说法就是“不让‘雷锋’吃亏”。这要求管理者在进行绩效考核时,要做到奖罚分明。管理者要做到“丑话当先,而不是秋后算账”,明确奖惩,大鸣大放。奖励要奖得人心花怒放,惩罚要罚得人心服口服。

 

作用三:绩效考核是通往业绩和文化的第一步。任何制度的设计都离不开人性。没有人喜欢严苛的绩效考核,除非管理者能让员工看到绩效考核带给自己的价值—努力便有回报。绩效考核成功的关键在于奖勤罚懒、奖优汰劣,奖励努力奋斗的人,惩罚“划水”的人,二者缺一不可。

 

“赏明星,杀白兔,野狗要示众”

 

企业里通常有三类员工,第一类员工既有出色的业绩,个人价值观又与企业的价值观匹配,是不可多得的人才;第二类员工业绩和价值观匹配度都处于较低水平,是企业坚决不能留的员工;第三类员工介于二者之间,能力平平,价值观匹配度平平。

 

管理者要具备一双慧眼,对员工进行区分。双轨制绩效考核就是管理者对员工进行区分的最佳工具之一。管理者要通过这一考核工具,把团队里各个类型的员工区分出来。员工分类阿里巴巴把员工分为五大类,即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”“牛”,如表3—2所示。

 

 

•“明星”式员工:在物质上给予慷慨奖励,在精神上给予荣誉。通过物质奖励留人,通过精神荣誉留心。

•“牛”式员工:加强培训和激励。

•“小白兔”式员工:培训、轮岗后如果绩效考核仍不合格再开除。

•“狗”式员工:毫不犹豫地开除。

•“野狗”式员工:直接开除,并且要示众。

 

以上就是阿里巴巴双轨制绩效考核对五大类员工的处理方式,用一句话来总结就是:“赏明星,杀白兔,野狗要示众。”

 

知己知彼,用人得法。

 

员工分类的核心逻辑是区分后做分类管理。阿里巴巴通过绩效考核的方法,挑选出业绩和价值观都优秀的20%的员工,在物质和精神上对他们进行双重奖励;对业绩和价值观处于中等水平的70%的员工进行培训辅导,使其成为中坚力量;淘汰业绩和价值观都不好的10%的员工。

 

一个惊喜

 

阿里巴巴有一个关于绩效考核的词,叫作“NoSurprise”,意思是没有惊喜。绩效考核是动态的,绩效沟通是随时的。在日常工作中,管理者需要密切关注员工的表现,发现问题后要立即与员工沟通并提醒他们改进。

 

三大方法

 

管理者在分析员工绩效差距时,可以运用目标比较法、水平比较法和横向比较法。

 

目标比较法:管理者对比员工实际表现与设定目标分析差距原因,如目标合理性、完成难度等,寻找改进方法。

 

水平比较法:管理者比较员工不同阶段的业绩,分析内外因素,评估员工能力水平。

 

横向比较法:管理者将员工业绩与同岗位同事对比,发现能力差距,为评判提供依据。

 

这三种方法帮助管理者全面评估员工表现,为提升员工能力提供方向。

 

四大内容

 

不教而杀谓之虐。

 

管理者在做辅导培训时至少应包括四大内容:

 

•改进项目。管理者要确定员工需要改善和提高的项目,比如工作能力、工作方法、工作习惯等。管理者在明确了改进项目之后,不能急于求成,全面开花,要找到最紧急、最重要且最易于改进的项目进行单点击破。

 

•改进标准。管理者制定的考核标准不应该一成不变,要随着企业的发展、目标的达成改进标准。管理者在制定了明确的标准后,能够有效激励员工为了达到标准而不断提高绩效水平。

 

•改进方式。管理者要在绩效改进计划中对改进方式进行明确安排。绩效改进的方式有很多种,如培训、辅导、研讨会等。管理者要根据员工特质选择不同的改进方式。

 

•目标期限。绩效改进要有期限,要限期整改。时间长短要根据改进项目和改进标准确定。管理者要注意的是,绩效改进时间既不能太长,也不能太短。太长,会增加企业管理成本;太短,则改进效果不容易显现。

 

总之,设定标准,给出答案,帮着走过去—这才是一个真正对结果负责的管理者应尽的义务。

 

 

管理者应该尽早意识到,“拿结果”是检验管理制度的重要标准。只有掌握了业务三板斧,才能从定目标着手,抓好过程,顺利拿到结果。