《低风险创新》：创新使用资源以打造组织独特竞争力

德鲁克曾说过，企业只有两种事情要做：一种是营销，另一种是创新。但是，众多实践表明，创新过程中存在诸多误区与巨大风险——资金和时间、人员的投入能否换回预期的回报无法保证。

 

那么有没有低风险的创新方法呢？安迪·巴斯另辟蹊径，在其著作《低风险创新》中提出了十大原则，让企业不必花费巨资向外寻求新资源，而是以新的方式通过充分运用既有资源来实现低风险创新，这十大原则分别是——

 

重新组合；资源过滤；深挖隐性；正确提问；留意真实；找出关键少数；直白描述目标；超越藩篱；客户参与；欲扬先抑。

 

这十大原则强调资源的创新性使用，而不是局限于资源拥有；强调在开始花钱解决问题之前，先释放你隐藏的潜力，从而创造出新的财富。可以说，《低风险创新》不仅是对企业战略资源观进一步深入思考的成果，更是大中小企业快速简捷、经济有效地提升能力的商业指南。

 

找出现实中的有效之处

 

大约在2000年，一家名为Webvan的初创公司筹集了数亿美元，来建立线上零售配送业务。

 

为了抢占先发优势，Webvan建立了一个最先进的配送中心，配备了自动拣选系统，并购买了造型独特的送货车，来强化公司品牌在消费者心中的形象。

 

不幸的是，Webvan选错了市场，收入远远赶不上投资。

 

这并不是Webvan忽视了市场调研所致。

 

事前，他们做过调研，结果表明他们提供的是一种对大众具有吸引力的服务。

 

但是，虽然受访者表示他们喜欢送货上门的想法，但现实情况却是，他们并不会真的为此付费。

 

这与亚马逊的卖鞋网站Zappos的早期策略形成鲜明对比。

 

Zappos的创始人一开始并没有花太多钱，只是建立了一个简单的网站，在网站上展出一家鞋店的鞋子照片。

 

如果有客户在网上下单，Zappos的工作人员就会去那家鞋店买鞋，然后亲自送到客户手中。

 

Zappos的团队验证了人们在试穿之前会购买鞋子的关键假设。

 

试想，如果Webvan团队事先提出假设，并进行检验，找到真正有效之处，结果可能大相径庭。

 

下面，我们具体看看如何提出并处理假设。

 

如何处理假设？

 

硅谷公司的“精益创业”法值得我们借鉴。

 

概括来说，其步骤是这样的：

 

1. 确定支撑商业理念的关键假设。

2. 找到最危险的假设，并把它当作一个待检验的假设。

3. 设计成本最低且最便捷的实验来检验这个假设。

4. 用你的实验结果，来推进、或修正、或放弃你的商业理念。

5. 重复上述步骤。

 

确定关键假设

 

针对某个商业理念，我们要先提出一系列假设：

 

· 你准备做什么（例如，我们可以让服务人员发起销售对话）。

 

· 你需要哪些资源（例如，我们需要说服超市给我们留足货架空间）。

 

· 竞争对手的行为（例如，客户非常喜欢我们的产品，以至于竞争对手无法仅仅通过低价竞争从我们这里抢走客户）。

 

· 供应商的行为（例如，我们可以保证所需的原材料供应充足）。

 

· 销售潜力（例如，有足够的买家）。

 

· 盈利潜力（例如，如果能确保销售额，我们就可以把它变成利润）。

 

· 经营成本（例如，我们能以可控的成本获取客户，从而为我们带来一些利润）。

 

· 增长潜力（例如，以负担得起的方式吸引新客户）。

 

尽可能地列出某个商业理念所依赖的所有假设，是很有意义的。

 

以下方法可以帮助我们做到这一点。

 

1. 挖掘你和团队的直觉与经验

 

问自己一个问题：“让这个商业理念奏效的前提有哪些？”

 

就前述Zappos的例子而言，典型的答案包括：

 

· 人们愿意在没有试穿的情况下购买鞋子。

· 人们愿意接受退货的麻烦。

· 人们相信他们会收到退款。

· 当人们想买鞋子时，鞋店必须有库存。

 

2. 将标准的业务模型框架作为一种提示

 

基于过去的经验和企业需要具备的要素，可以形成一系列框架。

 

例如，所有商业模式都至少需要确定：

 

价值主张、销售方法、目标客户群、支付结构、关键活动、分销方法和财务模型。

 

由于不同的框架强调的是不同的业务观念，因此有必要形成多个框架。

 

为了获取更详细的要素信息，我们也可以借鉴一些流行的框架，例如：

 

商业模式画布、精益画布、战略地图、驱动力分析等。

 

3. 利用反对者的力量

 

对每一个想法都说“不”的人或许令人沮丧，但他们也能带来很多价值。

 

你可以问他们：“什么情况会导致这个想法失败？”

 

在他们告知答案后，写下与他们意见相反的假设，并添加到你的假设列表中。

 

比如，你询问：“什么因素会使它行不通？”

 

如果反对者回答“这是一个愚蠢的想法，因为没有人会订购他们没有试穿的鞋子。”

 

那么你的假设就可以变成：“人们会订购他们没有试穿的鞋子。”

 

找到最危险的假设

 

该图显示了如何对你的假设进行排序，以便你以最有效的顺序检验它们。

 

“判读错误，对成功冲击性最高”的假设，我们称为“最危险的假设”。

 

越是最危险的假设，越要最先检验。

 

设计经济可行性实验

 

用精益创业的行话来讲，检验假设的方式是构建最小可行产品（MVP）。

 

而MVP可能会导致我们对检验假设的条件产生许多误解。

 

误解1：你需要一款完整的产品。

 

MVP使人们在头脑中形成了特定画面。

 

而对于某些假设，无须构建任何类型的“产品”即可对其进行检验。

 

例如，你可以通过展示简单的演示文稿，然后通过签署购买协议来测试某人的购买意愿。

 

在测试这种意愿之前，构建任何类型的产品只会浪费时间和金钱。

 

误解2：极简意味着粗制滥造。

 

不，客户应该有很好的体验。

 

Zappos早期带来的体验就很好。

 

从网站下单、到“代购+跑腿”、再到网上跟进的售后服务，并没有减损客户获得的价值。

 

但是，如果你的产品确实劣质，它会扭曲你获得的反馈，并可能因让客户失望而损害你的声誉。

 

误解3：实验即作秀。

 

医疗保健行业的一位高管告诉我，有一个团队曾试图进行虚假实验：

 

他们提供零碎的“证据”，并且操控实验——把实验设计成更有利于验证自己的想法。

 

除此之外，人们还经常随意增加实验的成本和复杂性。

 

一家企业想要检验现有客户是否愿意购买他们新推出的洗车服务套餐。

 

他们计划乘机前往客户所在地，展示一份介绍套餐的小册子，并请求对方签订一份协议。协议规定如果产品面世，客户就会购买。

 

我问：“你们是否可以通过通信工具Skype做这项工作，而不是乘机前往？”

 

他们回答：“最好还是亲自去见一见。”

 

我再次问道：“好吧，我换个问法，你们能通过通信工具Skype证伪你们的想法吗？”

 

“可以。”他们承认了，从而立即节省了3 000欧元和两天的时间。

 

基于以上反例，我们所提倡的实验并非作秀，它的目的在于实事求是地证伪。

 

检验假设并决定下一步

 

如果实验结果表明假设成立，那么久继续检验下一个假设。

 

一旦检验了所有假设，你就可以继续拓展你的想法。

 

如果实验结果表明假设不成立，那么你有两个选择：

 

第一，你可以结合经验教训调整你的想法。

 

这就是著名的“转型”理念。

 

PayPal就是一个成功转型的典型例子。

 

PayPal最初是在一款叫“个人数字助理”的电子产品上使用的电子钱包，而直到它后来被作为eBay上的安全支付方式时，其价值才真正被认可。

 

第二，叫停该想法，将你的时间、金钱等资源重新部署到其他事情上。

 

面对当今时代商业环境的多重挑战，企业必须保持创新能力才能适应变局。

 

但是，众多实践表明，创新过程中存在诸多误区与巨大风险。

 

伟大的创新就像“登月”。

在不具备“登月”条件时，先着眼“入轨”是一种更切实际且充满智慧的做法。而这里所说的“入轨”要求我们视线向内，找到企业独特的资源优势并加以利用。

 

这就是《低风险创新》一书想要教给我们的。这些原则，值得各个行业、大中小企业的职场人士借鉴。