中企《出海》：没有秘密，只有法则

本文来自微信公众号：晨读书局，作者：财经作家吴晨，原文标题：《中企《出海》：没有秘密，只有法则》

 

 

出海是最近两年中国企业家最津津乐道的话题。在日益内卷的国内市场，出海被认为是打开一片蓝海的机会；在地缘政治推动全球贸易日趋保守的当下，尤其即将开启特朗普2.0时代，出海也被认为是供应链全球化、规避关税大棒的未雨绸缪；当然，经历了三十多年的高速增长，中国制造也到了全球布局的时刻。不过真正能驾驭出海不容易，但一旦成功跨出全球化的一大步，就能加速中国制造的成长。

 

由中信出版的新书《出海》记录了过去二十年联想集团通过跨国并购而加速成长的故事。联想集团的出海经历是中国企业通过国际化而迅速壮大的案例，也是用全球化撬动中国优势、中国能力，打造成为全球化企业的样本。《出海》并没有采用企业传记中常见的编年体，而是借鉴了商学院模块化的分析框架，梳理十大出海关键问题，系统拆解了中国企业全球化的探索路径，准备出海的企业家可以针对感兴趣的议题随手翻阅，像一本随时备询的出海小百科。

 

可以从三方面理解跨国并购作为联想集团加速成长的引擎：为国际化管理人才的培养加速度，为企业的组织和制度变革加速度；为更好撬动中国优势加速度。

 

2000年9月，联想管理团队赴美国考察，提出了“联想在十年内进入世界知名品牌行列”的目标。在总计10天的考察即将结束时，在美国加州圆石滩的一家酒店里，杨元庆（后排左五）在白板上写下“LEGEND 10年国际品牌”。

 

 

跨国并购加速了管理团队的国际化。联想集团并购IBM PC业务之初就采用了高管“Two in one box”（两人共担一个职位），中方高管做IBM职业经理人的副手，贴身学习。这种“学中干、干中学”的模式，一开始可能会让联想集团的高管感到寞落，却是国际化必要的一步。联想集团自己的高管从学英语起步，学习开会沟通起步，跨越语言关和沟通文化模式差异的障碍，逐步积累管理国际化团队的能力，进而塑造了联想集团的“合金”文化。

 

跨国并购有助于借鉴并快速推行全球化公司的一整套成熟的制度和流程。华为之所以在联想集团刚出海的同期邀请几百名IBM的咨询师帮助华为“削足适履”做组织架构的改革，就是希望能够引入成熟的跨国公司框架，缩短自己探索的时间、试错的成本。联想集团在并购整合的过程中，从IT系统、会计合规、公司治理到ESG，都可以对照成熟公司的一整套体系来学习、搬运、为我所用。

 

2003年4月，联想集团正式对外宣布启用新标志“lenovo联想”，以“lenovo”代替原有的英文标志“Legend”。2004年，联想集团全球品牌标志正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并在全球范围内注册。

 

 

在全球视野内，并购整合的成功率并不高。为什么联想集团能够整合成功？尤其是联想集团接手的是老牌全球化企业战略剥离的资产，不再具备竞争力的资产（IBM的PC和X86服务器），或者是因为经营不善、竞争失利的公司（被谷歌收购却无法成功转型的摩托罗拉）。

 

 

2004年12月8日，年营业额近30亿美元的联想集团以12.5亿美元收购IBM PC业务，当时的IBM PC部门年营业额达130亿美元。

 

 

首先是因为中国优势。在2005年前后就已经表现出来的中国制造的成本优势和规模优势，有助于整合之后降本增效。将IBM台式机的生产搬到中国，将摩托罗拉手机转为武汉制造，都带来了巨大的成本节约。联想集团自己在复盘时坦承：如果没有中国市场作为基本盘和制造基地，自己很难将这些跨国并购盘活。

 

其次是战略互补性使然。联想集团的业务出海，需要全球品牌与渠道，以及研发能力。

 

第三点是联想集团对学习的渴求和强大的执行力，让它能够更好地发挥“拿来主义”。IBM经过上百年的发展，在组织、体系、流程方面都已经非常成熟，与此同时也存在业务运营僵化、不够高效的一面。相比之下，联想集团更年轻，运营能力极强。学习成熟的制度和流程，将老迈企业中僵化的部分剔除掉，积极引入联想集团的活力，几经磨合就会有机会重新焕发生机。

 

不过，千万不要低估磨合的难度。

 

《出海》一书中提出，面对“如何在全球化运营的过程中治理和管理一家具有鲜明中国特色的国际化公司？”这一关键问题，联想集团董事长兼CEO杨元庆在联想集团的运营中给出了很好的回答。我也从中捕捉到联想集团之所以能够成长为一家全球化公司的特质，而这也代表着中国率先成功出海企业的特质：他们并不满足于以西方为师把自己打造成为一家全球公司，他们更希望在完成制度建设和合规的前提下发挥中国特色，竞争致赢是关键。

 

联想创新科技大会（Lenovo Tech World）是联想集团每年举办的科技盛会。图为2023年10月，第九届联想创新科技大会期间，联想集团董事长兼CEO杨元庆（右二）与演讲嘉宾NVIDIA创始人、总裁兼CEO黄仁勋（右一），AMD董事长兼CEO苏姿丰（左二），F1主席兼CEO斯蒂法诺·多梅尼卡利（左一）合影。

 

 

从上述问题，可以延伸出两大课题，特别值得正在出海，或者准备出海的企业家思考。

 

第一，全球化到底哪些经验是应该拿来主义的？《出海》中给出了详尽的答案。在众多领域，出海不需要“摸着石头过河”，在诸如制度、治理、ESG等领域，全球的规则基本上已经完备，管理也基本上有最佳实践，可以学习，需要合规。

 

不过拿来主义也有其局限。联想集团在一系列国际并购过程中低估了建设一个支撑全球化运营的IT系统的复杂、艰难和痛苦程度。这个教训也给所有出海企业都提了个醒：中国企业在并购海外资产时，千万不要低估IT系统在后续运营中的重要性及成本。

 

第二，全球化的过程中到底哪些是需要企业自己探索的？这是一个更为重要的问题。我们可以从联想集团并购整合初期磨合中最主要的冲突里，看出这种探索的必要性和艰难。一边是西方职业经理人主导的以短期业绩考核为指挥棒的传统跨国公司管理模式，另一边则是联想集团这家仍然保持了非常强烈的主人翁精神的，由企业家引领的对成长的积极追求。其核心差异是如何坚持长期主义，如何发挥中国优势。

 

在联想集团整合IBM PC业务初期引入了两位西方职业经理人担任CEO。他们对并购整合和联想集团国际化做出不小的贡献，但也有明显的短板：“缺少立足长远可持续发展的竞争力建设，也没有关注技术创新和品牌建设。”这是职业经理人无法带领欧美传统高科技企业走向复兴的主要原因。

 

同样，设计出经典的IBM ThinkPad的日本大和实验室如此对比了IBM和联想集团的不同之处：IBM对于很难实现产品化、商业化的想法通常不愿意继续投入，但联想集团愿意承担成本风险，愿意冒风险让开发人员做下去。

 

 

2024年是联想成立40周年，也是联想集团全球化20周年。杨元庆表示，出海是联想做过的最正确的战略抉择之一。如果没有改革开放，没有全球化，就没有今天的联想。

 

 

那到底应该如何学习联想集团的出海经验？有四点值得中国企业家借鉴。

 

首先是文化融合和沟通，管理文化冲突。虽然AI会让翻译变得便捷得多，但以英语作为公司的工作语言，建立国际化多元的管理团队，是出海的第一步。跨文化和跨区域的沟通，马虎不得。

 

其次是全球化的治理架构和规则意识。跨国公司在全球投资和贸易中形成了一系列成熟的制度和规则，也有一整套全球化的治理架构。联想集团出海最重要的经验是搭建起了国际化的全球治理架构，并且成立由背景多元的全球管理团队组成的联想集团执行委员会（LEC），所有重大决策由LEC成员充分讨论的机制。

 

合规在全球化运营中至关重要。比如联想集团对专利特别重视，因为专利在全球高科技企业之间的攻防战中扮演的重要角色。在懂得规则的基础上，进取的跨国公司需要定义产品，创建新规则。

 

第三是如何将自己的优势输出到全球，又如何做到因地制宜？联想集团的PC业务在中国市场的运营能力极强，依托中国市场的优势，才能在成功整合IBM PC业务的基础上，达成消费电脑业务全球第一的目标。因地制宜同样重要。联想集团开发日本这一全球第三大的PC市场，选择通过合资而不是并购，与传统日本PC厂商合作，走出了一条共赢的路，就是很好的案例。

 

当然，最值得准备出海企业牢记的是：出海并不是从一个胜利走向另一个胜利的历史，充满了教训和坑。

 

在对并购整合摩托罗拉手机业务的复盘时，联想集团就坦陈自己的失误：没能及时形成统一的团队、产品组合、品牌和文化，不像PC业务那样，已经建立起中国市场这个坚实的大本营，也没有像PC业务那样，已经拥有成功的业务模式、业界领先的盈利能力，以及丰富的人才储备。

 

最后回到时和势。如今中国企业出海与20年前联想集团出海的时势有所不同，结合联想集团的经验与当下的大势，我想给中国出海企业提供三点建议。

 

首先，进入Trump2.0时代，全球大势有可能退回到贸易保护主义盛行的时代，出海是中国制造规避关税大棒的战术选择。换句话说，中国需要加速推动从贸易立国向出海立国的转型。不仅是制造业，更多中国企业出海需要一些实操性的借鉴，《出海》这本书给出了非常具体的案例和建议，相信会给出海的中国企业不少启发。

 

其次，全球供应链正在发生本质的变化。一边是贸易保护主义抬头推动中国制造必须出海；另一边产业分工的颗粒度越来越小，超级工厂模式正在逐渐转变为分布式制造的模式，有韧性的全球供应链成为新的共识。这就需要中国企业构建全新的供应链世界观，将全球能力节点化，具备重新组合的灵活度。

 

如何将中国制造能力有效向外输出，同时增加灵活度？联想集团推出的母本工厂模式就是一种有效手段。母本工厂率先应用最先进技术、形成可复制、可推广的方案，孵化创新理念和创新产品。同样，联想集团墨西哥工厂生产线可以应对关税变化，随时启动，扩充产能，也是供应链韧性的体现。

 

第三，必须拥有前瞻性：全面拥抱AI带来的全新机遇，这是联想集团的最新策略，也是所有中国高科技企业必须拥抱的点。

 

 

2024年4月18日，在以“AI for All，让世界充满AI”为主题的第十届联想创新科技大会上，联想集团重磅发布了AI新物种——内置个人智能体“联想小天”的AI PC系列产品，这也是当前中国市场真正意义上的人工智能个性化电脑。

 

 

每一次重大的技术变革，每一次重大的地缘政治挑战，都是企业发展的机遇期，PC时代Wintel联盟的不同境遇就是最好的诠释：有的能蓬勃再起，比如紧紧抓住云计算和AI变革势能的微软；有的则蹒跚掉队，比如错失了移动芯片和AI芯片大潮的英特尔。学习如何成为一家全球企业，践行一家全球企业所需要的制度、规则、合规、组织、文化、信任，这些都是在全球市场上竞争的基础，是“入场券”。最终，竞争的成败取决于战略前瞻、执行力和创新能力。

 

打好基础，是为了赢得下一场战役。出海二十年后，联想集团“渴望着下一场战役！”这才是出海的本质——在全方位的全球竞争中取得胜利。

 

 

《出海：联想全球化20年实践方法论》

作者：秦朔 刘利平

出版社：中信出版集团

 

 

 

 

 

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