企业中的“三个和尚”现象

新的一年，思考所在组织的一些问题，归结起来还是一个词——大企业病。

 

所谓大企业病，一般都具有机构臃肿、多重领导、人才流失等特征。

 

2024年，腾讯、京东、阿里、百度、字节跳动这些国内知名大厂就公开表示要向大企业病宣战。但这些问题在各类企业组织中比比皆是。

 

2025年初，美的的6条简化工作要求，名创的内部沟通严禁使用 PPT等引起很多讨论。

 

其实，公司是不是有同样的问题也好，是不是有其他大企业病也罢，都不可怕。关键看自己企业以什么态度来发现问题、面对问题，以及解决问题。

 

很形象的一个比喻，或许就是我们从小听到大的“三个和尚”的故事：

 

“从前有座山，山里有座庙，庙里有个老和尚。

接着，又来了一个中和尚和一个小和尚。

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！”

 

企业和人一样，随着生长慢慢就出现了各类问题。

 

在华为叫做熵增。

在做事之前，华为怎样决策转瞬即逝的机会才不会因为流程冗长白白流失？

在做事之时，华为怎样确保一线冲锋的将士能够打破按层级分配权力的局限，最终调集足够的资源解决问题？

在事成之后，华为怎样避免背锅侠的覆辙，跳出功劳是上级、责任是自己、最后干脆都躺平的死循环？

任正非反复强调一句话，叫“让听得见炮声的人呼唤炮火”。

 

关于问题的反思，还可以参考瑞·达利欧的五步原则：

有明确的目标。

找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。

准确诊断问题，找到问题的根源。

规划可以解决问题的方案。

做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。

这五步加起来构成一个循环，如下图所示。

 

这里需要特别强调一下，规划做得再好，不执行也无济于事。以前是因为有很多战略咨询公司，可以协助做好规划，现在更是有各类AI大模型，更是能建立漂亮的规划。

 

所以，组织需要坚定地执行方案，这就需要严格遵守方案的自律。组织的管理者应当时刻谨记任务及其意在实现的目标之间的联系。当觉得看不清其间的联系时，就暂停一下，问问自己为什么看不清。找不到原因，就肯定会迷失自己的目标。

 

表现在组织中，就会是各类大企业病。

 

曾听一位知名企业家对名创的叶国富说，别人说我是“疯子”，我觉得你才是“疯子”。

 

当然，这里的疯子是褒义词，是一位企业家对事业的偏执，对于专业范畴内近乎“神”的通灵，也是对企业发展一往无前的追求。

 

当时的名创还很小，不觉得这位企业家说得如何，现在回头看，包括回想叶国富当年的言语，才越发觉得这些话说的一针见血。

 

叶国富出生于湖北十堰的一个普通农村家庭，家境贫寒，兄弟姐妹众多，生活条件艰苦。‌尽管如此，他从小成绩优异，但由于家庭经济困难，未能继续接受高等教育。‌1998年，叶国富南下广东佛山，开始了他的打工生涯。‌2001年创业开化妆品店，2004年创立“哎呀呀”饰品品牌，2013年创立名创优品，迅速扩展至全球。

 

叶国富称，在过去一年，尽管外部环境面临诸多变化和挑战，名创优品总体业绩依然跑赢行业，这得益于我们始终战略聚焦——成为 “世界第一的 IP 设计零售集团”。

 

内部沟通严禁使用 PPT，含工作汇报、总结规划、述职答辩等，对外根据工作需要自行决定。少开会、开短会、开有用的会，内外部会议以30分钟为宜，最长不超过1小时；汇报资料不超过3页；重大事项若经3次讨论无果则及时叫停。秉承“今日事今日毕”与“事不过夜”原则，各项OA审批流程实现一日三批，确保全球化工作协同高效顺畅。

 

严禁一切形式主义、简化沟通形式、坚持会议“333”原则、精简决策环节、提升审批效率、坚持数字化提效。名创的六项要求很明显也可以对标美的方洪波的年前的六点要求，都是直指提效降本，减少企业内部无用功。

 

德鲁克在《卓有成效的管理者》中提到：“在组织内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。”

 

“企业机构的成果是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品和服务，才能转化为收入和利润。”

 

大道至简，或许很多企业都可以参考名创的“333”原则：内外部会议以30分钟为宜，最长不超过1小时；汇报资料不超过3页；重大事项若经3次讨论无果则及时叫停。

 

最后的最后，问问自己是不是“三个和尚”之一呢？

 

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