《领导梯队》:成为创造价值的领导者

领导力发展的圣经，领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用，是企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南。

能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。

本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。

本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。

领导梯队的指导原则   

领导梯队模型的构建，最初源于与1500多位来自不同行业的首席执行官、首席财务官、业务一把手及其他高管职位候选人的深度访谈。每次访谈时间长达4小时，议题涉及成长经历、职场成就及能力提升等。访谈之后，还会与其领导及其他了解他们的同事，就测评结果进行验证。

在此基础上，我们从2010年开始了一项长期研究，先后与15000多位各级领导，就各个领导角色的转型升级过程中遇到的主要挑战进行了深入研讨。

自推出以来，领导梯队模型的普适性及有效性，扛住了时间的考验，通过了实践的检验。我们发现，不少领导力模型都很短命，往往首席执行官一换人，领导力模型就会销声匿迹，有的甚至连一个任期都没坚持过去。但领导梯队却有顽强的生命力。通常企业一旦选用，就会持续地用下去。

不仅如此，我们还发现，领导梯队对各种组织架构、各种业务类型都适用。几乎任何企业都可以以此为起点，设计自己的运作模式。数字时代，组织必须具有灵活性。有了领导梯队，相应的调整也会更容易落地。领导梯队模型能让组织人才培养工作更加清晰，培养谁、什么时候着手以及具体侧重什么方面，都一目了然。

理解并用好领导梯队，必须把握以下5个指导原则。

第一，层级/角色不同，职责不同；必须清晰定义，明确区分。

领导工作繁多，如果不加区分，不进行分工，就会有重叠或疏漏。尤其是当今时代，挑战繁多，如果大家都只顾着当下，就容易忽略布局未来。

第二，层级/角色不同，要求不同；必须转变理念，投入时间。

每个层级/角色，职责不同，体现在工作理念、时间分配及领导技能三方面的具体要求也不一样，这对领导者是否能有效开展工作非常重要。与其他岗位一样，领导岗位的工作职责也是由一系列具体任务构成的；要完成不同任务，就需要具备不同的领导技能。这个道理，大家都懂；对相应的技能要求，大家也都清楚。常常被忽略的，是提升技能完成任务的前提——只有真正理解身为领导的职责所在，真正认识到作为领导的价值创造，才有可能真正投入时间和精力去做领导工作，继而才有可能做好。身为领导，必须学会如何通过他人完成工作，而不是事必躬亲，沉浸在以前熟悉的工作任务中，几乎没有余力思考团队，顾及他人。

第三，层级/角色跨越，是上台阶；必须主动“断舍离”，才能完成转型升级。

大家要清晰地认识到，不同角色，职责及要求差别很大，绝不是缓坡前行，一切照旧；唯有主动与以前角色的工作理念、时间分配和领导技能做个极为痛苦却又极为关键的“断舍离”，才能真正迈上新台阶。身为新晋的领导角色，但认知和行为还停留在过去的领导角色，是梯队建设中最常见的问题，对组织伤害极大。

第四，人才流动，至关重要；必须持续调整，防止梯队板结。

梯队建设不可能一蹴而就，一劳永逸；必须持续动态调整，促进人才流动，才能防止梯队板结，士气消沉。目前大家面临的很多新问题，比如默默躺平、职业倦怠、辞职大潮及自我隔离等，根源都在于此。理想状态是一旦出现新的领导岗位，很快就能找到较有把握的人才补位。很多因素会阻碍人才流动，影响梯队建设，其中最要命的是那些职位上有晋升，但心智上还没完成转型升级的问题。

第五，梯队建设，重在组织；必须着眼整体效能，而非少数明星。

有些企业在人才培养、梯队建设方面投入了不少心血，但结果却不尽如人意。复盘来看，这种聚焦少数明星的培养方式着力点太小，对组织效能的整体提升作用不大。多年的观察与研究，让我们对此深以为然。领导人才并非生长在真空里，上下左右都会对其有所影响，方方面面的共同期望也在无形中塑造着他们对自己工作职责及工作方式的认知。这种微妙的相互影响彼此成就，对于团队合作和组织协同非常重要。

企业经营，离不开人。有人的地方，就需要有领导，就需要他们承担起指明方向、搭建团队、制订计划、配置资源、衡量成果、分析决策、反馈辅导等一系列领导职责。无论企业规模、业务类型及组织架构如何，以上5个指导原则都适用。

领导梯队的典型角色   

领导人才成长有5个典型角色，这是领导梯队的基石。每家企业情况不同，层级各异，大部分企业有3～4个组织层级，即便是中小企业也有3个层级。你可以根据自身企业的实际情况，兼顾目前与未来的需求，灵活调整。研究表明，这5个典型领导角色及其变体和组合，几乎涵盖了绝大多数企业95%的领导岗位。

领导角色1：初级经理人，从管理自我到领导他人

步入职场的最初几年，新人的角色往往是“个人贡献者”。无论是做开发、销售还是财务，其岗位要求主要还是在专业技能方面。刚开始，是在计划时间内，按给定方式完成具体工作；一段时间后，随着工作内容不断丰富、工作技能不断提升，做出的贡献越来越大，新人就会引起组织关注，会被视为培养对象。

领导角色2：中级经理人，从领导他人到领导初级经理人

相比转型升级较为显著的阶段1，阶段2的转型升级往往容易被忽略，很少有公司会在中级经理人培训中重点关注。然而，中级经理人恰恰是企业领导梯队的中坚力量，因为选拔培养初级经理人的是他们，后来成长为企业高管的通常也是他们。

领导角色3：职能负责人，从领导中级经理人到领导职能

职能负责人的转型升级往往要比想象的困难。从表面上看，中级经理人和职能负责人的工作似乎很类似：都是领导经理人，都需要协调其他部门。貌似风平浪静，其实暗流汹涌。比如，职能负责人距离一线员工更远，中间隔了两个管理层级，这对其沟通能力提出了新的挑战。再比如，晋升为职能负责人意味着职责范围的扩大，其中必然有些是此前不熟悉、没做过的，对职能负责人的学习能力也是新的考验。更大的考验在于，职能负责人往往要向业务一把手汇报，是该业务核心团队的一员，这意味着他们不仅需要深入理解其他职能的角色定位、业务需求、重点工作及主要挑战，还需要同步打造两个新技能：一是与其他职能紧密合作，二是按业务需求为自己负责的职能争取资源。

领导角色4：业务一把手，从领导职能到领导业务

不少企业高管对我们说，业务一把手是他们最喜欢的领导岗位。这个岗位通常赋予了他们更大的自主权和更多的掌控感，所有职能都向他们汇报，所有努力奋斗都有市场结果的反馈和检验，这让他们与生俱来、弥足珍贵的领导特质及创业精神有了更大的发挥空间。

领导角色5：企业领导者，从领导业务到领导企业

这个阶段的转型升级，关键不在技能，而在理念。在很大程度上，企业领导者需要对自己进行全面刷新。要想做好企业的掌舵人，必须既能高瞻远瞩，构建长期愿景；又能脚踏实地，夯实运营机制，确保经营结果能达成短期业绩目标，确保执行过程不偏离长期战略指引。这种“既要又要”，需要权衡取舍，这对企业领导者的决策能力是极为严峻的考验。除了对内，还有对外。企业领导者需要高度重视外部环境，不仅要管理各种各样的外部利益相关方，还要对外部变化保持高度敏感，力求做到未雨绸缪，防患于未然。

培养企业领导者，是组织的大事，绝不可掉以轻心。每家企业只有一个首席执行官岗位，企业领导者上任之前的确很难真正体会其中的艰辛和成长的挑战。好在轮岗模式已被证明是较为行之有效的路径。不同岗位、不同职能、不同区域的多元经历及多维考验，对企业领导者的战略思考及落地执行能力都是很好的历练。相比其他层级，企业领导者的培养难度更大，成功率更低，因此企业需要及早入手，做好储备。一枝独秀式的培养模式风险太高。

很多时候，往往是企业领导者自己没有认识到这个转型升级的难度，对自身的成长不够重视，不够投入。