写给管理者的睡前故事|明茨伯格谈减员与管理有效性

主理人：

荞麦熟了

减员就是现代管理学的放血疗法？明茨伯格比喻还真是精妙

本文来自微信公众号：荞麦熟了，作者：荞麦熟了，原文标题：《写给管理者的睡前故事|明茨伯格谈减员与管理有效性》

减员|现代管理学的放血疗法

在明茨伯格的这本小书里，还有一则是关于责任的故事。他把减员比作200年前的放血疗法，也就是当医生对病人束手无策的时候，会选择放血，有的病人因此症状缓解，而有的病人因此丧命。

他提到，由于医学的进步，病人已经不必再受此苦。对标管理领域的放血疗法，有一个彬彬有礼的名字- 减员，穷于对策的企业高管们裁减掉大批工人。明茨伯格这样发问，大家都这么做，就说明这样做正确么？那是领导力么？

为什么减员盛行？因为容易。身居高位的人，只要想一个三个零结尾的数字，比如5000，就行了，把那些麻烦的部分和愧疚感六个中底层管理者去处理，让他们把那些零变成备受打击的人们。张三和李四什么都没做错，他们的错误在于选择了错误的公司。不管怎样，他们必须带着自己和全家人的焦虑，收拾东西出门-而公司则如释重负。

至于留下来的人，必须加倍努力工作，把被裁掉的同事的工作接手过来。他们自己的工作自豪感、对公司的责任感和对顾客的尊重会怎么样。他们又能找谁去抱怨？在公司这样的环境下，能有份工作就谢天谢地了。虽然公司的一贯做法造成了目前的困境，但他们也无处可以抱怨。所以他们非常小心谨慎。毕竟，下一波就可能轮到他们。

当然，如果公司深陷困境，那必须自救。拯救可能意味着顾全大局而裁减某些岗位。而大多数裁员并不是这么回事。如果公司业绩下滑，被裁减的人员不过是一些牺牲品，把成本降下来，让利润上扬，至少维持知情者变现股票、拿钱走人。

成千上万的人怎么会突然变得冗余？在几个星期前，没有人注意到不景气么？到底是谁在管理这个地方？大概就是那些正在盘算减员的人。单凭这一点，就证明了他们的无能：他们正在掩盖自己造成的问题，或者因自己的忽视而导致的问题。他们是在掩盖问题而不是解决问题。

棘手的任务|衡量管理

明茨伯格提出6个建议来衡量管理的有效性，

1）管理的有效性并非来自管理者，而来自良好的匹配。管理者的成功匹配源自于环境、时机和时间段。

2）没有人在任何领域都能成为有效的管理者，这意味着没有一个管理者能管理任何事情，有些管理者在所有的管理工作中都表现不佳，但没有人能在所有的管理工作中取得成功。

3）要评估管理者的绩效，我们也必须同时评估其管理的部门绩效

4）我们同时也要评估管理者为部门绩效做出的贡献。有些部门在管理者不力的情况下依旧运转良好，而有些部门如果没有强有力的管理者，情况要糟糕很多。所以，要避免把管理者和部门的成败画等号。有多少管理者的成功是靠钻营得到一份好工作：只要确保自己不搞砸，就可以把成功归于自己，把别人的功劳纳入自己囊中。

5）管理绩效必须在本部门甚至组织之外进行评估。比如以牺牲组织里其他部门为代价来提高本部门绩效的经理有什么用？例如，销售部卖出很多产品，生产部门跟不上销售速度，导致公司陷入混乱。因为销售部经理做了本职工作而责怪他？难道不是总经理应该负责整个公司的运营么？

你不得不问，评估管理者的时候，谁能同时做到以上五点？这就带来了第六点，评估管理的有效性需要的是判断（Judgement)。

回到减员的故事，明茨伯格提到了他这本小书的出版商曾供职于一家大型出版公司。在大公司就职期间，他得知必须把本部门的人裁掉10%。当他提出反对意见，指出他的部门经营良好，没有冗余人员。实际上，上级之前还同意他再增加一些人员。他的部门没有人浮于事，但他必须拿出牺牲品。所以，当他被带到大老板面前，这位了不起的人告诉他，如果不减员10%，那他就得自己走人。他断然拒绝后果然被裁。这位部门负责人随后创办了一家新的出版社，他们相信图书本身的价值、情怀和作者的真知灼见。至今运营良好，它就是明茨伯格的书籍出版商。