《卓越基因》：为什么你的创新总是失败？

本书作者吉姆·柯林斯因为《基业长青》而被国内读者所熟知，但鲜少有人知道的是，他的处女作并非《基业长青》，而是之前从未在中国出版的《卓越基因》。

在这本书中，柯林斯重点解答了发生在“基业长青”之前的事情：为什么有些企业能在初创阶段脱颖而出并持续成长，有些企业却没有。

每一家卓越企业，无论规模大小，它一定具有一个核心的愿景。《卓越基因》阐释了一家企业如何一步步建立愿景，提供了企业把控公司的前行方向并最终实现卓越的路径图。

【What】卓越企业的定义是什么？

至少在过去15年里，累计股票收益率超过股市平均水平至少3倍。

【Why】为何这些企业可以被称之为卓越？

因为具备以下必要基因：用人决策，领导风格，愿景确立，运气，战略，创新，战术。

【How】如何实现从优秀到卓越的跨越？

4个阶段的投入（训练有素的人；训练有素的思想；训练有素的行为；基业长青）、3个产出（一流的业绩；卓尔不群的影响力；长久发展），以及贯穿全程的运气回报。

创业的成功主要不在于一个人做了什么，而是一个人成为什么样的人。伟大的绘画或音乐作品反映的是艺术家的内在价值观，同样的道理，一家伟大企业反映的是企业领导者的内在价值观。

如果把金钱当作衡量人生成败的唯一标准，那么你永远不会成功。

永远的第一指标：让90%的关键位置上坐着合适的人

1997年，苹果公司已经走到了失败和消亡的边缘，是乔布斯的回归拯救了它。

本书曾问过乔布斯：“为了从黑暗边缘走出来，你首先做了什么？是什么带来了希望？”

作者以为他会谈到面向对象的操作系统，或者Mac电脑不容小觑的巨大潜力，或者其他一些“酷毙了的”产品创意。然而，这些都不是乔布斯给我的答案。

乔布斯的答案是人。他发现公司里有很多“合适的人”，虽然他们暂时深藏不露，但是最终和他一起力挽狂澜、完成惊天逆转的必定是这些人。

反思一下，在你每周、每月或者每个季度的管理例会上，排在第一位的、最重要的评价指标是什么？是销售收入，利润率，还是现金流？或者是产品或服务水平指标？或者是其他指标？

无论你的答案是什么，有一个指标永远都高于其他指标，为了建设真正卓越、基业长青的企业，我们也必须把它放在首要位置。

这个指标就是团队中有多少关键位置被安排给了“合适的人”，具体比例是多少？请静下心来思考：多大比例的关键位置上坐着合适的人？如果答案是不足90%，那么，你应该把用人问题作为首要工作来抓。想建立一家真正卓越的企业，至少要让90%的关键位置上坐着合适的人。

为什么不是100%？因为，无论何时，都有少部分关键位置会出现临时空缺，这种可能性非常高。还有一种可能，某人刚被调到某个关键位置，你暂时无法确知他（她）在这个岗位上的真实表现。还有些时候，关键位置的要求提升太快，可能超出现有人员的能力范围。

什么是关键位置？只要符合下面条件中的任意一条，就是关键位置：

1.该位置上的人有权做出重要的用人决策。

2.该位置的失职可能会把整个公司置于重大风险中，可能造成灾难性后果。

3.该位置的成功可能对公司的成功形成显而易见的重要影响。

如果你无法轻而易举地解雇员工，那么，安排谁到关键位置就成了至关重要的问题。束缚手脚的情况可能有很多，例如亲属关系、准长期编制、内部政治，甚至是对某些早期功臣的忠诚，等等。但是，无论因为什么限制因素，无论出于怎样的理由，我们都要确保把合适的人安排到关键位置上。这是领导者始终不变的责任。

真正的领导力只有在人们有选择不跟随的自由时才存在

许多企业领导者认为自己在领导，但实际上他们只是在行使权力。有一天，他们可能会惊恐万状地发现，一旦失去权力，就不会有人再跟随他们。如果你的领导力主要建立在级别、头衔、资格、金钱、重赏、名声或者其他形式的原始权力的基础上，你基本上毫无领导力可言。那些依靠权力发号施令的人站在了领导力的对立面。

领导力是一门艺术，它让人渴望完成必须完成的事。请注意这个定义中的三个要点。

第一，作为领导者，要搞清楚必须完成的事是什么，这是你的职责所在。你可以通过自身的洞察力和本能做到这一点，或者通过与合适的人开展对话和辩论做到这一点。后一种的可行性更高。无论以哪种方式，都必须清楚明白。

第二，重要的不是强迫人们完成某件事，而是让人们渴望完成这件“必须完成的事”。

第三，它不是一门科学，而是一门艺术。

“你必须发现和培养自己的风格要素，形成与众不同的领导艺术。它会帮助你有效地找到合适的人，你们会一起充满热情地工作，携手完成必须完成的事。”

创新：我们缺少的不是好想法，而是对想法的接受能力。

建成创新型企业的6个基本要素：

1.博采众长。

2.“成为”客户。

3.试验与犯错。

4.富有创造力的人才。

5.自主权与去中心化。

6.激励机制。

激发创造力的8种管理技巧：

1.多鼓励，不要吹毛求疵。

2.不要批评，尊重。

3.帮助腼腆的人。

4.激发好奇心，多提探究/开放问题。

5.创造需求。

6.给人们时间静思。

7.依靠团队解决问题。

8.要有乐趣。

卓越企业取得的最好成就是更高的运气回报

有些学者和畅销书作家认为，个人的运气和幸运的外界条件比能力和严格遵守原则能更好地解释极端成功。但是，如果把它套用在创办和建设长盛不衰的卓越企业上，那就大错特错了。

“运气事件”的定义需要满足三个条件：

第一，事件不是你引发的；

第二，事件具有潜在的重大的结果（好的或坏的）；

第三，事件具有不可预测的要素。

从这个定义出发，我们可以证明，这些企业的历史充满了运气事件。但是——这一点至关重要——我们在对照组中发现了相当数量的运气事件！

总体而论，与对照企业相比，成功企业并没有拥有更多的好运气、更少的坏运气、更大的机遇或更好的时运。恰恰相反，卓越企业取得的最好的成就是更高的运气回报。问题的关键不在于你会不会遇上运气——你当然会，无论是好运还是霉运。关键在于，你如何利用这些运气。

领导力是否卓越，一半以上取决于你如何应对意料之外的事情。事实上，有证据表明，克服坏运气和早期的失败能够提高建立一家经久不衰的卓越企业的概率。

在研究了18家“高瞻远瞩的企业”之后，我们发现，同表现平庸的企业相比，这些企业在起步阶段取得重大成功的可能性反而更小。实际上，高瞻远瞩的企业往往更需要克服早期的失败和挫折。这些失败和挫折有助于它们形成自己的组织性格，这种组织性格又在更长的时间里让它们变得真正出类拔萃。

在人生的长路中，每个人都有经历挫折、摔倒在地、遭到人们鄙夷的时候。每当感到自己被世事击倒、被挫折打败时，或者因为自身的失误而感到身心俱疲时，可以想想乔布斯、丘吉尔和汤米·考德威尔。他们的坚持并不是硬着头皮顶住，咬紧牙关忍受无尽的折磨，而是愉悦优雅地坚守着，充满热情地追求有意义的工作。

人的一生太长了，我们不能过早缴械投降；人的一生又太短了，我们不能偏离自己的热爱和目标。