山姆下架好丽友：当“顾客价值”遭遇KPI

网友的声音起到了作用，山姆下架了好丽友等品牌，希望山姆之后能提高选品水平，真正给自己的会员创造优质生活方式。

起初，我怀疑山姆被黑，出现大量账号不同但内容类似的讲“把山姆的老外高管请回来”的短视频，说外国人“重质守信”，中国人就“逐利为先”。

我是以研究中国商业实践为己任的商业老师，看到这个调调心理是不舒服的。可没想到，在所谓山姆的“黑稿”下面，大量山姆会员评价“选品确实不如以前了”。

 

冤也不冤

网友们之所以追着山姆喷，这事儿山姆冤，也不冤。

说它冤，是因为即便是好丽友、徐福记、卫龙这类被会员们“嫌弃”的品牌，给山姆的也都是“特供”版本，你在别处买不到。听起来是不是很有诚意？就像渣男对你说：“我在外面彩旗飘飘，但对你独一无二。”

说它不冤，则是因为这种“特供”正在变得越来越敷衍。很多时候，所谓的“不一样”，不过是把包装上的中文改成英文，或者在配方上做点不痛不痒的小改动。

这种行为的本质，不是“以顾客为中心”去创造价值，而是“为了不一样而不一样”的表演性差异化。它假设会员们都是一群只看外包装、不懂“里子”的傻白甜。

可惜，这届中产会员们已经进化了。他们一手拿着放大镜看配料表，一手拿着计算器算克价，交那几百块年费，不是为了请一个“卖场”来向自己推销商品，而是为了雇一个“买手”，代表自己去全球搜刮尖货。

这正是问题的核心，也是山姆正在犯的战略纪律性错误。它似乎正在从一个“买场”（Buyer），滑向一个“卖场”（Seller）。

这两种模式，听起来一字之差，底层逻辑却有天壤之别。

 

买场与卖场

买场模式：零售商是会员的代理人。它的核心任务是利用自己的规模和专业能力，去为会员“买到”最好的东西，甚至定制好产品。成功与否，取决于会员的满意度和续费率。

卖场模式：零售商是品牌的代理人。它的核心任务是利用自己的渠道，帮品牌“卖出”最多的东西。成功与否，取决于向上游品牌收了多少通道费和赚了多少差价。

山姆会员店和Costco是“买场模式”的典型代表。

当山姆开始沉迷于“英文包装”这类表面功夫，并且下架那些叫好又叫座的明星产品时，它就在发出一个危险的信号：它正在忘记自己是谁。

网上随便一搜，就能看到一场山姆会员们自发组织的“赛博葬礼”。他们悼念的，是那些曾经让他们眼前一亮，如今却被无情下架的“白月光”产品。

从瑞士小姐的棉花糖可可粉，到经典的太阳饼；从惊为天人的低糖蛋黄酥，到软糯香甜的米布丁；从曾经人手一盒的法式小面包，再到夏日限定的杨枝甘露……这份“阵亡名单”长得令人心碎。

（山姆会员请将你的“白月光”发在评论区）

为什么会这样？一个主流的解释是，这些产品的利润率不够高。

这暴露了“卖场化”的致命诱惑，也是增长的魔咒。2025年初山姆中国管理层出现较大调整，原总裁文安德退休。而网友反映山姆品质下降远早于这个时间点，所以“老外高管离职，中国人接任”并不是山姆品质下降的真实原因。

真实原因是企业发展到一定阶段之后，“短期增长诉求”与“长期战略坚守”之间的矛盾，它不显化，但更底层也更普遍，是其他企业观察山姆事件最应当吸取的教训。

山姆门店数量已达53家，为维持高速扩张和应对竞争压力，公司策略转向“降本增效”和“快速本土化”是可以想象的。用成本更低的国产平价品牌替代部分进口商品，降低自有品牌占比以追求快速上新速度。

但这种对“短平快”的追求，牺牲了山姆赖以生存的差异化和严选价值。

山姆作为会员制商超，一直以“精选”和“差异化”为品牌定位。但近期的选品调整，让会员感觉山姆的商品越来越像普通超市，品牌定位变得模糊，无法给会员带来足够的优越感和独特价值，从而引发会员的不满和质疑。

当企业的内部KPI（关键绩效指标）从“会员满意度”悄悄转向“单品毛利率”时，悲剧就注定了。

采购团队会发现，与其费尽心机去挖掘一款能让会员尖叫的“神品”，远不如引入一款毛利更高、哪怕品质平平的“行货”来得轻松，也更能让自己在年底拿到丰厚的奖金。

会员们续费，不是因为山姆的仓库更大，灯更亮，而是因为他们相信山姆的选品能力，相信在这里闭着眼睛买也不会错。一旦这份信任开始动摇，会员卡的价值也就荡然无存。

 

战略的纪律

要理解山姆当前的困境，最好的方式就是看看它的终极对手——Costco是怎么做的。

虽然Costco在中国市场的声量和门店数量暂时不如山姆，但在全球范围内，它是以一种“碾压”的姿态存在的。这种碾压，源于一种近乎“自虐”的经营纪律。

Costco内部有一条铁律，被写进了公司章程：任何商品的毛利率都不得超过14%。

这是什么概念？普通超市的毛利率通常在20%-30%甚至更高。14%意味着，一件商品进价100块，Costco最多只卖114块。如果因为供应链优化，进价降到了90块，售价也必须随之降到102.6块。

表面上看，这简直是跟钱过不去，是主动放弃了“多赚钱”的机会。但Costco的创始人詹姆斯·辛尼格却认为，这正是公司护城河的关键。这条“紧箍咒”逼着公司必须把全部精力放在一件事上：如何为会员提供极致性价比。

它从制度上杜绝了公司赚取超额利润的可能，从而确保会员能够长期、稳定地感知到“品质好+价格低”的核心价值。会员们用脚投票，Costco的全球续费率高达惊人的90%以上。这才是商业模式真正的闭环。

更有意思的是其采购员的激励机制。Costco的采购员，其奖金和晋升，主要不看“利润”，而看“销量”。

这又是什么魔鬼细节？

以利润为导光：采购会倾向于选择那些供应商给的回扣高、营销费用足、自身毛利空间大的产品。说白了，选的是让公司最赚钱的。

以销量为导向：采购必须去揣摩会员的心思，去预测什么样的产品会成为爆款，会被会员们疯抢。说白了，选的是让会员最喜欢的。

一个向“钱”看，一个向“人”看。高下立判。

 

当价值主张遭遇KPI

说到底，山姆今天面临的困境，是一种企业层面的“人格分裂”。

它一方面想维持“为会员而生”的高端人设，另一方面又无法抗拒“高毛利”和“快增长”的现实诱惑。它的价值主张和它的内部考核体系，正在发生冲突。

沃尔玛作为山姆的母公司，财报压力巨大，需要不断寻找新的增长点。山姆在中国市场的狂飙突进，很容易让管理者产生路径依赖，认为只要不断开店、不断拉新，就能掩盖掉那些微小的品质下滑和会员体验的损失。

但会员制零售的逻辑，更像是一场“无限游戏”。它的目的不是在某个季度“战胜”对手，而是尽可能长久地留在牌桌上。而留下的唯一方式，就是和你的会员建立牢不可破的信任同盟。

从这个角度看，山姆下架好丽友，只是一个开始。它需要回答一个更深刻的问题：你到底是谁？你是为谁服务的？

如果山姆不能重新校准自己的战略罗盘，不能像Costco那样，用严苛甚至“不近人情”的内部纪律来捍卫自己的价值主张，那么今天会员们对好丽友的口诛笔伐，明天就可能演变成对整个品牌的信任崩塌。

毕竟，对于善忘的资本市场来说，一个品牌的陨落，可能只需要一两个糟糕的财季。但对于被“背刺”过的会员来说，那份被辜负的感觉，会记很久。到那时，再多的危机公关，恐怕都拉不回一颗已经变冷的中产的心。