从蓝海战略到非颠覆式创新

 
颠覆和转型是过去三十年商业世界中最耳熟能详的词。自从克里斯坦森创造了“颠覆式创新”（Disruptive Innovation）的概念之后，拥抱颠覆成为潮流。

殊不知，颠覆也会带来负外部性，在挑战者颠覆在位者过程中会引发一系列次生影响，比如造成大规模失业，甚至导致整个社区的凋敝。转型则成为在位者应对颠覆的直接反应，但转型如何转，可能会动哪些人的奶酪，也常常是一锅粥。有没有可能另辟蹊径？

《蓝海战略》的两位作者时隔二十年后推出新作《超越颠覆》（Beyond Disruption）提出了“非颠覆式创新”。对比颠覆式创新与非颠覆式创新，主要两大区别，一边是颠覆式创新所带来的负面外部性，另一边则是非颠覆式创新所面临内部阻力较小，外部开拓新市场机会更多的优势。蓝海策略恰恰居于两者之间。 

梳理一下从克里斯坦森提出颠覆式创新，到二十年前提出的蓝海战略，再到这本书所强调的非颠覆式创新，有什么不同：

1、  颠覆式创新：用创新的技术/方法来解决既有问题，颠覆者挑战并几乎完全替代在位者，在技术颠覆或者给消费者带来十倍以上收益提升时最常见。

2、  蓝海战略：用创新的办法来重新定义既有问题。蓝海战略从边缘出发，而且很多时候是跨界之举，并不会彻底颠覆在位者，反而在边缘和跨界处开创出一番新市场和新天地。

3、  非颠覆式创新：发现并解决一个在既有市场之外的全新问题，在既有市场边界之外开辟一番新天地和新市场。

商业史上颠覆式创新的案例非常多，比如在音乐领域，从上世纪九十年代开始就发生了一系列颠覆。首先是CD取代磁带，接着苹果的iPod又取代了CD，两者都是新技术取代旧技术，都是挑战者取代了在位者。但苹果的iPod还捆绑了商业模式创新，推出99美分听一首歌的服务，将颠覆从硬件领域延展到了整个音乐制作和发行产业。再之后，智能手机淘汰iPod则是苹果自我革命的结果，可见在位者克服内部既得利益的自我革命并非不可能，但必须要有像乔布斯那样的执着精神主导。

蓝海战略，就是用创新的办法来重新定义既有问题。它的案例很多，在理论最初提出的时候针对的并不是在位者如何应对颠覆式的创新者，而是针对成熟产业中的在位者和新进者，面临日益激烈的竞争，如何规避简单的价格竞争，找到全新的赛道。相对于肉搏式的“红海”，跨界开新篇的蓝海成为不少企业孜孜以求的创新点。比如欧美现在很流行的融合了古典音乐和流行音乐，在体育场而不是大剧院举办的音乐会，就是跨界的蓝海创新。

非颠覆式创新的一个典型案例是过去十几年变得特别火热的电竞行业。电子游戏是血拼的红海，既有老牌游戏硬件软件厂商，又有手游的全新加入，竞争日趋激烈。电竞行业应运而生，基于一个不小的脑洞——会有不少人喜欢像观看体育赛事那样看高手打游戏，无论自己是不是玩家——这一下子开创了全新观看打游戏的市场，并且覆盖到并不打游戏的全新人群。经过十几年的发展，全球电竞行业已经变成了一个十万亿美元的全新市场，拥有1.75亿粉丝，与专业体育一样发展出了赛会机制。

在位者应对新科技带来的颠覆性挑战，不要急于反颠覆，更需要思考自己积累的资产和网络可以挖掘出哪些全新的价值。

再举一个法国邮政的例子。数字化转型给一系列传统业务带来冲击，邮政是典型产业。这一工业化时代的产物曾经是最为重要的信息交互网络，在许多国家都渗透到了都市和乡村的细微角落，但在上一轮数字化的冲击下几乎无从招架。与即时又免费的电子邮件相比，信件没有任何竞争力。面临转型压力，邮储银行是一条更新之路，中国和日本的邮储银行都发挥了其全国高密度覆盖的网络优势。依托网络优势转型为电商快递提供服务则是美国邮政的选择，虽然有人诟病它所收到的国家资助变相成为亚马逊业务扩张的补贴。

法国邮政和所有国家邮政公司一样在数字化的冲击之下面临转型的痛苦，业务下滑50%以上，怎么应变？它的选择独树一帜，推出了全新的业务：“照护我的父母”（Watch Over My Parents）。离家的子女只需要一个月付不到40欧元，就能让邮递员每周上门与留在老家的父母唠嗑，邮递员会了解家里的情况，然后通过专属APP上向子女汇报。此外，邮递员还可以为父母提供一些简单的服务，比如在社区资助下，帮助老人完成简单的采购或者递送农副产品等等。

这样的非颠覆式创新其实值得大家仔细去思考。

以上是《蓝海战略》作者新著《Beyond Disruption》的核心观点。

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在【吴晨读书训练营】第一期第五课的其他几讲中，你还将听到：

1、自我革命很难，反定位很难阻击

2、优化与探索——红海的竞争与非颠覆式创新的区别

商论吴晨:

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