理想汽车创始人李想今日在2025年三季度财报会议上提到，过去三年理想都在尝试用职业经理人的组织模式，但这种模式并不符合当下的市场环境和理想实际情况。因此，理想汽车从今年四季度开始全面回归创业公司模式。

事实上，世界上有这么一家巨无霸企业，一直致力于将自己打造成“世界上最大的创业公司”，这家公司就是亚马逊。

今天的亚马逊早已不是当年的那个创业公司，当前全球员工超过150万人，公司市值高达2.5万亿美元，市值仅次于英伟达、苹果、谷歌和微软，雄踞全球第五。

图1：亚马逊上市至今的股价走势图（截止到2025年12月1日）

亚马逊创始人贝佐斯从1997年公司创立的第一天就强调，始终保持Day One（第一天）的创业文化，拒绝官僚和低效，而亚马逊也在这样的一种企业文化浸淫下取得了巨大的市场成功。

本文尝试从7个方面来分析和探索亚马逊独特的创业文化，希望能给其他企业带来有益的借鉴。

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亚马逊的“第一天”哲学与规模化挑战

随着企业规模的扩大，通常会伴随着决策速度的降低、风险厌恶情绪的增加以及层级制度的固化，这种现象被称为“大企业病”或组织熵增。然而，亚马逊自1997年上市以来，始终致力于打破这一规律，维持其所谓的“第一天”（Day 1）状态。

对于亚马逊而言，“第一天”不仅仅是一个时间概念，更是一种根深蒂固的文化图腾和运营操作系统。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在1997年的第一封股东信中首次提出了这一概念，并在随后的二十多年中不断强化。他的论断是：“第二天（Day 2）是停滞。接着是无关紧要。接着是痛苦的衰退。接着是死亡。这就是为什么永远要是第一天。”。

这种对“第二天”的极度恐惧驱动了亚马逊所有的管理创新。在亚马逊的定义中，“第一天”的企业特征包括：

• 对客户的狂热痴迷（Customer Obsession）：而非对竞争对手的关注。

• 对结果的长期关注（Long-term Thinking）：愿意牺牲短期财务表现以换取未来现金流。

• 对卓越运营的自豪感（Operational Excellence）：在细节执行上的毫不妥协。

• 对外部趋势的敏锐适应（Eagerness to Invent）：快速拥抱新技术而非抗拒变革。

随着安迪·贾西接任亚马逊CEO，并在2024-2025年面临人工智能（AI）的技术革新和全球经济的不确定性，“第一天”哲学面临着前所未有的考验。员工人数的激增（特别是在疫情期间）导致了管理层级的膨胀，决策速度一度受到威胁。

贾西在2024年的股东信中重申了“第一天”的重要性，并将其具象化为一种“为什么文化”（Why Culture），即不断质疑现状、挑战既定流程的初创公司心态。

与贝佐斯时代相比，贾西时代的“像初创公司一样运营”不仅体现在新业务的开拓上，更体现在对组织本身的外科手术上。2025年的亚马逊正在经历一场旨在去除官僚主义、恢复组织扁平化的深刻变革，试图在物理层面重塑初创企业的敏捷性。

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企业文化：作为操作系统的领导力准则

亚马逊将抽象的初创企业精神转化为一套具体的、可执行的“领导力准则”（Leadership Principles）。这套准则并非墙上的标语，而是亚马逊招聘、绩效评估、晋升和日常决策的实际“操作系统”。

图2：亚马逊领导力原则（LP）

客户至上：超越竞争对手的视野

初创公司通常因为没有历史包袱和既得利益，能够完全聚焦于客户未被满足的需求。亚马逊通过“客户至上”准则，试图在万亿规模下模拟这种状态。

很多企业会沉迷于对竞争对手的分析。亚马逊则明确反对这种做法，认为关注竞争对手会限制视野，使企业只能在现有赛道上通过微创新进行追赶。相反，关注客户才能带来非连续性的创新，因为客户永远是不满意的。

贾西在2024年信中提到，通过不断问“为什么”，亚马逊推出了AWS（云计算）、Prime等产品。这些产品并非竞争对手在做，而是客户深层次需求的体现。例如，AWS解决了开发者在基础设施上的痛点，这在当时并没有直接的竞争对手。

主人翁精神与长期主义

初创企业的创始人通常不仅关心自己的代码或销售，还关心公司的电费和未来十年的存亡。亚马逊通过“主人翁精神”（Ownership）准则，要求每一位管理者代表整个公司行事，而不仅仅是自己的部门。

在大企业中，“那不是我的工作”是常见的推诿。亚马逊明确禁止这种说法。这种全责心态（Sense of Ownership）迫使员工跨越部门边界解决问题，就像初创公司的早期员工一样。

亚马逊愿意为了长期市场领导地位而牺牲短期利润。这在初创公司中很常见（烧钱换增长），但在上市公司中极其罕见。贝佐斯和贾西多次强调，在会计利润和未来现金流之间，亚马逊永远选择后者。

创新与简化：节俭作为创新催化剂

“创新与简化”（Invent and Simplify）和“节俭”（Frugality）是两与其紧密相关的准则。外界常误解“节俭”仅是为了省钱，但在亚马逊的语境下，它是创新的驱动力。

初创公司往往资源匮乏，这迫使它们寻找巧妙的解决方案而非用钱解决问题。亚马逊刻意维持这种资源约束感。

亚马逊认为，不受约束的预算会导致原本需要智力解决的问题被转化为单纯的采购行为，从而扼杀创新能力。

在节俭方面，贝佐斯本人也始终以身作则，一个有趣的例子：他至今以当年创业时用的公司旧门板作为办公桌面，以此提醒公司全员随时保持节俭、居安思维。

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组织：去中心化的架构设计

为了支持“第一天”文化，亚马逊构建了一种独特的组织结构，旨在将庞大的科层制组织拆解为数千个类似于独立初创公司的微型单元。

两个披萨团队（Two-Pizza Teams）

“两个披萨团队”是亚马逊组织设计的基本单位。其核心规则是：如果一个团队大到两个披萨饼还喂不饱（通常指6-10人），那么这个团队就太大了。这样做背后的逻辑还是旨在减少沟通成本。

组织随着人数增加，沟通协调的成本呈指数级增长。亚马逊通过限制团队规模，强制将沟通成本控制在最低限度，确保信息在团队内部能够实时流动，就像初创公司创始团队在车库里一样。

全栈责任（Full-Stack Ownership）

两个披萨团队不仅仅是小，更重要的是“全能”。传统IT部门将开发、测试、运维分开，导致推诿。

亚马逊的两个披萨团队拥有其产品或服务的端到端完整责任（End-to-End Ownership）：他们自己定义产品、开发代码、测试、部署，并负责上线后的运维（You build it，you run it）。这种模式消除了跨部门交接的等待时间，使团队能像独立初创公司一样对市场反馈做出即时反应。

单线程领导力（Single-Threaded Leadership）

随着业务复杂度的增加，仅仅依靠小团队是不够的。跨团队的依赖性成为了大企业速度的杀手。为此，亚马逊引入了“单线程领导力”概念。

单线程领导者是指一位醒来时只需担心一件事的领导者。这与传统矩阵式组织中一位高管同时兼管多个项目形成鲜明对比。

为了支持单线程领导者，亚马逊致力于减少团队间的依赖。如果A团队需要B团队开发一个功能才能推进，这就是依赖。亚马逊倾向于让A团队自己招人开发，或者将B团队的服务API化。

贝佐斯曾在2002年发布著名的“API宣言”，强制所有团队必须通过服务接口进行数据交互，禁止直接读取数据库或后门访问。这使得每个单线程团队都能在不与外界协商的情况下独立迭代。

图3：亚马逊组织架构与传统大企业的对比

创新引擎：逆向工作法

在大多数科技公司，产品开发往往是“技术导向”的：先看我们有什么技术，然后决定能造什么产品。为了像初创公司一样精准打击市场痛点，亚马逊强制推行“逆向工作法”（Working Backwards），即从客户体验出发，反向推导产品需求和技术实现。

PR/FAQ：未来的预言书

逆向工作法的核心载体是PR/FAQ（新闻稿/常见问题解答）文档。在编写任何一行代码之前，产品负责人必须撰写一份假设产品已经发布的新闻稿。这份文档不仅是产品定义的工具，更是内部融资的商业计划书。

内部新闻稿（Press Release）

PR必须使用通俗易懂的语言，模拟产品发布当天客户看到的媒体报道。其标准结构极其严格：

• 标题：以客户为中心，一句话概括产品带来的核心价值。

• 副标题：明确目标客户群体及其获得的具体收益。

• 发布时间与地点：设定一个具体的未来日期，增强真实感。

• 摘要：类似电梯演讲，快速概述产品。

• 问题描述：从客户角度描述当前的痛点，不提及公司内部需求。

• 解决方案：描述产品如何优雅地解决上述问题。

• 客户引言：虚构的客户证言，生动描绘使用后的体验。

• 行动呼吁：客户如何获取该产品。

如果产品经理无法写出一篇让人读了感到兴奋的新闻稿，说明产品价值点不清晰或伪需求。这种机制在项目早期（成本最低阶段）就过滤掉了大量“自嗨型”项目，模拟了初创公司在市场上面临的残酷筛选。

常见问题解答（FAQ）

FAQ分为两部分，通常比新闻稿更长、更深入：

• 外部FAQ：客户会问的问题。例如：“这东西多少钱？”“如果坏了怎么退？”“和竞品比有什么优势？”

• 内部FAQ：管理层和利益相关者会问的尖锐问题。例如：“如果谷歌也做这个，我们如何赢？”“如果这会蚕食我们现有的业务怎么办？”“技术难点在哪里？”“为什么是现在做？”“单位经济模型如何？”。

PR/FAQ文档迫使团队在执行前进行极高密度的思考。它是亚马逊能够在Prime、AWS等复杂项目上取得成功的关键，因为它确保了团队在出发前已经看清了终点。

六页备忘录（Six-Page Memo）与叙事文化

为了配合逆向工作法，亚马逊在2004年就禁止了幻灯片演示文稿（PPT），转而采用“6页备忘录”。

• PPT的缺陷：PPT通常以要点为主，容易掩盖逻辑漏洞，且演示效果受演讲者口才影响大。它适合推销，不适合探求真理。

• 叙事的优势：写出连贯的段落需要作者深度思考，理清因果关系。备忘录的信息密度通常是PPT的数倍。

• 会议仪式：亚马逊的高层会议以“静默阅读”开始。所有与会者在会议室里安静地读完备忘录，然后才开始讨论。这种机制确保了会议讨论建立在事实和思考的基础上，高效省时。

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决策速度：类型化决策与承诺机制

初创公司的核心优势在于决策速度。大企业往往因为风险厌恶而陷入决策瘫痪。亚马逊通过一套严格的决策分类来维持高速运转。

第一类与第二类决策

贝佐斯在2015年的股东信中正式提出了这一框架。

第一类决策（Type 1 Decisions）：

特征：单向门（One-way Door），不可逆，影响深远，涉及巨额资金或战略方向。

处理方式：必须小心谨慎，缓慢进行，经过深思熟虑和多方咨询。

例子：收购全食超市、建造第二总部、改变核心定价模型。

第二类决策（Type 2 Decisions）：

特征：双向门（Two-way Door），可逆，如果错了可以重来，成本可控。处理方式：必须快速做出，由小团队或个人决定，无需层层审批。

例子：上线一个新功能、测试新的营销文案、调整某个类目的库存策略。

很多大企业的通病是将所有决策都视为第一类决策，导致所有事情都要走繁琐的审批流程。亚马逊极力鼓励识别并下放第二类决策权，通过“先开枪，后瞄准”的策略来保持敏捷。

贝佐斯强调：“如果你等到掌握了90%的信息才做决策，那你通常就太慢了。大多数决策在掌握70%信息时就应该做出。”。

“意见不同，服从大局”（Disagree and Commit）

在初创公司，创始团队必须在分歧后迅速统一行动以求生存。亚马逊将此原则制度化为“意见不同，服从大局”。这不仅是被动接受，而是一种主动的领导行为。当团队无法达成共识时，领导者不需要追求妥协，而是选择一条路并全力支持。

经典案例：《透明人生》

亚马逊工作室在决定是否制作剧集《透明人生》（Transparent）时，贝佐斯本人并不看好。他认为该剧商业前景不明朗，且制作复杂。但他没有动用CEO的一票否决权，而是回复团队：“我完全不同意你们的观点，但我全力支持（I disagree and commit），并希望它能成为我们要做的最好的东西。”。

最终，该剧获得了巨大成功。这种机制打破了层级僵局，赋予了下属像创始人一样冒险的权力，同时保证了执行层面的统一性。

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2024-2025年：安迪·贾西对大公司病的全面宣战

尽管拥有上述机制，随着员工总数在2020-2023年间突破150万，亚马逊不可避免地出现了组织臃肿。面对AI时代的挑战，现任CEO安迪·贾西在2024-2025年间发起了一场旨在恢复“初创敏捷性”的激进运动，这被视为亚马逊历史上最大规模的文化重塑。

组织扁平化与管理层削减

2024年9月，贾西发布通知，宣布了一项强制性的组织重组计划：要求每个S-team（高级领导团队）组织在2025年第一季度末之前，将个人贡献者与经理的比例至少提高15%（ 亚马逊重磅改革：削减管理层，恢复五天办公室办公 ）。

贾西指出，过多的管理层级导致了“会议前的预备会议”（pre-meetings for the pre-meetings），使得信息在传递过程中失真，决策链条被拉长。

大量中层经理被要求转回个人贡献者岗位，专注于具体工作产出（写代码、做设计、谈客户），而非单纯的“人员管理”。这直接对标了初创公司的扁平化结构，让决策者更贴近一线。

官僚主义邮箱

为了挖掘深埋在组织内部的微观阻碍，贾西借鉴了初创公司的黑客思维，设立了一个专用的“官僚主义邮箱”别名，允许任何员工跳过管理层，直接向CEO办公室举报无意义的流程和规则。

截至2025年初，该邮箱收到了超过1500份来自一线的报告。基于这些反馈，亚马逊修改或废除了约455个具体流程。这些流程大多是随着时间推移而僵化的“第二天”产物。例如，简化了跨部门的数据访问审批，取消了某些低价值的周报。

大规模裁员

在从2024年到2025年，亚马逊宣布了涉及约14，000个职位的裁员。与以往基于宏观经济或业务调整的裁员不同，贾西在财报电话会议上罕见地明确表示，这次裁员是“文化驱动的”（Culture-driven），而非“AI驱动”或“财务驱动”。

亚马逊高层认为，中间层不仅增加了成本，更是“第二天”心态的温床。他们倾向于规避风险、寻求共识而非真理，制造繁忙的假象。通过移除这一层，亚马逊试图强行缩短决策距离，迫使组织回归到“两个披萨团队”的状态。

重返办公室与即兴创新

2024年9月，贾西宣布恢复每周5天的办公室工作制，结束了混合办公时代。他认为，初创公司的高速创新往往来自于面对面的即兴交流、白板前的激烈争论以及走廊里的偶然碰撞。

虽然这一政策遭遇了员工的抵制，但从“模拟初创公司”的角度看，这是为了重建高带宽的协作环境，防止远程办公带来的文化稀释。

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允许失败：将挫折转化为初创资产

初创公司的本质是实验，而实验必然包含失败。大多数大企业通过复杂的流程来规避失败，从而也扼杀了创新。亚马逊则拥抱“成功的失败”，并具备将失败项目转化为核心资产的能力。

Fire Phone：最昂贵的学费与Alexa的诞生

2014年发布的Fire Phone是亚马逊历史上最大的硬件败笔，亏损数亿美元。其失败原因包括定价过高、生态封闭以及客户并不需要的功能。

在大多数公司，这样一个灾难性项目的负责人会被解雇，团队会被解散。但在亚马逊，贝佐斯认为这只是一个“数十亿美元的实验”。

Fire Phone团队并没有被清洗，而是被重新部署。他们在语音识别和硬件集成方面积累的技术和经验，直接成为了Amazon Echo和Alexa智能音箱的基础。如果没有Fire Phone的失败，可能就没有后来Alexa的成功。这是一个将“失败”转化为“初创资产”的经典案例。

快速止损（Fail Fast）

2022-2023年间，亚马逊先后关停了无人配送车项目Amazon Scout和远程医疗服务Amazon Care。

Amazon Scout：尽管投入了400人团队和多年研发，但实地测试表明，目前的机器人技术在复杂城市人行道上的配送效率无法满足亚马逊的高标准，且难以解决“最后一英寸”问题。

Amazon Care：虽然受到部分用户欢迎，但亚马逊发现该模式难以在大型企业客户中实现长期的规模化盈利，且无法提供完整的医疗连续性体验。

这些项目的关停展示了亚马逊的另一种初创特质——极度理性地止损。当数据表明某个项目无法实现既定目标时，无论前期沉没成本多高，亚马逊都会果断砍掉，回收人才和资源投入到更有希望的领域（如生成式AI）。

这与大企业中常见的“僵尸项目”（即使失败也因为政治原因而苟延残喘）形成了鲜明对比。

图4：亚马逊的三类失败

尾声

亚马逊“像初创公司一样运营”的能力，并非来自某种神秘的创始人光环，而是源于一套精密设计的、自我强化的机制系统。这套系统通过文化准则（LPs）、组织架构（两个批萨团队）、创新流程（PR/FAQ）和决策机制（Type 1/2），抵抗着大企业病的侵蚀。

在今天的AI时代，亚马逊比以往任何时候都面临着更加严峻的挑战。随着CEO安迪·贾西激进的去官僚化行动深入，我们未来可能看到一个更少层级、更多AI辅助决策、更加敏捷的亚马逊。

在各种公开场合，贝佐斯和贾西都在强调，亚马逊要成为世界上最大的初创公司，因为只有这样，才能避免重蹈那些已经倒下大公司的覆辙。

亚马逊的这场文化变革，对AI时代的其他企业来说，都是教科书级别的参考案例。