2025财年，阿里巴巴营收达到9963.47亿元，同比增长6%；净利润达到1259.76亿元，同比大幅增长77%，创下历史新高。过去的九月，阿里港股股价在一个月内增长约万亿港元，9月24日股价单日上涨9.16%，单日市值增加近3000亿港元，备受关注。近几日，摩根士丹利、德意志银行等主流投行陆续发布阿里巴巴2026财年第二财季业绩预测，综合来看，阿里新财季仍将延续“收入稳健增长”的态势。

这家巨头是如何重新激活增长引擎的？其背后的“加减乘除”式深度调整，为管理者提供有价值的借鉴。

一、减法：组织瘦身与战略聚焦

阿里的转型始于做“减法”。任何组织的资源都有限，企业的核心竞争力源于将优势资源集中于最具战略价值的领域。 阿里巴巴深刻践行此道，进行了一系列组织瘦身与战略聚焦举措，体现在三个关键层面。

在业务层面，果断出售或剥离增长乏力或与核心战略协同性不高的非核心业务，特别是线下重资产和部分财务投资，如下表所示。

阿里巴巴在2017年以198亿港元私有化银泰，试图将其作为新零售的线下样板。然而，线下百货业持续承压，银泰成为财务包袱。2024年底，阿里以约74亿元的价格出售，录得约93亿元的亏损。但为了长期战略健康，阿里愿意接受短期财务上的巨大折损。以此类似，阿里曾希望用数字化改造大润发，但效果未达预期，线下商超运营的复杂性和高昂成本也使其难以盈利。相比当年约500亿港元的投入，131.38亿港元的出售价是大幅折价。这再次印证了阿里剥离非核心业务的决心之坚决，不惜“壮士断腕”。对于并减持微博、B站等投资，阿里早期投资这些内容社交平台，是希望为电商业务引流并构建生态护城河。但随着时代发展，协同效应并不明显，而这些公司自身也面临增长挑战，减持退出这些非必须持有的战略资产，可以帮助阿里快速回笼现金。

在组织层面，首先大力推行“1+6+N”的变革，削减中层冗余，旨在打造一个更扁平、更敏捷的组织架构，以提升决策与执行效率，如下图所示。在此基础上，进一步变革，整合为四大业务板块，即阿里巴巴中国电商集团、阿里国际数字商业集团、云智能集团以及所有其他业务，为战略聚焦打下基础。

在战略层面，从过去的广泛布局全面收缩，明确将资源聚焦于“电商”和“云”两大核心赛道，并通过“AI”深度整合。

早期，阿里凭借“履带式发展”战略，即依靠核心业务驱动一轮又一轮的新业务增长，不断开疆拓土。然而，面对新的竞争环境，毅然告别这一模式。在ALL-IN 2025峰会上，阿里巴巴集团联合创始人、董事局主席蔡崇信分享到，“回到董事会主席时，我说的第一件事就是：我们不能再说自己从事六项不同的业务，这太让人困惑了。我们从事两项核心业务——电商和云（均包含人工智能）。这种专注与聚焦对于团队目标一致、高效执行至关重要”这意味着，阿里主动减去分散，力出一孔。这种聚焦，确保了最优质的资源能够被配置到最具确定性和爆发力的增长点上，避免了在非战略机会点上消耗宝贵的战略力量。

二、除法：消除内耗与破除依赖

在数学中，除法是一种简化复杂结构、求取本质的运算。为给后续的“加法”和“乘法”扫清障碍，阿里积极做除法，消除组织内耗，破除路径依赖，以获取更敏捷、更具创新活力的“商”。

阿里做“除法”，源于严峻的内外挑战。 从外部看，拼多多、抖音等新兴对手以更灵活的姿态不断蚕食市场，而AI技术革命更是要求巨头必须快速转身。从内部看，公司规模膨胀后滋生的“大公司病”，部门墙高筑、决策链条冗长、创新乏力。已成为沉重的“分母”，极大地稀释了组织的整体效能。不进行一场彻底的“除法”，组织将不堪重负，原有的竞争优势会迅速被摊薄。

对此，阿里首先破除组织壁垒，实现“协同增效”。 阿里反思了过度分权的“1+6+N”战略，将核心电商业务重新整合，并融合淘天平台的即时零售。同时，打通内部论坛、隐藏职级、优化员工跨业务流动、建立扁平化沟通渠道，坚决消除“部门墙”“层级墙”，“多”为“一”，将分散的力量重新聚合，形成强大的协同效应。

其次，阿里着手破除对过去成功路径的依赖，重塑组织心智。 阿里高层主动复刻“湖畔小屋”的创业场景，倡导“回归初心，重新创业”，其本质是对抗因长期成功而形成的官僚主义与思维定式。通过高管公开承认错误、改革考核机制以压实管理者责任等举措，重新激发组织危机感与创新精神。

“组织除法”并非易事，但一个大型组织要想在瞬息万变的市场中保持领先，就必须具备持续进行“自我除法”的勇气与智慧，不断地剔除冗余、简化流程、打破常规，才能轻装上阵，最终在激烈的竞争中保持一个健康而强大的“商数”。

三、加法：巩固基石与投资未来

在做减法、除法的基础上，阿里向基石业务和决定未来命运的核心领域做重点投入，果断做加法。

为应对日益激烈的电商竞争格局，重振其核心电商业务的增长势头，阿里确立“用户为先”的原则，从过去的流量运营转向用户运营，通过优化服务体验与提升价格竞争力，巩固淘宝和天猫平台的市场地位。 截至目前，淘天集团推出了两大相辅相成的重要举措。

其一，是进一步扩大并深化其高端会员体系“88VIP”的权益与覆盖范围，强化对高价值用户群体的黏性，提升其终身价值，通过整合阿里生态内更多服务（如飞猪旅行、大文娱等）来增强会员吸引力，构建一个更具价值的消费闭环。其二，宣布投入高达500亿元补贴“淘宝闪购”，在12个月内直补消费者及商家，通过发放大额红包、免单卡、官方补贴一口价商品等方式补贴消费者，向商家发放店铺补贴、商品补贴、配送补贴，推出免佣减佣等措施。数据显示，上线两个月，淘宝闪购日订单已突破6000万单，今年618，淘宝闪购订单结构向全品类大幅拓展，非餐饮订单数量同比增长高达179%，消费者购买行为迁移明显。

此外，阿里向代表未来的“AI+云”领域宣告了未来三年超3800亿元的巨额投入，总额超过去十年总和，这是对技术护城河与未来竞争力的坚决加法。

从宏观层面看，它代表了阿里从一家领先的电子商务平台向一家以技术为驱动的基础设施公司的根本性转型。公司不再满足于仅在应用层面创新，而是决心在底层技术上建立核心竞争力。具体投入中，硬件投入与软件创新并重，技术研发与商业应用协同，自身业务升级与产业赋能拓展同步，如下表所示。这种重资产投入，尽管面临巨额投入带来的短期盈利压力和技术突破的不确定性，但这一全面而深入的AI战略布局，无疑为阿里在智能时代的长期竞争力奠定了坚实基础。

同时，阿里在AI、芯片等关键领域招募顶尖人才，是对核心人力资本的加法。

在招聘规模与重点方面，阿里巴巴2026届秋季校园招聘计划发放超过7000个录用机会，其中与AI直接相关的岗位数量占比超过六成。在钉钉等战略性业务单元中，AI人才的需求尤为突出，占比高达80%。在顶尖人才计划方面，阿里巴巴专门推出了“阿里星”顶尖人才招募与培养计划，面向全球顶尖院校的青年科研人才，设置了涵盖基础模型研究、AI基础设施、大模型应用创新等方向的70多个前沿研究课题，并为入选者配备顶级的技术资源、专家导师以及系统化的长期成长通道。不难看出，阿里正在系统化地构建从底层芯片、强大算力到上层AI技术应用的全栈式能力，有力支撑其“All in AI”的战略转型。

四、乘法：技术赋能与生态杠杆

在完成聚焦与投入后，下一阶段便是追求增长的杠杆效应，即做“乘法”，阿里正在通过技术与生态的赋能，实现效益的指数级放大。 阿里巴巴的“乘法”效应主要体现在两个维度。

一是将通义大模型等AI技术深度赋能于电商、云计算、物流等业务线，从而全面提升全链条的运营效率。

比如在本地生活领域，饿了么推出“AI入驻智能经理”，支持自然语言对话，能一站式引导商家完成认证、签约、材料上传等流程，使新商家最快能在5分钟内完成资料提交及预审，极大提升了入驻效率。此外，AI还为商家的商品机会洞察、菜单设置、库存盘点和日常营销提供智能化辅助。在骑手端，饿了么推出AI助手“小饿”，支持语音交互接单，并能实时分析位置、订单状态及环境数据，主动推送关键信息以降低配送风险，还能通过订单热力图帮助骑手锁定高收益区域，优化接单决策。

二是生态杠杆，通过将核心大模型开源，吸引全球开发者和企业共同构建生态，使企业从技术的拥有者升级为生态的构建者与标准的参与者。

阿里巴巴三大模型接连开源后，海外知名模型API聚合平台OpenRouter数据显示，阿里千问API调用量暴涨，三天突破1000亿Tokens，热度超越GPT、Gemini、Claude等顶级模型，千问包揽OpenRouter趋势榜前三名，创下国产模型的最佳纪录。截至目前，通义千问已开源300余个全尺寸模型，全球累计下载量突破6亿次，衍生模型数量达17万个，为技术落地提供了广泛的场景验证。此外，阿里云智能集团最新季度的收入增速创下近三年新高，其中AI相关产品收入更是连续七个季度实现三位数增长，生态杠杆效应初显。

小结

阿里这套“加减乘除”法则并非机械的步骤，而是一个动态组合、有序推进的系统性战略，先做减法和除法，完成卸下包袱、破除障碍的基础工作，继而再做加法和乘法，集中资源、撬动杠杆，开启新篇章。这一逻辑，为同样面临增长瓶颈与转型压力的企业，提供了非常有价值的参考。