一、品牌商与闪购商家的合作方式

1、商家对接

对接又分为与商家直接对接、与全国性托盘商对接（托盘商再与商家对接）、与平台对接（平台将品牌商介绍给全国性托盘商对接，托盘商与商家对接）。

（一般而言托盘商没有对接销售功能，但是闪购领域的部分托盘商具有销售功能，尤其是当前闪购领域比较火热的全国托盘商角色，其对接销售功能更重）

三种对接模式又可以细分为如下不同的对接方式：

效果最好的当然是直接与平台对接。

平台会出面要求托盘商推动该品牌商品在闪购渠道铺货，并且提供详细专业的数据服务。

因为该模式是早期阶段，平台提供专人对接，品牌推广成绩会影响到平台对接人的业绩，因此该模式是最佳的。

但是与平台对接找谁，合作机制是什么，平台看重的东西是什么，有哪些考核数据，该如何满足平台需求呢？

（官旗闪电仓不同于一般形态，本文不再分析，具体见《 全网最详细的美团品牌官旗闪电仓解读以及厂家如何进入闪购渠道 》）

与托盘商对接相当省事，相当于将工作交给代理商去做。

但是托盘商接了那么多商品，不会专注推你的品，就像你找了个超大型经销商，你的产品在它面前可有可无，不影响业绩。而且还有更严重的问题，下面会讲到。

总部对接头部商家也是一个好办法，但是很少有专业的人员能执行成体系的策略。

以何种政策对接头部商家，头部商家又分规模型头部和经营型头部、全国性头部和区域性头部，哪一种更合适？对接头部后如何承接中腰部商家的自然流？

仅从对接方式的选择和执行来说进入闪购渠道就不是一个容易的事。

关注本账号，后续文章将详细分析各种对接方式的优劣势和适用场景。

2、供货

供货又分为快递物流供货和本地配送供货模式，有本地配送能力的优先本地供货，否则需要快递物流供货。根据与商家对接方式的不同和供货人的不同又细分为如下形式：

3、发货

发货分为发货到门店和发货到中心仓两种模式，根据对接、供货的不同，可分为如下收货方式。

还有一种合作方式——品牌商通过在平台上投放券和广告，与商家共同开展活动。

这种方式只有在对接、供货、发货没问题，且覆盖率达标后才开始执行。只有完成了上翻和铺货，再做动销才有意义。

因为这种合作方式不存在难点，且相当成熟、适用的品牌少，本文不展开讨论。

讨论了这么多，为什么没有分析大家经常讨论的1688、闪电帮帮等平台供货方式呢？

1688和闪电帮帮只是一个采购下单平台，它不能解决对接问题——商家不会无缘无故跑到你1688的店铺上采购下单。

你需要先完成与商家的对接工作，对接完成后，再沟通供货、发货方式，到底是本地经销商本地配送还是走快递物流，是配送到中心仓还是到门店。

如果商家需要在1688或闪电帮帮上下单，那么就是走快递或物流，可发到门店或中心仓，可选择由品牌商、经销商、托盘商等角色在1688或闪电仓帮帮上开店供货。

在整个过程中，在1688或闪电仓帮帮上开店是最不重要、最简单、最后才做的事情。

如果不完成对接、供货、商家收货的工作，把重心放在1688或闪电帮帮平台上，简直就是南辕北辙。

不论品牌商以什么方式与商家对接，最终考虑的还是要供货和商家收货，如果满足不了商家需求，对接是无意义的。

那么是不是只考虑商家接受的供货和收货方式就可以呢？其实不是的。

二、如何选择不同的合作方式

选择哪种进入模式和方式需要综合考虑闪购行业现状、行业规律、期望的覆盖率、各种合作方式的优劣势、品牌商自身情况等因素。

1、闪购行业情况

首先，闪购行业80%以上的商家没有中心仓，商品需要全部发货到门店。

其次，有中心仓的商家60%以上的商品需要全部发货到门店。

有两个原因，原因1:某商家在A区域有中心仓，在B区域没有中心仓。原因2:某商家在A区域的中心仓不接受该商品，需直发门店。

所以，全行业来说，80%以上的商品需要直发门店。

换个角度来理解，如果某品牌商品要进入闪购渠道，那么它的货80%以上的概率需要直发到门店。

要么是快递物流直发门店，要么是当地的经销商或B2B直发门店，如果没有构建起这个能力就无法大规模进入闪购市场。

2、行业规律

一般来说，闪购行业的大快消品大部分是本地供货，少部分是快递物流供货。本地供货中大部分是有经销商或B2B本地直发门店，少部分是由经销商或B2B平台直发中心仓。

百货大部分是快递物流发货。快递物流发货中大部分是直发门店，少部分是直发中心仓。

但是闪购行业的现状不符合零售行业发展规律，也就是说未来会变化。

以连锁便利店为例，大部分商品都是专车直发区域仓或中心仓，不能直发门店。

以商超为例，大部分商品都是专车直发区域仓或中心仓。即使由当地经销商直发商超门店，也是发到商超门店的仓库。

因为商超门店的规模足够大，其仓库就类似闪购行业或者便利店行业的中心仓。

闪购行业现阶段的情况与成熟的零售行业情况是反着的——闪购行业是大部分直发门店，零售行业是大部分直发中心仓。

我认为闪购行业的未来是快消品大部分是当地发到中心仓，由中心仓发到门店，剩下的是其他各种方式。

百货用快递或物流发货到中心仓的比例将显著增加，直发门店的比例将减少。

正因为闪购现状是缺少区域规模密度，无法支持中心仓建设，需要直发到门店，所以以快递物流形式发货到门店是当前的主流。

因此，用快递物流发货到门店的托盘商是当前吃香的资源。但是不能因为它当前吃香，就把它当作唯一。

同理，品牌商直接对接、供货、发货，并将其当作重点来发展，也是不合理的。

3、期望的覆盖率

某品牌的商品，A商家是网采，B商家的地采（经销或B2B），C商家是采购托盘商（发快递物流），D商家与品牌商合作。这是无法规避的问题。

以品牌商与商家直接合作为例。

因为闪购商家的区域规模密度极低，平均来看，每个闪电仓品牌年销售规模3000万-8000万，总SKU不低于2万个。

细分到某个品牌商品的销售额简直是忽略不计。

以小柴购这种绝对的头部来说，年销售额才50亿，总SKU数量超过4万，门店SKU数量约8000个。

对品牌商而言，它就是零售行业里的一个区域型的连锁便利店，算不得多大。如果按照SKU或者品牌销量来算，更算不得什么了。

即使是在零售行业里算不得什么的存在，在闪购行业也是非常少的。

这种水平的、值得品牌商对接的渠道大约就小几十个，绝大部分的商家如果靠品牌商对接是无效率的。

以全国型托盘商与商家合作为例。

因为品牌商将商品发到托盘商全国各地的仓，托盘商再将每个品牌商商品拆包分拣后发快递物流到门店，增加了多个环节和工序，其本质是全国型的B2B。

B2B相对于经销商体系已经减少了一些效率增加了成本。再加上全国托盘商是发快递物流，B2B是本地城配，其效率又减少成本又增加了。

所以全国型托盘商给商家的价格必然是最高的，有时候商家为了方便就接受了。

但是商家也会挑选产品，哪些品从全国性托盘商进，哪些品从本地B2B或经销商进，哪些品从1688、拼多多或闪电帮帮进。

也就是说，某个托盘商号称与所有的闪电仓闪家合作，但是这个品它也无法给某些闪电仓供，因为这些品人家压根不会与托盘商合作。

这就是前文说的——某品牌的商品，A商家是网采的，B商家是地采的（经销商或B2B），C商家是从托盘商采购的（发快递物流），D商家与品牌商合作。

从托盘商的角度来看，他们有全国供货能力，必然很多厂家品牌商找他们，会给大量的政策和资源，某些品当然给得起，某些品就给不起。

如果给不起，人家合作的品多，对你也就不那么上心了。

所以，为了追求更高的覆盖率，必然是选择多种合作模式。

4、各种合作方式的优劣势和品牌自身情况

上文我单独阐述了各种对接方式的优劣势，又结合商家需要的发货方式以及未来发展方向阐述了各种合作方式的优劣势，从覆盖率的角度来看，各种合作方式也各有优劣势。

再从品牌自身的资源、发展阶段来说，也要选择不同的方式。

我在表格里列举的方式都推荐你们采纳，但是什么人、什么阶段、什么资源适合什么方式，先做什么后做什么，这就需要具体调研诊断了。

三、稀缺的全国性托盘商和更好的本地B2B

闪购渠道的分散导致对接、供货、发货特别困难，所以能够全国对接、快递物流发货的托盘商非常稀缺。

但是它的问题如上文所述，是显而易见的。

本地的B2B是经受住行业考验的模式，既给实体门店供货，也给闪电仓供货，非常成熟了。

但是站在全行业来看，本地B2B的问题是它只能给本地供货，例如某一个省会城市。

要组建起覆盖全国或者大部分重要城市的B2B网络是非常困难的，需要几百个B2B平台。

组建全国发快递物流的托盘商网络就很容易了，找十个托盘商就能覆盖全国的所有闪电仓。

所以，谁能组建起覆盖全国大部分重要城市的B2B网络，就可以承担起品牌商对接闪购渠道的大旗。

本人经过一番探索，组建了全国276家B2B平台的网络，网络数量还在快速增加。

感兴趣的B2B平台可联系我，为新品牌商共同完成新渠道的拓展。