复制100家小米？几个关键要素及局限

两年半以前，我写过一篇“小米怎么熬”。那时候正是小米手机1代上市八个月，周鸿祎刚刚在微博发起对小米的攻击的时候。在那篇文章里，我提出了小米是在为国产手机探路，通过电子商务前店后厂的方法复制类Dell的直销模式。现在回头再看，那篇文章的观点也还是站得住脚的。国内其他手机厂商经历了“不屑看”到“看不懂”到“跟着玩”的阶段，目前跟得最紧的华为成绩最好，而依赖于传统运营商渠道的则大多遭遇了很大的挑战。在这两年半时间里，也有人要我再写点啥，但因为没有太多超出我那篇文章的范畴，所以一直没有动笔。“专注、极致、口碑、快”也好，互联网思维也好，其实不过是随着互联网这一新型媒介的兴起而流行的新词，商业的逻辑始终没变，太阳底下无新事。

经过4年多时间发展的小米，如今的成绩不用我多说，这条路算是趟出来了。雷军现在说话也有了更多的底气，也开始提出要通过小米模式复制100家小米。我们也能看到小米除了自己做的手机，电视和路由器以外，通过投资等方式不断扩展相关业务，做起了移动电源，手环，灯泡，插座，空气净化器等产品。目前小米移动电源，小米手环都取得了不错的成绩。空气净化器从当前的定价来看，可以预料成绩也不会差。“小米模式”很快也会成为一个现象，被许多人分析，讨论。

小米模式是什么？

按照雷军的说法，小米模式的核心有三条：1.真材实料，做好产品；2.倾听用户的意见，和用户做朋友，把用户全部拉进来，一起把产品做好；3.采用互联网的技术，电商直销，高效率的运作，最终使它的零售价接近成本价直销，这样还能挣钱。雷军说其核心是高效。

不过在我看来，小米模式最核心的是利用风险投资的支持和互联网这一新的信息媒介，完成对传统制造业的营销流程再造。谁了解互联网，第一个利用好互联网，谁就有了巨大的先发优势，高效一类，是互联网这一新型工具的附带属性。而风投，则是帮助制造业迅速扩大产能的关键。想想传统制造业大都通过留存利润滚动发展的艰辛吧。美的集团刚刚公布了对小米的定向增发，我们得以管窥小米的财务报表。2013年小米科技总资产64.5亿，净资产4亿，营业收入266亿，净利润3.47亿。以4亿的净资产撬动了65亿的总资产，266亿的营业收入，走的是低毛利，高杠杆，高周转的路子。

小米模式必须要有的几样东西：

1、品质还不错的产品。因为用户是通过网络知道的产品，先付钱后拿货，产品品质不能和宣传文案相差太大，否则就成了下图的样子，由此引发的负面口碑，退货等等一系列纠纷就都来了，也不利于口碑二次传播。而如果产品还不错，价格又低，在社交网络如此发达的年代，口碑传播的效果就来了，这样形成正反馈，销量增大，对供货商的话语权增强，成本进一步降低。

2、实在的价格。这也是必须的要素。互联网既然已经帮助降低了营销成本，价格不能再高，否则其他人可以以同样的方式，更低的价格抄了后路。在这点上小米做到了极致，基本贴着成本定价。后期随着摩尔定律成本降低价格锚定，就能产生利润。至于其他不能依靠摩尔定律大幅降低成本的产品，就主要靠规模化生产来降低成本了。量足够大，占用上下游资金也可以降低财务成本。

3、一场有声势并能得到广泛传播的产品发布会，通过发布会把产品的特性、卖点植入到受众大脑中。不需要面面俱到，但一定要有几个点，能让人记住并且易于传播，再与文案结合，通过社交媒体发酵，放大。一个意见领袖是必须的。能不断通过演讲等活动为自己的产品造势，并且让众多信息渠道愿意传播，这本身就是一种生产力。许多制造业厂商能做出同样的产品，但缺少这样的营销势能。也有许多大佬有这样的营销势能，但把主要精力放在了提高自己的个人影响力上，未能为公司产品提供多少助力。

这一整套模式，依赖于过去30多年中国制造业的发展，中国已经有了比较好的制造工厂能生产出不错的产品，但限于渠道建设的困难（想想高昂的房地产租金吧）和巨大的营销成本（想想中国受到管制的媒体资源就知道了），要到达消费者实在是太困难了。这些年电子商务的发展让人们习惯了网上购物，快递业的发展也节省了物流成本，产品要到达客户的成本已经比10年前有了大幅降低。而互联网的发展也让营销成本大幅下降，谁掌握了年轻人的心理特点，利用好互联网做营销，就能获得比较好的发展。另外还有一点不得不强调的就是互联网公司都需要依赖的风投。通过风投，相当于直接引进了西方资本主义制度中最具冒险精神的那一部分资本，可以迅速扩张产能而不用靠留存利润一年一年的滚动。当然，有人会说国内资本市场也可以给制造业企业融资，但考虑到A股较长的融资审批周期和被指责“圈钱”的骂名，这一点比风投一年一投要差远了。

我们简单回顾一下历史，在电视机刚普及的时候，第一个利用电视直播记者招待会造势的肯尼迪得以入主白宫，在互联网普及的时候，第一位放弃传统公共经费资助利用互联网筹款的奥巴马也得以入主白宫。谁第一个利用好先进的工具，谁就能独领风骚。

小米模式的适用范围

雷军说小米模式可以复制，他打算投资100家小米模式的公司。我们正好可以讨论一下小米模式适合哪些产品。

首先产品必须是大众消费品。只有大众消费品才能有广泛受众，这是销量的基础。同时，这种消费品必须是同质化的。不论是移动电源也好，手环也好，空气净化器也好，都属于每个人都可以有的同质化商品。这与衬衫鞋子不同，那些都是个性化消费品，如果千篇一律都一样了没人喜欢，这也是凡客要面临的局面。行业不同，游戏规则就不同。对工业品来说，规模决定了优势。只有同质化商品且能大规模生产，才能建立起护城河。

其次，该产品之前市场的价格远高于原材料成本价。移动电源，手环，空气净化器，之前的市场价都是很高的，因为这些产品除了原材料成本之外，还要承担人工成本，营销成本等等，在初期量不很大的情况下分摊到产品价格上，单价就会很高。这样的产品就让低价策略有了运行的空间。小米模式的这几家公司都通过互联网风险投资的方式拿到了大笔资金，直接按照大量出货的出货量来做计划，以原材料成本的价格推向市场，构成对其他品牌的碾压，获得大量订单以后成本降低，形成正向循环。之前移动电源市场一片混战，价格也都很高，小米移动电源一出，对很多移动电源构成较大价格压力。在手环市场更是如此。本来手环就是一个可有可无的东西，如果价格还很高，接受的人就更少了。按照大众能接受的价格定价，一步到位，前期可能有亏损，但后面通过大规模生产和摩尔定律把成本降下来，还是可以有利润的。

第三，产品必须是易于配送的。到目前为止，电子商务的主要商品仍然是便于运送且没有太多售后安装要求的产品。快递员只负责送货，不需要后续安装服务的产品才能最大程度发挥现有的电子商务物流的优势。其他商品则难的多。去年雷军与董明珠打赌，有人说让雷军去做空调，可空调很大一部分依赖于后续安装，这一块可是线下重资产的活儿，即使雷军自己去做了空调，这部分成本是怎么也省不下来的。这部分成本省不下来，价格也就下不来。顺便说一句，这也是电子商务公司不得不面对的天花板。所以阿里巴巴会和海尔的日日顺合作。

第四，产品在当前没有一个强势的品牌。无论是移动电源也好，手环也好，空气净化器也好，都属于比较新的市场。在这个市场，没有一个强势的品牌已经做的很大，得到广大用户认可，这样的产品才可能借助小米的营销势能迅速扩大影响力，抢占市场。手机则有点不一样，主要是因为手机行业因为智能机的发展处于一个革命期，所有品牌都在调整适应智能机时代的新玩法。这是一个战略机遇期，过了就没了，雷军正好抓住了，这当然与他这么多年的勤奋分不开。红米出来，对山寨机构成碾压之势，也和之前山寨机市场容量很大，却没有强势品牌有关。

还有一点，产品带有一定的电子交互功能。这点不是必须，不过和小米的主业有关。如果没有电子交互，无法与小米手机等产生互动，那就是一个信息孤岛，这样的产品就没太多新意，也不符合雷军通过周边产品与小米的互动扩大小米护城河的战略。

小米模式的局限

从前面的分析可以看出，小米模式能够适用的产品范围是有限的，像空调一类的产品，小米模式做爆品就有难度，所以现在传出了小米与美的合作的消息。当然，小米与美的会如何合作我们还不清楚，美的有空调冰箱洗衣机小家电等，品类很全，蛮符合雷军智能家居的路数。通过与小米手机路由器的互动，实现家电的互联互通，是一个蛮有想象力的事情。

小米模式的风险也切实存在。一个是对产品质量的要求很高。如果产品发出以后发现有产品瑕疵，会带来灾难性的后果。另外一个是对销量的要求很高。小米模式的核心是销量能快速增长，冲破盈亏平衡点，如果不能实现产品引爆，基本上没有第二次机会，而一个产品是否能快速引爆，实在是一件不可知的事情。所以到目前为止，小米基本是在现有产品市场做着整合山寨产品的事情，通过品牌势能收割割据势力。

另一个值得关注的则是随着小米模式的铺开，越来越多的品类会造成品牌效应的稀释。而且因为小米品牌的联动效应，一荣俱荣，一损俱损，如果有某一件产品质量上出现问题，可能连带影响其他产品的销售，不可不查。

预祝小米模式成功，我们还会继续观察。