韩国版“微信”Kakao：砍掉中间层，以“4+2”的小组创业模式直击市场

KakaoTalk联席首席执行官李塞谷

冗症表现：层层加码的组织架构越来越重，一边束缚企业发展，一边可能将企业推向更危险的地方；

除冗时刻：砍掉中间层，减少组织层级，以“4+2”的小组模式快速生成创新产品，直击市场；

去冗效果：把600人扁平成3个层级，使个人创意能够快速成为产品，一个“另类”的互联网轻平台呼之欲出。

2014年10月，韩国第一大手机应用提供商Kakao与韩国第二大的网络搜索公司Daum合并，组成了市值74亿美元的Daum Kakao，成为全球前十大移动互联网公司。

“打造一个伟大的公司的，你只需要55个人就够了！”这句话据说来自另一个热门通讯应用WhatsApp的创始人，因为WhatsApp的55人团队创造市值190亿美元的价值。但在Kakao这个有600人的企业，这个看起来很神话的说法，其实有更具扁平意义的存在。

KaKao的奇迹不是4个人创造的

在很多关于Kakao公司成长之路的报道中，都会提到这样一句话： Kakao Talk的开发由一支4人团队完成，用时仅两个月。

这形成了又一个神话，比起WhatsApp的55人团队，看起来Kakao Talk的4人团队规模要小很多。但其实，这只是一个看上去很美的误解罢了。因为在2014年最原始的报道中，这句话之前还有一小段内容：“ Kakao这家公司一共开发和推广了52款智能手机服务。”这句话来自当时的Kakao首席执行官李塞谷，他当时并不是为了宣扬神话，而只是为了说明，Kakao是一家很有创新精神的公司。

本身，最初4个人开发出来的Kakao Talk只不过是一款非常简单的应用，而恰恰是因为它应了马云那句“万一成功了呢！”在不断收获用户之时，也通过快速迭代的方式不断的绑定了更多的功能和服务。这一形态的丰满，其实对于中国人而言，可以从OICQ向当下的QQ不断进化的历史中，找到相似点。

这只是一个被误解的神话，但真正的神话却蕴藏其中，一个由Kakao Talk的成功，而推导出来的“4+2”原则。

按照“4+2”原则，每一个产品小组由4个人组成，包含一个产品经理、两个程序员和一个设计师，密集专注于项目开发，2个月后若无明显成效，就立即舍弃换下一个项目。

这其实是一个典型的快速迭代的创业模式，每一个员工都是小团体的一份子，每一个小团体要做的事，其实非常简单，就是在Kakao Talk这个母体上，用创新型产品进行创业。

恰恰是因为4个人的小组合，加上2个月的试错期，极大的提高了Kakao在各种试错之上的效率。而且这种轻量级的创业团队范，也让过去存在于团队之中的利益纠葛，被简化到了最小值，同时也反映到产品之上——不能太复杂，超过4个人2个月的承载量。

极简主义的产品风格，一直是移动互联网时代，用户最喜欢的东西。在降低了创业小组的冗余之时，其实Kakao也降低了产品的冗余。

但这还只是一个开始……

把600个人全部扁平掉

在《每日经济新闻》5月的一篇对Kakao的探访文章中，描述了一个有趣的场景——“你好，请叫我Buster。”前来迎接《每日经济新闻》记者的公关经理这样说，这里没有次长、部长、社长之类的韩国企业文化中的等级之分，员工们之间也不以职务相称，上至CEO下至普通员工，统统直呼英文名。这是备受业界赞誉的扁平化思维在Kakao里的具体呈现。一个没有中高层干部，没有等级制度的企业模型，这在亚洲企业文化中，确实是一个异类。

按照这个扁平化的企业组织构架，在600多个员工中，只有三个层级：CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员。更难能可贵的是，部长和组员之间也几乎没有实际上的层级区别，员工在两个层级之间经常发生位置变换。如一个新的创新项目组建，曾担任部长一职的员工可能因为所拥有的技术特征，而成为新项目组的一员，而提出创新思维的普通员工则可能成为带团队的组长。

而过去在亚洲传统企业中极度忌讳的越级上报，在Kakao中也变成常态。任何一个员工，都可以直接向CEO层级的人员陈述自己的创新理念。当然，一旦被采纳，就可能会“升职”，这极大激发了员工的创新热情。其实岂止是创新热情，在很大程度上，这种在“4+2”原则之上，由若干个“4+2”小组作为细胞，直接组成的Kakao，每一个人都被激发了创业热情。

这份热情的直接来源当然少不了金钱的驱动力。据韩联社7月14日报道，韩国招聘求职门户网站“saramin”14日公开的资料显示，2014年销售额排名前30的风险企业中，Daum Kakao员工年薪最高，平均为1.75亿韩元（约合人民币95万元）。这种高年薪，对于600人团队有多大的激励作用，其实已经无须说明。

因为没有等级制度，谁拿的更高？靠“4+2”的创新效果说话，“4+2”小组成为了一个创业团体，一荣俱荣，一损俱损，至少没人会和钱过不去。但扁平化的意义绝不仅仅如此。Kakao联合创始人李帝范就指出：“Kakao骨子里透着真正的创业精神。对新项目迅速行动和反馈，如果失败了修改战略再次挑战，这是Kakao的经营文化。在有着多种机会和危险因素的情况下，与筹划蓝图相比，这种运行方式的成功率更高。”

高频度的试错，必须用这种扁平化的方式才能够保障运行效率，这才是Kakao采取如此架构的真实原因。在传统的亚洲企业，特别是以儒家观念来进行管理的韩国企业中，家长制的作风，在试错频率较少、讲求按部就班循序渐进的传统工业时代，意义重大。否则生产将陷入混乱，且即使遭遇到一定的失败，也能够有足够的权威再战一局。

这和西方没有航海图时代，任何船员对船长的方向感提出质疑都可能被绞死，在军队的作战中，下级对上级的命令，哪怕是必死的冲锋号也要坚决执行，其实异曲同工。

但在移动互联网时代，快速迭代中，谁都无法预知产品迭代的成败下，这样的权威根本建立不了，或持续不久，因为对一个成功者来说，下一场失败可能就近在眼前。必须扁平掉，以各自为战的方式，进行广泛试错和快速迭代，而所有的成败，只对CEO陈述即可。如果有中间层，那么有着既得利益的中间层，将会成为阻碍创新和创业的一股保守势力，没有例外。

失败就可能意味着权威扫地和扫地出门，既得利益集团是不乐意去冒险的。

但如果没有中间层呢？创业激情治愈”阑尾炎“

其实Kakao Talk被称之为韩国版微信，有点名不副实，因为它其实比微信诞生更早。依靠若干个“4+2”小组，Kakao其实还解决了一个小问题：没有哪个部门是最核心的部门。简言之，去中心化，这是过去金字塔结构的企业组织中，最容易纠结的问题，纠结于谁为企业创造了最多的财富，谁只是一个不太重要的辅助性部门的争论。当然，也难免的那些自认为或实际上被边缘化的“阑尾”们，真的就放任自流或内部恶性竞争，最终导致“阑尾炎”。

成功不一定用盈利来判断，能够黏住用户才是最大的成功。“4+2”小组和它们组成的扁平化Kakao，其实将互联网时代的“流量为王”思维，在移动端重新诠释了一次。创造黏合度的小组，其实是为创造效益的小组准备好作为“耗材”的流量的。

“足球”、“高尔夫”、“垒球”、“拳击”……是Kakao内不同项目组的名字，很有游戏精神，有点类似阿里喜欢让员工用武侠小说的名字给自己起外号，但Kakao的这个命名游戏，并不具备水浒式的排座次功能，而是一个竞技模式。

“Kakao还推出了多款移动服务，其中包括3月份问世的打车应用KakaoTaxi（该服务已占首尔等大城市打车市场50%的份额），移动支付服务Kakao Pay，以及针对重度玩家的移动游戏平台，此项服务的用户增长迅速。”在5月的一篇报道中，这样的描述，已经能够看到“4+2”战斗小组的战斗力了，3月问世，快速试错，成功者留下，就2个月时间。

而在另一篇国内游戏媒体的报道中，还出现了这样一段内容：“对比了韩国版和中国版产品，我们得出的结论，这是两款产品。”这段话的背景是，Kakao为了让其游戏产品成功进军中国市场，而针对一款将在8月份左右发行的RPG产品，进行本地化修改达到98%的结果。

这依然是“4+2”小组和扁平化管理的活力，因为同一款游戏，负责它的“4+2”小组在韩国成功了，但如果在中国失败，则意味着小组的创业失败。由此激励，整个小组才会有勇气对自己的得意之作推倒重来。

在传统企业中，这种勇气将面临更多的阻力，尤其是来自固步自封想要稳步成功获得高层位置的中层来说。扁平化确保了公司一直在年轻态中冲锋。

文/张书乐，本文刊载于《商界评论》2015年9月刊，刊载时有删节。作者微信号：zsl13973399819