忘掉那些热闹的报道吧

本文作者：余晟，微信公众号：余晟以为（yurii-says）

世界就是这么有趣。

时间转过今年，关于智能手机市场，贬低小米、力捧华为的文章忽然多起来了。说来说去，无非都是“重营销是邪路，重研发才是正道”的论调，这个“理论”（如果可以称之为“理论”的话）看起来那么正确、那么容易懂，为什么之前没有人懂得，没有人大肆宣传呢？照我看，起决定作用的还是4月份的一份出货量报告，小米已经跌下手机出货量的前5名，于是大家需要“找一个解释”。

同样有意思的还有关于联想的报道，已经很久没有被密集关注过的联想最近也成了众人唱衰的对象。在我印象里，联想已经不是第一次被唱衰了。而且这次同样没什么新意，“贸工技”还是“技工贸”的决策，柳传志与倪光南的旧账等等，照例又要被翻出来炒一次。当然，新一波的唱衰者甚至不能完全记得自己的前辈，在前几轮唱衰中颇有过一些市场的观点，比如“只懂得”走性价比路线、搞政治强于搞商业等等，估计还需要一段时间才会被新一轮的唱衰者挖出来重见天日。

许多年前我看到这类文章，都觉得很“爽”，原来纷繁复杂的现实背后，原理竟然是那么的简单直白，我们掌握了它们，就把握了事物发展的脉络。后来看得多了才慢慢发现不对劲：之前被唱衰的公司未必会一直衰落下去，之前被看好的公司也有可能突然夭折。看来，原理和脉络也有不灵的时候。再后来我才想到，那些分析历史、总结原理的文章为什么“百发百中”，未必是因为它们真的有道理，大多只是因为历史已经没有其它的可能，所以只要能自圆其说就可以。换言之，这些分析和原理只需要解剖标本就可以，标本不会反抗，所以也不存在其它的可能。

这大概不只发生在中国。在万众瞩目的硅谷，同样的现象并不罕见。

1991年，思科（Cisco）任命钱伯斯担任高级副总裁，当时的思科还只是一家名不见经传的小公司。1993年，思科开始采取收购策略，填补技术蓝图上的空白。1995年，钱伯斯接任CEO，开始大肆收购。1997年，思科的年收入达到40亿美元，成了大众关心的明星企业。1998年，思科的年收入更是冲到了85亿美元，是1995年的6倍……

当时的媒体是怎么解读思科成就的呢？以下观点均来自《财富》、《连线》等杂志和分析思科的专著。

钱伯斯，从出身考察，就是“低调、谦逊、有抱负”的代表；思科极度重视客户体验，在互联网大发展的时代，思科勤勤恳恳地为大家修路筑桥，理应有丰厚的回报；独特的企业文化，保证大家都能“阳光、开心”的工作；高超的收购技巧，让思科灵活机动地进入了新的领域，并通过一系列措施保证整合的平稳和效率……

时间到了2000年，科技板块急转直下，思科也未能幸免。2001年4月，思科不得不注销了22亿美元的库存，股价也由最高的80美元跌到14美元，市值跌去400亿美元。

一年之中形势大变，思科从峰顶到谷底，这中间到底发生了什么？让我们再来看看各种专业媒体的分析。

无论《财富》还是《商业周刊》，都开始批判思科的问题：领导人不那么有远见，公司对待客户的态度傲慢，销售技巧令人生厌，与供应商签订的长期合同并不合适，产品也算不上特别好……总之，之前分析的优势，现在全都变成了问题。

你或许觉得这很有意思，不过事情还没完，更有意思的事情还在后面。

2001到2003年，虽然市场低迷，钱伯斯等人坚信未来，不屈不挠地把思科带出了低谷。在2003年11月，《商业周刊》又做了一期名为《思科归来》的文章，内容一如既往地精彩，并且专门批判了思科在2000年的各种错误。

据分析，当时的思科“失去了控制”。“西部牛仔”式的企业文化导致部门协调混乱，工程师只关心自己的奇思妙想，根本不考虑后果。长期以来重视的研发投入完全是一团乱麻。在销售商不计代价追求增长，大家都只忙于订货记录，根本没时间管效率、降低成本、团队合作……

看完思科的故事，再看今天的科技媒体，以及对各种公司的分析报道，是不是觉得“太阳底下没有新鲜事”，原来各种热闹不过是旧日重现？如果是，也就是承认很多的分析和总结都是有问题的。那么，这些分析和总结，这些原理，是不是真的有用呢？如果没有用，问题又在哪里呢？

按照我的经验，大多数情况下，数据或许还有些用，但分析基本是没用的。公司经营和报道分析完全是两回事，公司真正的成功经验是很难用几条简单道理总结清楚的。

我曾经和朋友认真讨论过，公司的经营是不是可以通过计算机程序来决策，答案是否定的。每家公司每天面对的情况都是不同的，而且时刻在变化，面对这种形势如何决策，除了数据，还离不开经验（和直觉）以及各种随机因素，而经验（和直觉）是很难量化和总结的（至少在这个阶段是如此）。这也说明了为什么一些有工作经验的人，即便专业技能不那么强悍，照样获得职场青睐。反过来说，经验的主要作用也局限于告诉人“什么是错的”，而不是“什么一定会成功”，所以拥有足够的经验，往往也只能保证少犯错误，而不能保证必然成功。

不理解公司所处的环境是时刻变化的，以及公司应对变化的决策过程和影响因素，就很难理解外界报道与公司运作之间的差异，因为报道分析要面对的是读者而不是专门的企业经营人员，所以总偏爱“删繁就简，找到事物背后的规律”，制造让普罗大众“恍然大悟”的效果。所以，“删繁就简”往往变成了一厢情愿地删减事实，甚至相信“事实就是我写的那样”。媒体不可能也不必为报道的一致性负责——商业周刊可以把思科捧到九天之上，也可以把思科踩到九地之下，作为媒体无可厚非。

但是，成功的公司很少像报道那样，是依靠“一以贯之”的简单道理实现的。它们之所以成功，往往是因为在几个合适的阶段采取了合适的措施，而这些“合适的措施”未必是一脉相承的，采取它们的原因或许是运气，或许是“只可意会难以言传”的能力——但是这一切，往往是大家不理解，或者不愿意承认的。

回过头看小米，今天恣意指责它“不重基本功”当然很容易，但除此之外，似乎没有人给出“除了重视营销，还有怎样的办法把一家初创公司段时间内做到这么大”的解法，也没有人总结过“一家靠互联网营销起家的公司，应当在什么时候把重心转移到技术”，或者“如果华为没有决定投大量资源做消费终端，小米将会怎样”，这些问题才是小米真实面临的决策。这些问题探讨起来很麻烦，也不够刺激。但如果你不只是希望搞热闹，思考这些问题绝对比简单指责“小米就是不重视研发”更有意义。

最后推荐《光环效应》，这本书可以说是黑各种经管类成功学著作的集大成者，点击文末“阅读原文”可以到达豆瓣主页。

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