八问八答，解剖“菜鸟”

马云说自己要做平台。大家纷纷议论，在猜想马云下一步要干什么，他的计划充满着令人好奇的矛盾：

——阿里一方面大规模投资，有3000亿元的计划，另一方面却对商业模式表达模糊；

——一方面口口声声说自己绝不做快递，另一方面其投资规模暴露出比快递更大的野心，3000亿已经足够再造出目前几乎所有的快递玩家了（2012年整个快递业收入为1000亿，其中圆通申通都不超过150亿）；

——一方面要提高时效和速度，另一方面又要将物流成本降低；

——一方面定义菜鸟是一家互联网公司，另一方面又在物流建设上投入巨大的资本； 

什么是骨干网络？平台到底怎么如何开放？……

凡此种种，大家都在猜测。而阿里关于菜鸟业务模式说的含含糊糊，说还没有确定。但是一个一期投资1000亿的项目，如果连最基本的模式是什么都还不清楚，如何去获得资本方和投资伙伴的信任？ 与马云做支付宝，做阿里巴巴从小到大摸着石头过河不同，这次是一掷千金，模式能不事先评估清楚么？这只能说明，要么模式清晰，但有不能直接解释的原因，要么模式尽管不清晰，但是大方向是明确的，长远效果是确定的。也就是说马云的24小时任意达绝对不应该只是忽悠。

笔者是物流从业者。以下就以八个问题，来剖析下菜鸟，多有揣度之处，不代表菜鸟官方声音。

智能骨干网首先要大幅度的提高时效。提高物流速度。阿里定下这样的目标完全是被京东所逼。京东已经做到一日三送，一日四送。而未来京东几个亚洲一号大仓完成之后，其高效的物流网将覆盖更广阔的的区域。相比之下目前阿里系电商物流实在不能让人满意。如果你不曾在快递公司呆过，你很难想象24小时必达是什么概念。今天的顺丰即日到和次晨达只能在主要的一二线城市利用空运实现，要任意城市之间实现这样的速度，别的公司且不论，有自由货机的顺丰也做不到。何况还有大量货物只能走陆运，如何实现24小时到达。

但是另一方面马云也要降低物流费用，“大家知道中国整个GDP中18%来自物流。但是发达国家在12%，这6个点如果降下来对整个国家经济效益是非常高。”如果成本降低这么多，效率提升至少要30%。降低物流成本，提高物流效率，不仅仅是宏观的考虑也是一个非常现实的选择——中国买家不可能为了实现24小时到达支付更高的运费，就算是今天顺丰标块已经能够做到2天或3天的稳定时效，绝大多数买家也不愿意支付22元的运费。

因此实现比目前快递产品更廉价的24小时任意达不仅是阿里的梦想，也是阿里非常现实的需要，而两者都颇具难度。马云为何敢于同时提出大幅提高时效和降低成本的这两个目标呢？显然这一切的达成不能依赖于未来技术的出现，而是现有模式的改变。什么样的改变可以同时大幅度降低成本和提高质量呢？ 除了规模效益和专业分工，恐怕没有其他方法。

凡是网络化的东西，都存在着一个规模优势。邮政网络如此，快递行业也如此，在一个城市，可能四通一达都有分网点，每个网点都有自己的仓库、接驳车、收派员、信息系统。在业务量不足的情况下，现有的资源没有得到有效的利用，规模优势是显而易见的，这一点对于四五线城市尤为重要。即使当业务量大的情况下，规模优势也是存在的。比如收派件环节，四个快递公司出一个收派员，每个人都在四个小区中奔波收件，和每个人集中负责一个小区的方法比较。显然后者收派员要轻松的多，效率要高的多。其他诸如中转，分拣、信息系统也都是类似道理。例如物流企业的大货整车运输成本就要远远低于快递企业的运输成本。德邦的精准卡航能够实现30公斤从沈阳到深圳只要不到80块，但是同样走陆运的顺丰特惠要远远大于此值。如果在干线上，我们能够将所有快递企业的快件集中一起以大货运输方式运输，毫无疑问这一块就能省掉好大一块成本。

菜鸟的模式虽然透露不多，但是从其名字“骨干网络”我们就可以窥见其大概的模式。

所谓骨干网络，我们联想到的要么是人体循环系统，要么植物根茎，要么是交通网。这三者有一个共同的特征（循环系统最易描述）。即首先通过毛细管道将运输物集中起来，再在干线上进行长距离运输，然后到了末梢再通过毛细管道发散到大面积区域。如此我们便不难看出骨干网络的含义。

它将在中国主要的城市和交通要点上建设仓储或物流中转中心。这些中转中心也许建立在机场，也许建立在高铁枢纽，也许建立在高速公路交汇处。货物首先在这些中转中心之间集中流转。订单首先从卖家集中到中转中心，再通过极有效的集货运输方式输送至目的地附近的中转中心，再派送至千家万户。这种模式将规模优势充分利用，从而降低成本。其实这种模式一点儿也不新鲜，现在的物流企业就是这样操作的。

但现有的物流模式是各个快递公司都建有自己的骨干网络。这些网络有些完整，有些残缺，有些流通速度快，有些流通速度慢。但是有一点是很确定的，目前的包裹货物总量分散到了十几张网络里面输送，这极大的损害了整体的规模优势。今天四通一达，顺丰、EMS等等都建有全国性的网络，各自都有自己的系统，自己的一套车队，一套派送人员，一套分拣系统，存在资源极大的浪费。倘若阿里能够将各家的订单集中起来，在一个统一的骨干网络中派送，原来两个城市之间有五六家快递公司十几个转运中心，现在只要两个，原来两城之间有五六家快递公司车队运输，现在一两家包揽。一辆车或者两辆车就运完，这个效率会提升多少？

这样看来阿里原来只是做个集货的？ 这也不完全。如果要实现规模优势，实现集货运输，肯定还是目前的快递公司。阿里自己不会去做物流的。它只搭建平台。

平台怎么做？只有一种可能，那就是阿里通过平台去招标，让快递公司在阿里的标准下去竞争阿里电商的业务。或者是根据数据去优化计算选择最合适的，就像目前阿里物流根据路线推荐服务商一样。一个电商包裹，如果这条线路圆通一直都是跑得最快的，报价又是最低的，我就让圆通去做。如果晚上只有申通有车在跑，那么晚上的件我就让申通去做。如果过节放假只有顺丰继续营业，那么我就让顺丰去做，如果韵达忙不过来，我马上换下一家，如果圆通的服务突然很差，投诉率很高，那么我就把圆通给踢出去。

 

这里可参考某电商的第三方物流公司的KPI考评系统。它有近十家快递公司为其服务，该电商制定各种考评KPI，根据时效，满意度，报价，运力紧张情况等因素来分配订单。所有的快递公司在电商仓库旁设有网点，订单产生后，系统根据KPI和目前的运力情况，直接就订单分到各家。这些对于菜鸟来说完全不是问题。它有大量的数据支持，它完全可以建立一套更完备的系统，不仅仅是某家快递的选择，还可以对整个环节各个节点进行选择，在各个节点分配订单。并且以业务量作为奖惩手段，逼迫物流商去改进服务，降低成本，提高时效。

以上是成本的节省。时效方面，竞标必然导致快递公司的错峰，可以形成不间断物流。以上面的某电商为例，众多快递公司转运错峰，发货频率大幅增加。举例来说，以往北京到长沙圆通只有一趟航班。如果发货晚错过了只能等明天，要耽搁十几个小时。但是在阿里的骨干网络，各家快递公司竞标。十家快递公司，可能错开成10个航班。陆运的话，可能原来北京到长沙两城之间每家快递每天有两趟车，现在所有快递公司错开，也许每隔一个小时就有一趟车。以往每家公司在晚上9点之后会收到十几票票，现在包裹集中起来可能就一两百票，完全可以支撑某些快递或区域派送公司以较低运费开通类似夜晚派送这种服务。这样的话就会形成随时可下单，随时可发货，随时可转运，甚至随时可派件。件量呆在仓储的“等待”时间，完全可以大幅度缩短。假想，一个包裹，在途的时间能达到派送周期的70%（其余为分拣，转运,等待），通过陆运、空运、铁路，有14个小时的时间，已经完全能满足我国幅员内送达要求。

专业化和竞争永远是提升效率最强大的武器。竞争将带来巨大生产效率的提升。通过KPI的考核，客户评价，以及竞标系统，迫使所有人改善服务，提高时效，降低成本，而专业化也将带来生产率提升。菜鸟骨干网络已经创造了可控的节点，打破了原来的快递形式，再也不是从收件到派件的全程包揽，而是集中做某一环节，集中做某一区域。派送快的，做宅配，善用货航那集中做空运，善于分拣，则集中做分拣。快递公司可以专注做自己擅长的环节，甚至社会上其他机构也可以参与进来。例如分拣环节，就可以找更自动化更有效的企业外包。经济学中有“干中学 learning by doing”的理论，利用规模优势，加大科技投入和人才培养、技能培训，就能更快的降低成本，提升效率。许多人如果还觉得任何城市之间的包裹都能在24小时内达到有点匪夷所思。然而细想一下，如果所有环节都得到最优化处理，所有的参与公司都经过高强度竞争与专业化洗礼，所有资源都得到最优化使用，所有环节的停顿时间都降到最少，24小时真的很远么？

我们不妨预想一下未来的模式吧。一个深圳客户买北京的一件商品，下单时会被提示选择快递组合类型，有“时效最快”，“成本最低”，“最安全”，“服务最好”等等多种选择。客户给定优化目标之后，阿里云计算根据以往的快递公司的表现、快递公司各个分段的报价、即时运力资源情况、该流向的即时件量，甚至可以加上天气预测，交通预测，进行相关计算，得到相关优化线路选项。客户选择之后，系统立刻将订单数据发送到各个环节，并提醒相关环节准备接应。

 

快递公司A的网点距离北京某卖家最近，且恰巧有一个收派员在附近，因此阿里安排快递A收单，快递公司A在收件后马上转运至合作的物流公司B的二级中转中心，该二级中心分拣后马上将货物集中转运至阿里自建的区域中转中心。阿里区域中转中心已经外包给分拣公司C负责分拣，分拣后交由航班时间最靠近的货航公司D转运至阿里在深圳区域中转中心，深圳中心分拣业务又外包给深圳某家专业分拣公司E，其分拣后虽然已经深夜，但是仍然有F快递开展业务，马上转给派送公司F，F赶在晚上10点钟完成派送。阿里平台，提供统一的包裹追踪号。并且对派送各个流程进行监控，快递（物流）公司服务质量将影响其KPI考评，进而影响业务收入。客户也可以对物流进行评分，这也将纳入KPI考评。阿里平台，还将对各环节进行结算，收一票件给多少，分拣一票给多少，晚上给多少，白天给多少，假日给多少等等。根据快递公司提供服务与报价支付相关物流费用。

菜鸟的平台最终将是开放的，这也符合马云的风格。那么不仅仅是淘宝，天猫，未来所有电商都可以利用该平台。其实不仅仅是电商，甚至商务快递，个人快递都可以利用这样的平台实现。业务量越大，越能发挥它的规模优势。这就难怪为什么马云认为这是一项国家级工程，因为影响的不仅仅是整个电商行业，而是影响了整个物流行业。这样的冲击不仅对四通一达这种电商占比高的快递公司有影响，对于顺丰这种电商业务占比较低的快递公司也有影响。

阿里平台未来有众多物流公司参与，如陆运、空运、冷链物流、押运等等参与并共同优化，其多样性、生态性是任何一家快递公司都难以企及的：成本减少，费率下降，稳定性增加，客户体验提升。如果快递公司独立做不到全流程的绝对优势，就难以有竞争力。不参与其中，则业务必然受到冲击，且最重要的电商部分也可能就难以拿到。如果参与菜鸟平台，快递公司未来将由一个全流程的独立参与者，变成一个局部环节的平台参与者。不但业务量被阿里控制和决定，同时也要面临阿里相应标准的考核和裁决。由目前相对独立的地位，彻底转变成阿里平台的一个“附庸”，变成一个必须不断强化自我提升，以此争相向阿里“乞食”的物流参与者。

影响最大的就是类似顺丰这种赖以自豪的全国性的直营网络。因为以后收件环节服务好，不一定能带动你的中转业务量，山西服务好，不一定带来山东的业务量。原来完善的全链条控制在阿里平台将变得无用武之地，现有的资源配置，将被阿里平台扭曲到不成比例，再想回头也已经没有机会。

当然也有人或许从这样的冲击发现机会。对于在某一环节有优势，或者在某一些区域有优势的企业将获得机会。比如在小范围内有优势的区域快递公司，比如部分线路有优势的物流公司，再比如某个流程有技术优势的专业操作团队，如善于运力管理的货航或快递公司，技术领先的分拣中心等等。在现有的业务模式下，快递公司都做全套，他们是很难插入一脚的，但是一旦发生以上所说改变，他们将有机会大展拳脚。

这里还不得不提各个快递公司开展的各种增值服务。许多人看待快递业务，只看到运费这一关。事实上增值服务，尤其是代收货款、保价费用等为众多快递公司贡献了大量的周转现金和业务收入。未来大部分增值服务将上移到阿里平台。如代收货款，收件派件公司都不一定一样，收的是圆通，派的是韵达，如何代收货款？ 比如保价，全环节都有可能出现问题，保费到底给谁，出了问题找谁。因此最终极有可能菜鸟将利用阿里的支付体系，将这些大部分收走。

说了这么多，有人说，都是我的个人猜测，也许马云没有想这么多，也许并不一定要将各个环节打散招标，只是如现在的物流平台一样，客户选择快递，阿里提供硬件支持。可是如果这样的话，马云大量投资中转中心的意义是什么？现有的快递公司每一家都有这样的中转系统。马云是投资给谁使用？如果骨干网络给快递公司使用，快递公司为什么要用马云的网络？而且如果不能形成干线的集中运输，如何能够大幅降低成本？如果不错峰，减少静待时间，如何大幅提高时效？如果要集中货物发挥规模优势，马云不去建立标准分配，如何实现？如果要分配订单，各公司运力有限，优势不同，为什么不在已经被阿里划好的环节上分节优化？

以上的猜想，即使不全部成真，但是快递由现在的客户自由选取，无人监管，无法插手，转变为马云直接或间接控制，快递公司对全链条的参与也将最终演变成分环节专业化竞争，这几乎是必然的结果。

马云将几大快递公司找来，给了一个象征性的股东身份。我个人认为合作是次要的，更重要的是安抚和战略欺骗。

1%象征性股权，是一个非常有意思的东西，试想今天的申通、圆通占了阿里系快递的2/3江山，顺丰不到10%，如何会出现相同的股份呢。为什么都给了这相同的1%呢。因为马云要对这5家一视同仁。如果都给了2%，快递就占了10%，已经达到复星国际的水平了，考虑未来平台对快递的冲击是一致的，这10%可能联合起来就能获得一个董事会席位，如果能联合其他几家，已经对马云战略造成较大的威胁了。而马云的开放式主张，又使得他绝对不可能对其中某一家偏心和偏爱。因而1%，就是一个象征性水平，5家联合起来也只有5%，成不了大事。1%是最好，2%就有了威胁，3%绝对不可能。有了这5个1%，马云可以大肆宣扬，做的就是快递而不是地产，做的是公开的平台，不是一家之私，获得极大的关注度和支持度。

但申通董事长近日直接表明，投资就是给面子，菜鸟与申通的理念与方案完全不同，还得加强自身的物流体系建设。可见快递公司非完全没有意识到威胁或者异常。我想快递公司之所以不会被马云忽悠住，因为马云的两个方向已经是确定的，时效大幅提升、价格还要继续下降，任意一个快递公司老总想到此都忍不住发寒。只是现在还是或多或少有人在怀疑马云到底能不能做到这两点，因而有人总是心存侥幸的想着，顶多是目前的阿里物流模式的一种改进，或者马云根本就是借此发展物流地产，意图在资本上捞一把。

 

的确马云说过自己不做快递，菜鸟注册业务也只有互联网，现在看来其业务确实只是信息的打通，数据的计算，路径优化。确实是一家互联网公司，没有做快递。但马云的梦想是改变商业形态，他认为要尽可能缩短生产者到消费者的环节。他用网购打垮了流通商，现在他又用互联网，将快递这个寄生行业的利润和话语权压到最小。最终实现他的商业理想。快递业去年超过1000亿元。无论是时效、费用、服务质量，都不让人满意，却又打不了，骂不得。只有真正将最惨烈的竞争引入，最严苛的标准加以执行，最直接的厉害关系加以诱导，这个行业将出现洗心革面的变化。

快递公司跟随马云这家互联网公司，击垮了多少传统商业巨头。今天马云终于将他那所向披靡的枪口指向了“自己人的头上”——快递，这“劳动力粗暴型”，一个最具传统特征的行业。

当然，这绝对不意味着快递行业就没有机会。马云说完成此项计划预计需要5-8年。如果快递公司在这期间加速提升，马云未必能完全实现自己的“阳谋”。我不知道快递公司战胜的机会在哪里，但是根据国家规划，2020年要至少两年快递公司收入超1000亿，数家超500亿。如果到时候单家公司的收入额能够超过1000亿，那个时候马云要驯服快递，要实现起来可能还需要用些手段。

想象一下吧，良好的物流与电商高速发展互相助力，2020年，这样一个叫菜鸟的网络，每日支持着价值300亿的包裹在同时运行！有冷链的、有生鲜、有3C，有大家电，在无数的机场、无数的高速公路，无数的铁路上奔流不息，像一个人体沸腾的血液，这是一幅多么宏伟的画面！

这样的事情，也只有马云能做。马云手握订单来源，而电商这块业务未来将绝对决定快递公司的生死繁荣，因而快递不得不就范。另一方面，马云的支付平台，又绝对是未来物流的不二之选。未来，物流商在上面竞标，收支运费，增值服务的开展，等等，一切资金流的往来可能全都要依靠支付宝这样一个非常成熟的平台，今天快递公司的支付系统都很可能边缘化。其次是马云的云计算能力。对线路的优化，对业务数据的分析，对快递公司系统的集成，都将是马云大数据战略的一环，也是阿里团队的强项。

最后，能忽悠到地方政府纷纷出钱出力，能够集合这么多家快递公司合作而不造反的，能让大家相信马云这个梦，也能相信平台公正性的，只有天才梦想家、演说家——马云。

马云在中国缺乏电商土壤的基础上，打造了阿里电商王国，在缺乏诚信基础上，打造了网络信用体系，今天又在中国物流如此低效的时候，又试图以一己之力，实现物流业新的塑造。他与阿里将个人或单个企业对时代的作用，如此清晰显著的证明体现。未来中国的电商发展果真能够领先于世界，马云则确实居功至伟。